超越战略性慈善
战略性慈善（strategic philanthropy）可以被视作对慈善事业进行“理性化”，要求效率和效果的潮流，其对推动慈善事业的发展起到了重要作用。然而，它的局限性随着实践的深入也变得越来越明显。本文将探讨涌现性战略（emerging strategy）作为一种新的方式来适应社会变化的复杂性。涌现性战略并不试图替代战略慈善，而是寻求不断演化的解决方案，有助于资助者更切合实际地解决问题。本文基于西方语境，其适用范围和阶段还请读者甄别。
插图：迈克·麦奎德（Mike McQuade）
在过去的二十年里，战略性慈善（strategic philanthropy）实践取得了显著的进展，然而，即使是最坚定的理论家和实践者——包括我们在内——也常常对结果感到失望。我们已经帮助数百位资助者和非营利组织制定明确的目标、数据驱动的战略、强化的问责制和严格的评估，而这些都是战略性慈善事业的核心原则，能够提高成功的几率。然而，当我们目睹资助者和他们的受资助者为实现其雄心勃勃的目标而苦苦挣扎，并常常以失败告终时，我们逐渐开始质疑战略性慈善事业的传统工具是否无法适应当今复杂世界中的社会变化的现实。对此，我们现在得出的结论是：如果资助者想要在应对社会的紧迫挑战方面取得更大的进步，他们就必须超越当今僵化的、预测性的战略模式，转而采用一种更加细致入微的涌现性战略模式（more nuanced model of emergent strategy），以更好地适应社会发展的复杂性。
基金会越是向战略性慈善靠拢，其局限性就越明显。尽管我们知道社会正向变化往往是不可预测的、多层面的和特异的，但按照当今的做法，战略慈善假定结果产生于可以预测、可归因和可复制的线性因果关系链。战略性慈善将资助者锁定在一个僵化的长期议程中，但实际上，实现任何特定结果的可能性（probability）和可取性（desirability）会随着时间的推移而减弱。僵化的评估试图在没有有效扩散模式的情况下孤立地评估单个干预措施的影响。而逻辑模型的强行简单化往往会误导资助者，使其忽视对现实事件发挥决定性影响的众多非营利、营利组织和公共部门之间的复杂动态及人际关系。
尽管存在这些缺陷，战略性慈善对于某些类型的问题还是有效的。复杂性理论家（Complexity theorist）大卫·斯诺登（David Snowden）描述了简单（simple）、难（complicated）或复杂（complex）问题之间的区别。简单的问题也可以是一个大计划，比如建设一家医院。尽管这并不容易，但它遵循一个广为人知的公式，即只要有必要的资源和专业知识，就可以非常准确地预测成本、时间表和最终结果。而难的问题，比如研制疫苗，可能需要多次尝试才能研制出成功的配方，而每一次尝试都是建立在先前的知识和经验基础上的，一旦找到合适的配方，就可以重复使用，结果同样可以预测1。
而复杂问题，如改善特定人群的健康状况，则完全不同。这些问题是动态、非线性和反直觉的。它们是以不断变化的方式相互影响的多种独立因素相互作用的结果。影响人口健康的因素不仅包括医疗服务的可用性和质量，还包括经济条件、社会习俗、日常饮食、遗传特征、家庭关系、天气模式和心理健康。这些因素的相互作用形成了一个因果关系的“万花筒”，能以不可预知的方式将一个系统的动能向不同方向转移。每项干预措施都是独一无二的，成功的项目不可能有信度地重复并获得同样的结果，而且从过去的努力中汲取经验并不一定有助于在未来取得更好的结果。
战略性慈善对简单和难的问题都有很好的效果，而绝大多数的慈善资金也正是针对这些问题的。许多资助者支持课外辅导等项目以及医院等机构，这有助于在不直接针对教育和健康等复杂社会问题的情况下减轻其（负面）后果。实际上，战略性慈善也强调必须从根上解决社会复杂问题，但却没有认识到这需要采取一种不同的、更加涌现性的方法。
洛克菲勒基金会（Rockefeller Foundation）就是一个成功利用涌现性方法解决复杂社会问题的慈善组织。从 2008 年开始，该基金会发起了一项为期五年、耗资 4200 万美元的倡议，旨在通过影响力投资刺激更多投资，从而“改善全球贫困和弱势民众的生活”。当时，影响力投资领域规模较小，组织混乱。在接下来的四年里，尽管经历了 2008-2009 年的全球金融风暴，但仍有 60 亿美元的新投资资本进入影响力投资领域。其中四分之三的增长可直接归功于洛克菲勒的努力，其有效地百倍利用了基金会的资金。该基金会还对美国、英国、加拿大和澳大利亚政府的政策产生了重大影响。国际发展机构也首次开始将影响力投资作为一种前景广阔的新工具。总之，洛克菲勒基金会在激活一场全球风潮中发挥了——一份评估报告所称的 ——“决定性作用”，而这场风潮即使在基金会转向更新形式的创新金融之后也仍在继续发展2。
洛克菲勒基金会在完成所有这些工作时，并没有在一开始采用正式的变革理论或预测具体成果的逻辑模型。相反，洛克菲勒基金会采用了一种涌现性的方法，即与数十家其他组织共同制定初始战略，加强了对其所追求的结果起决定性作用的全球生态系统，并在工作人员察觉到扩大积极发展的机会时不断修改其战略。
涌现性战略并不试图将复杂的问题过度简单化，也不会产生可以被规模化应用的“灵丹妙药”。相反，它催生了不断演化的、因时间、地点和参与者而异的解决方案。它有助于资助者根据不断变化的情况调整其活动，并让其他人作为合作伙伴参与进来，而不追求虚幻的控制感，从而使资助者的活动更切合实际并富有成效。这种战略既杂乱无章又富有挑战性，但对于基金会在社会向好发展中所能发挥的作用而言却要现实得多。在更详细地探讨涌现性战略方法之前，我们首先要了解为什么预测性模式常常无法在解决复杂的社会问题方面取得进展。
▍区分简单和复杂问题
1999 年，迈克尔·波特（Michael Porter）和马克·克莱默（Mark Kramer，本文作者之一）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表了《慈善事业的新议程： 创造价值》（Philanthropy’s New Agenda: Creating Value) 一文，提出基金会有机会也有责任在赠款所能“买到”的东西之外创造社会价值。我们建议，基金会可以通过选择最佳受资助者、向其他资助者发出信号、提高受资助者的表现以及推动其领域的知识和实践来实现这一目标。我们敦促各基金会提高战略眼光，将重点放在一系列明确而有限的目标上，开展全面研究，为如何以最佳方式解决问题提出假设，并制定以证据为基础的流程，从结果中学习。这些建议呼应并补充了其他前沿思想者所主张的战略性慈善事业的核心要素，在此前和此后，这些前沿思想者都为慈善战略知识体系的不断壮大做出了贡献。
然而，在这篇文章发表后的 15 年里，我们与客户合作的经验告诉我们，尽管这种指导对解决简单甚至难的问题很有帮助，但在解决复杂问题时却不够充分。我们随后在《斯坦福社会创新评论》上发表的三篇文章——《大胆领导》（Leading Boldly）、《催化慈善》（Catalytic Philanthropy）和《集合影响力》（Collective Impact）中，阐明了适应性领导、解决问题的方法和高度结构化的跨部门合作的必要性，而这些都是在复杂性条件下应对战略制定挑战的早期尝试3。其他思想者，特别是组织学习顾问帕特丽夏·帕特里奇亚（Patricia Patrizi），也探讨了在复杂性条件下战略性慈善事业的局限性，并提出了强调适应性实践的替代方法4。
基金会花费了大量时间和财力来解决简单或难的问题，而其中许多问题背后都蕴藏着更大的复杂问题。事实上，慈善事业的一些里程碑式的成就就来自于运用科学进步解决难题，比如亚伦·戴蒙德基金会（Aaron Diamond Foundation）努力开发出第一种成功治疗艾滋病的方法，或者洛克菲勒基金会等催生出 “绿色革命”的农业研究，据估计生产了满足超过 10 亿人的粮食。诸如此类的干预措施都是战略性慈善的胜利，它们拯救了许多生命，并影响了疾病或饥饿等复杂问题的严重程度和扩散范围，尽管它们未从根本上解决复杂问题本身。
许多基金会可以使用传统的战略慈善工具解决简单和难的问题，从而继续发挥良好作用。但遗憾的是，基金会很少能清楚地认识到简单和难的问题与复杂问题之间的界限。资助资源不足的学校并非易事，但这仍然是一个简单的挑战，因为只要有更多的资源——尽管通常并不足够——就有可能帮助学生取得成功。而提高教师的绩效则是一项难的挑战，因为教师的绩效受许多变量的影响，而我们也缺乏完善的教师教学质量衡量标准。不过，只要对最佳实践进行充分的研究，就可以确定、理解和改进基本的变量和衡量标准。
但是，当我们从培训教师的目标转向在整个教育系统中提高学生成绩的目标时，我们就完全从难走向了复杂。学生的成绩受到无数相互依存的因素的影响，如学校管理、经济和家庭环境、同龄人动态、榜样，甚至营养水平。单点干预措施可以解决其中一个或多个简单或难的问题，但基金会在试图扩大其成功规模时，不可避免地会遇到复杂性。通过在整个系统中推广采用新的干预措施来扩大干预规模本身就是一项复杂的挑战。每所学校都在其资源、历史、领导力、社会动态和其他无数因素决定的独特环境中运作，这些因素阻碍了将一所学校的解决方案重复地用在其他学校。这也是资助者经常能够成功启动干预措施，但却很少能够将其规模化的原因之一。
从提高教师教学质量到改善教育成果，或从单一的成功到系统的进步，这似乎只是一种更能激发基金会雄心的方式。但是，当基金会认真对待其目标的实现并试图衡量其进展时，他们会发现这两个目标之间的差异是巨大的，传统的慈善战略和评估方法不再能够产生预期的结果。不过，战略性慈善的核心要素仍然有用：明确的目标、深入的研究、关于如何解决问题的假设以及从结果中学习的方法，这些都能增加成功的几率。但是，认为基金会可以根据简化的逻辑模型对复杂的系统进行干预，并期望实现其预期结果的想法，造成了一种错误的希望，误导了战略的制定和执行。
要在复杂的社会问题上取得进展固然困难重重，但基金会远比其他机构更适合这样做，因为基金会的运作时间跨度长，内外部的压力相对小。然而，对于许多基金会的领导者和理事会成员来说，处理复杂问题的难度令人担忧。根据我们的经验，大多数处理复杂问题的基金会都会竭力避免在工作中理解或考虑这种复杂性。他们的行为完全可以理解。管理慈善基金的责任使人们自然而然地希望有明确的时间范围和可预测的结果，这些结果可以被评估并直接归因于资助者的干预。那些将其雄心限制在复杂挑战的简单或难的维度上的基金会将能够在这些限制条件下运作。
然而，试图直接解决复杂问题的基金会则需要一套新的工具。它们还需要在经历明显的进步和挫折时，有能够承受不确定性的领导力和长期追求目标的决心。
▍从预测性战略到涌现性战略
为了应对复杂问题的不确定性，慈善领域需要从慈善战略的预测模式转向更适合社会变化复杂性的涌现性模式。麦吉尔大学管理学教授亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是最早捕捉到“既定战略与复杂现实相碰撞从而引发战略演变”这一动态的人之一。明茨伯格称之为“涌现性战略”5（见下文“涌现性战略如何发挥作用”）。
涌现性战略假定，随着时间的推移，当最初的意图与不断变化的现实相碰撞、相适应时，就会形成真正的战略。“涌现”一词意味着一个组织正在学习什么在实践中有效。组织如果有意识地研究其战略如何在周围事件的背景下发挥作用，就会了解到其预期战略的哪些部分没有实现，哪些部分是经过深思熟虑的，哪些部分是涌现出来的——即组织自身行动和他人行动的结果——从而形成真正实现的战略。而这一新实现的战略将继续演变，既包括深思熟虑的战略，也包括涌现性战略。
涌现性战略是严谨性和灵活性的结合，因为它从本质上对采用战略的组织提出了既严谨又灵活的挑战。涌现性战略仍然要求有明确的战略意图来指导资助者的行动，但它承认具体的结果是无法预测的。涌现性战略慈善家将不断努力对变化的环境做出反应，因此，必须用灵活而有质感的框架，如系统图（system maps）取代线性和单一维度的逻辑模型作为明确战略的主要手段。涌现性战略还要求不断“感知”环境，以确保将资源用在机会最大的地方。通过“感知”，还能更直观地了解系统各部分之间的关系是如何随着意外干预和外部事件的发生而发生变化的。
涌现性战略容纳了复杂理论（complexity theory）的三个核心原则，这些原则必须贯穿于战略性慈善事业的下一步发展中：共创战略（co-creating strategy）、起作用的正负向吸引因子（working positive and negative attractors）以及提高系统适应性（improving system fitness）。
包括资助者在内的所有参与者都是系统的参与者。一个组织的行为会影响其他所有组织。因此，战略必须是共创的，必须在多个组织之间共同演化，而不是单独制定。
虽然复杂系统并不遵循可预测的模式，但系统内的能量源或趋同源（即吸引因子）是可以被观察和被影响的。资助者可以放大使系统朝着目标前进的正向吸引因子，或抑制使系统偏离预期目标的负向吸引因子。
在复杂系统中，一次性解决方案的价值往往是有限的，因为它们无法推广或产生可复制的结果。相反，提高整个系统的适应性——改善所有参与者（不仅是受资助者，还包括基金会本身在内的其他组织）的知识、效率和应变能力——是支持可持续积极变化的更有力的方法。提高适应性使系统中的任何地方都能产生解决方案，以应对当时的情况。
这种涌现性战略模式和复杂科学的原则听起来似乎完全超出了当今战略性慈善事业的能力范围。然而，我们已经看到一些基金会在寻求解决复杂问题的过程中，从预测性战略转向了涌现性战略。在接下来的章节中，我们将审视三家基金会作为例子，是如何通过共创、运用吸引因子和提高系统适应性来探索涌现性战略的前沿的。
▍共创战略
复杂的问题及其解决方案不仅受到受资助者的影响，还受到许多不同的非营利、营利组织的影响和公共部门的监督，每个实体都在践行自己的战略。任何资助方都不能迫使所有其他参与者遵循其首选战略。这就是为什么战略必须由多个组织共同制定、共同发展，而不是独立形成。
洛克菲勒基金会开发影响力投资领域的努力为基金会如何共创战略提供了一个很好的范例。从一开始，洛克菲勒基金会就与基金会以外的数十位领域领导者密切合作。负责领导这项工作的项目官员安东尼·巴格-莱文（Antony Bugg-Levine）首先于2007年在洛克菲勒基金会的贝拉焦会议中心（Bellagio conference center）召集了该领域的领导者，“影响力投资 "一词以及开展这项活动的建议就是在那里首次提出的。2008 年召开的第二次会议共同制定了战略框架，为基金会及其盟友建设该领域提供了指导。6这种共同制定战略的做法不仅使基金会为自身制定了更有力的战略，而且还影响了其他组织的战略，使他们看到了许多从彼此的努力中获益并相互支持的机会。
在该倡议的整个实施过程中，战略一直在不断发展。有 30 家不同的组织成为基金会的核心盟友，并通过其理事会、委员会和成员资格，建立起了一个相互联系、相互重叠的密集关系网。这些核心盟友，以及另外 70 家支持这项工作的组织，包括来自各行各业的受资助者和非受资助者：营利性和非营利性投资基金，非营利性组织和协会，研究机构、大学和咨询公司，其他私人资助者，金融中介和机构，国际发展组织，政府机构，甚至还有美联储（US Federal Reserve）。
洛克菲勒基金会的项目人员与这个组织网络共同工作的时间远远多于直接获取资助的时间。他们还作为系统内的参与者，通过会议演讲、私人会议和媒体采访等方式推广影响力投资。此外，基金会还认识到有必要创建一个可以留存的组织——全球影响力投资网络（Global Impact Investing Network），以便在基金会自身角色逐渐弱化的情况下，继续开展宣传、动员和协调该领域的工作。巴格-莱文继续发挥着领导作用，从基金会转到了非营利金融基金（Nonprofit Finance Fund），并与他人合著了一本关于影响力投资的书。
洛克菲勒基金会还通过与世界各地的主要发展机构、政府机构和其他基金会建立联系，充分发挥其在更广泛联盟中的参与者作用，从而获得了意想不到的收益。毫无疑问，基金会是推动该领域蓬勃发展的动力，但它只是众多相互依存的组织中的一个参与者，共创共享战略，并实现共同目标。
▍运用吸引因子
复杂系统是不可预测的，但它们的动能确实呈现出规律。通过密切关注，我们可以识别系统内的能量何时朝着特定的方向移动，在系统动力学中，这就是所谓的吸引因子。在社会系统中，吸引因子可以是人、想法、资源或事件，它们会引导系统朝着或偏离资助者的目标前进。这些吸引因子不一定可以被预测或复制，但资助者和其他试图影响复杂系统的变化推动者可以感知到这些吸引因子的出现，并采取行动放大或抑制其影响，以增加系统向其预期结果转变的可能性。
参与政策倡导的资助者非常了解这一概念。我们无法可靠地预测某项干预措施是否会产生预期的政策变化，但我们可以感知环境中不断变化的正向能量或负向能量来源，从而为及时发挥杠杆作用创造机会。这种在无法确定结果的情况下感知并利用机会的概念，正是涌现性战略的核心所在。
洛克菲勒基金会向涌现性战略的转变也遵循了类似的路线，从可预测的干预到感知和放大系统内的动力。当朱迪斯·罗丹（Judith Rodin）成为洛克菲勒基金会的主席时，她意识到，在基金会成立的第一个世纪中一直行之有效的战略慈善方法已不再适合现代的现实。用她的话说，“作为一个基金会，我们所能提供的增值（value-add）与 75 年前大不相同。那时，我们是在填补空白，我们必须实地建立自己的实验室，从事基础科学、交付和整个价值链的工作，以创建一个解决方案。今天，基金会的资源最有用的是在已经开展的活动中重新连接现有参与者之间的联系……利用已经在发生的变化”。
▍建立关系信任
提高系统适应性的一个经常被忽视的因素是关注人与人之间的互动和关系动态，这是复杂系统进化和适应能力的核心所在。战略慈善事业的预测模式经常假定，提供更好结果的合理解决方案会自动得到整个系统的接受。在解释项目和干预措施最终成功或失败的原因时，系统中组织和个人之间关系是否健康往往是缺失的一环。这一点也适用于简单和难的问题，只是对于复杂问题，其影响力要大得多。
现任卡内基教学促进基金会（Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching）主席的安东尼·布里克（Anthony Bryk）在芝加哥学校研究联合会（Consortium on Chicago Schools Research）工作了十年，研究了芝加哥 400 所小学中不断变化的关系动态质量。这项工作促使布里克和他的同事们创建了一个名为“关系信任”（relational trust）的指标，用于对学生、教师、家长和校长之间的沟通（social exchanges）进行分类。
他们发现，构成学校社区日常生活的无数沟通融合成了独特的社会模式，并可以产生重大的“全组织范围内的”（organization-wide）成果。例如，在关系信任度较高的学校中，集体决策更容易得到教师的广泛认同。相反，如果缺乏信任，即使是幼儿园毕业典礼安排这样简单的问题，也会引发持续的争议。牢固的关系信任也使得改革措施更有可能在全校推广。最终，布里克及其同事发现，与课程设计或新的教学实践等其他维度相比，关系信任水平是区分有所改进的学校和无改进学校的更有力因素。在关系信任水平不断提高的学校，学生的阅读和数学学习成绩在五年内分别提高了 8% 和 20%。
关系动态是复杂社会系统中的干预措施难以预测的主要原因之一。它们解释了为什么建立系统适应性可以加速扩散有实证依据的解决方案，以满足特定的情景需求。
对“正在发生的变化”加以利用的过程，就是对放大积极吸引因子的一种描述。对于洛克菲勒基金会来说，要发现这些吸引因素，就需要开发各种更贴近实际的感知机制。罗丹说： “我们创建了一个具有‘探照灯’功能的搜索单位，为发展中世界具有更细致、更有质感视角的机构和实体提供资金，以便我们可以从中学习”。正是这样的感知机制首次显示了影响力投资不断增长的势头和潜力，并在整个项目过程中不断指导基金会如何放大积极的转变、抑制消极的转变。
尽管洛克菲勒影响力投资倡议没有正式的变革理论，但贝拉焦会议就四个预期成果达成了共识，这四个预期成果在整个五年的工作中充当了灵活的指导框架：催化集体行动平台（catalyzing collective action platforms）、发展行业基础设施（developing industry infrastructure）、支持中介机构的规模化发展（supporting the scaling of intermediaries），以及在以后的几年中促进研究、宣传和政策转变（contributing to research, advocacy, and policy change）。这些目标的灵活性在为基金会的工作指明方向的同时也留有余地，以便根据情况需要适应不断变化的环境。
尽管这些预期成果始终未变，但洛克菲勒的资源在该倡议的四年期内发生了巨大变化。在头两年，基金会将 70% 的资金集中用于扩大领头中介机构的规模，如Acumen。随着之前处于倡议边缘的组织开始更多地了解影响力投资，项目团队更加重视能够吸引新参与者的研究、能够为其他组织提供新参与方式的集体行动平台，以及更有可能成功的倡导工作。事实上，基金会在最后三年将 75% 的资金转移到了这些领域。同样，基金会最初将机构投资者作为实现规模化的合理方式，后来则将重点放在了高净值家庭（high-net-worth families）上，因为这些家庭似乎更愿意尝试影响力投资。
到 2010 年，项目人员意识到，起初被忽视的公共政策转变其实是该战略的重要组成部分。受金融危机影响，美国奥巴马政府、英国布莱尔政府和卡梅伦政府都对政策转变持开放态度，并在导向上与影响力投资方法保持一致。项目人员认识到这是一个可以放大的新吸引因子，由此进行资源转移，成立了影响力投资政策委员会（Impact Investing Policy Committee），最终促成了超过 20 亿美元的政府资助。这一机遇是在项目开始时无法预料的，因为当时的形势与现在大相径庭，但基金会随着时间的推移，在调整方法的过程中，通过敏锐地捕捉在系统内放大或抑制吸引力的机会，产生了巨大影响。
▍提高系统适应性
涌现性战略侧重于加强能够产生解决方案的系统和关系，而不是构建解决方案本身。一个系统适应环境并最终实现目标的能力取决于整个系统的整体 “适应性"7。它的成功并不取决于任何单一的配置，而是取决于其对不断变化的环境和最终目标的适应性。一个系统的整体适应性由许多方面构成，其中包括：各部门内部和部门之间对成功的共同愿景，这种愿景有助于相互促进的创新；各组织和个人之间的积极关系，这种关系有助于有效做法的推广；定期沟通；系统内参与者根据不断变化的条件调整其做法的应变能力。系统适应性还包括参与者之间的一致程度和关系信任，这可以加快新理念的采用。(见上文 “建立关系信任"）。
纽约市前市长迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）利用他的办公室和基金会解决气候变化问题的方式就是一个很好的例子——说明了在实践中如何提高系统适应性。除了为纽约市的具体干预措施提供资金外，他还注重在他的同僚——全球各大城市的市长中——培养系统适应性。
▍如何转向涌现性模式
大多数基金会在从预测模式向涌现性模式转变的过程中，都需要在战略制定、组织架构、影响力评估以及领导力和文化发展等方面做出相应调整。下面，我们将对这些领域中可能出现的一些改进提出建议。
战略制定框架和程序 | 当今的战略制定活动往往没有考虑到复杂系统的动态性，没有考虑到影响问题的参与者之间的相互依存关系，也没有充分重视加速或阻碍变化的人为动力。没有任何一个决策框架可以捕捉到复杂系统的所有动态。然而，更多地使用系统地图、利益相关者网络分析、文化框架和故事框架（如情景规划），再加上假设检验和原型设计（通过以人为本的设计等方法），可以为解决复杂问题的战略决策提供更有用的框架。
组织结构和系统 | 当今许多基金会中存在的指挥和控制管理结构无法用来实施涌现性战略，取而代之的应是更加灵活的问责结构，允许工作人员根据情况需要采取主动行动。这就意味着，理事会必须继续制定目标和预算，但不能期望员工遵循一个详细的、结果可预测的多年期计划。这也意味着评估方法必须采取发展性方法（take a developmental approach），注重学习和感知机会，而不仅仅是评估具体干预措施的成果。基金会还必须投资于坚持不懈的“感知”活动—发展能力、结构和系统，以获取各种力量是如何相互交叉和相互作用的。积极的感知需要在获得捐赠之外花费时间。为了确保做到这一点，基金会可以为员工留出专门的时间，让他们不仅反思受资助者的情况，而且反思影响战略的更广泛条件——探寻由于众多参与者相互依存而以意想不到的方式引起涟漪的行动或事件。
领导力与文化 | 在极为复杂的情况下，成功的领导力更看重探索而非确定性。有效的涌现性战略领导者必须有能力创造环境和文化，使真正的学习、反思和发展得以实现。领导者必须建立一种文化，不断邀请员工、受资助者和其他系统利益相关者参与合作解决问题。有助于揭示复杂性的调查线索包括：其他资助者的所作所为对我们工作的生态系统有什么影响？非受赠方的组织对我们的干预措施有何反应？哪些意料之外的干预措施和外部事件正在改变我们的工作环境？
布隆伯格是在 2009 年 12 月参加一次市长会议时想到这个办法的。当哥本哈根 15 国气候变化会议陷入僵局时，来自世界上二十几个最大城市的市长们在附近的帐篷里举行了会议。该组织最初由伦敦市长和其他七个城市的市长组成，名为“C-8”，后来逐渐发展壮大，更名为“C-40”，截至目前已包括 63 个主要城市的市长。这些城市的市长们也非常关注气候变化，毕竟全球 80% 的温室气体排放都来自城市。但在那个冬日，最令市长们印象深刻的是，尽管大雪纷飞，天色昏暗，但每三个丹麦人中就有一个人骑着自行车在专用自行车道上上下班。看到这一现象，许多市长想方设法让更多的市民离开汽车，骑上自行车。伦敦市长决定回去后建设自行车道，布隆伯格也决定建设自行车道，洛杉矶在第二年增加了 330 英里的自行车道，而里约热内卢和圣保罗意识到自行车不仅能减少污染，还能让那些穷得负担不起公共交通费用的人通勤，因此他们也增加了自行车道。三年内，全球 34 个城市增加了数万英里的自行车道。但这仅仅是个开始。
布隆伯格看到了 C-40 的力量，决定增强该系统的适应性。布隆伯格慈善基金会（Bloomberg Philanthropies）每年向 C-40 提供 600 万美元的资金，使该组织的预算增加了两倍，工作人员增加到 43 人。C-40 团队开始与市长们，特别是他们的工作人员密切合作，协调他们的工作，汇集他们对哪些举措行之有效的知识，相互展示如何利用市长的影响力，通过控制交通、公共交通、建筑规范、公用事业、公园等来减少碳排放。如今，所有 63 个城市都制定了气候行动计划，它们总共采取了 4734 项独立的气候行动，有望在 2030 年前将二氧化碳年排放量减少 13 亿吨，以每年 900 万美元的预算而言，其全球影响力令人惊叹。在这种情况下，布隆伯格基金会的杠杆作用来自于提高系统的适应性，而不是资助、评估和复制单个解决方案。通过分享知识、比较结果和激发竞争本能来改善系统内的互动和关系，这正是推动大量因地制宜的气候变化解决方案不断涌现的原因。
▍指南针而非地图
涌现性战略在洛克菲勒基金会和布隆伯格慈善基金会是一种相对较新的做法，而 J. W. 麦康奈尔家族基金会（J. W. McConnell Family Foundation）在其许多项目领域实施涌现性战略已有近二十年的历史。麦康奈尔基金会是加拿大最大、历史最悠久的私人家族基金会之一，其项目领域涉及健康、教育、社区发展、可持续食品系统、移民融入和艺术。
基金会摒弃了过于重视细节的、繁琐的战略计划。麦康奈尔的项目和运营总监约翰·卡利（John Cawley）指出，这并不意味着员工和理事会没有强有力的战略指导。卡利说：“区别在于指南针和地图。地图假定你所经过的地形是有人曾经走过的”。而指南针能让人朝着最终目标前进，不管旅途中是否出现意外障碍和弯路。迈出的每一步都是根据过去的经验和当时独特的环境组合当下决定的。虽然道路未知，但目标明确。正如洛克菲勒基金会负责倡议和战略的副主席齐亚·汗（Zia Khan）所解释的那样，“目标明确，战略才能灵活”。
麦克康奈尔基金会的 “体育促进发展”（Sports for Development）项目就采用了这种兼具目的性和灵活性的方法。研究发现，体育运动是在儿童和青少年中建立社会资本和社区韧性的强大力量，尤其是在缺乏实力雄厚的学校和课后活动的贫困社区。根据这项研究，麦康奈尔在基金会内部设立了一项名为“体育促进发展”的倡议，并立即与其他人联系，共同制定战略。考利表示：“第一件事就是不要以为只有我们才能制定计划，计划要由我们召集的人共同制定。当共同制定战略时，会更紧张，但最终也会更有趣。”
麦康奈尔的工作重点不仅是支持具体的组织，而且还投资于系统适应性，在该领域的参与者之间建立连接组织，加速集体知识共享和问题解决。在整个倡议过程中，出现了许多意想不到的机会，例如指出联邦慈善法的限制、创建“体育促进发展”网络平台、为组织和网络提供培训以及支持新商业模式的发展。
为了在社区和国家体育领导者之间建立更有效的联系，麦康奈尔支持了“体育事务小组”（Sport Matters Group）——一个由 30 多个体育组织组成的网络，这些组织与市政当局、学术界、理事会和其他地方实体合作，共同促进社区体育活动的开展。该网络还合作共同开展有关健康生活方式价值的研究，并倡导将体育作为鼓励全国社区发展的一种手段。因此，加拿大各地致力于青少年发展的体育组织现在都成为了一个更强大系统的一部分，在这里他们能够共同学习有效的方法，并发出一致的声音。基金会的投资获得了非凡的回报。2008 年经济衰退导致联邦政府出台经济刺激计划时，“体育事务小组”已经组织起来，倡导在贫困社区建设体育基础设施。据估计，约有 30 亿美元因此投入到体育设施的建设或翻新中。
▍勇敢新世界
阿尔伯特·爱因斯坦曾说过：“一切都应尽可能简单，但不能过度简化”（ “Everything should be made as simple as possible, but not simpler.”）。在战略慈善事业孜孜以求变得更加规范和严谨的过程中，人们倾向于要求并强加简单的解决方案来解决复杂的问题。因此，今天采用战略慈善的基金会的理事会和员工决策结构、组织设计、评估方法和领导风格，在很大程度上都是以制定和实施简单的解决方案为基础的。在复杂的情况下，员工和理事会需要的是在动态指南针的指引下，不依赖静态地图，采取细致入微的措施来解决问题的能力。要使涌现性战略站稳脚跟，就必须改变战略慈善事业的组织方式。(参见上文“如何转向涌现性模式”）。
当我们重新思考战略慈善事业以解决复杂问题时，我们可以从科学和商业中汲取有益的见解，这些领域也曾以不同方式影响过早期阶段的战略慈善事业。如果说战略慈善事业首先借鉴了物理学以建立明确的因果关系，那么我们现在必须借鉴生物学以理解相互依存的系统和进化过程，在这一过程中，成功取决于不断的适应。我们从商业领域借鉴了商业管理原则，将更多的纪律融入我们的工作。现在，我们必须借鉴行为经济学，因为它揭示了支配人类许多不太理性行为的心理因素。
随着战略性慈善事业从预测性战略转向涌现性战略，我们看到了使员工和理事会能够更清楚地认识到他们与目标服务群体之间的相关性和联系的巨大潜力。然而，我们也认识到，对于那些选择追求涌现性战略模式的组织内部的个人而言，所面临的要求也是艰巨的。这项工作需要大量的谦卑与执着、反思与持续行动、对变化的开放与对目标的执着。在开展所有这些工作时，必须秉承战略慈善事业和评估工作最初为该领域带来的严谨分析和诚实评估的承诺。对这些品质的需求可能需要新型人才来开展战略慈善工作。或许，这也将在更大程度上激发当今战略慈善事业从业者的相关品质。
这种演变有许多不确定因素，但也有许多令人兴奋和充满活力的因素。如果你从事战略性慈善事业，并计划采用涌现性战略作为你的方法，我们预计你可能会面临前所未有的挑战。我们也希望你能接触到更多经历过同样挑战的人。不要退缩，要振作起来。我们可以从莎士比亚的《暴风雨》（这个词用来形容当今世界的现状再恰当不过了）中不屈不挠的女主角米兰达身上寻找灵感。她是犹豫的，但又被一种新的生活方式所吸引，她惊奇地喊道：“哦，勇敢的新世界，这里竟然有这样的人！”
注：2014 年 6 月 16 日，本文在原纸质版的基础上进行了修改，在文章正文和注释中增加了对帕特里夏·帕特里齐（Patricia Patrizi）著作的引用。
注释：
1 在《斯坦福社会创新评论》2004年冬季刊的《大胆领导》（Leading Boldly）一文中, 我们区分了技术问题和适应性问题（technical and adaptive problems）——这是罗恩·海菲茨（Ron Heifetz）提出的平行区分方法——其中技术问题类似于大卫·斯诺登提出的简单问题和难问题，而适应性问题则相当于复杂问题。
2 对洛克菲勒基金会影响力投资倡议的描述以及对其影响力的评估主要来自独立评估：E.T. Jackson and Associates Ltd., Unlocking Capital, Activating a Movement: Final Report of the Strategic Assessment of The Rockefeller Foundation’s Impact Investing Initiative, March 2012.
3 又见Fay Hanleybrown, John Kania, and Mark Kramer, “Channeling Change,” www.ssireview.org, Jan. 26, 2012; and John Kania, “Embracing Emergence,” www.ssireview.org, Jan. 13, 2013; 进一步探讨了集合影响力与复杂性之间的关系。
4 出于特定相关性：Patricia Patrizi, Elizabeth Heid Thompson, Julia Coffman, and Tanya Beer, Evaluation Roundtable, “Eyes Wide Open: Learning as Strategy Under Conditions of Complexity and Uncertainty,” The Foundation Review 2013 Vol 5:3, pp 50-65. Also note: Patricia Patrizi and Elizabeth Heid Thompson, “Beyond the Veneer of Strategic Philanthropy,” The Foundation Review 2011 Vol 2:3, pp 52-60.虽然我们的研究结果与帕特里齐及其同事的研究结果一致，但我们是在撰写文章之后才了解到这项工作的。我们建议任何对这一领域感兴趣的人参考这一研究成果。
5 Henry Mintzberg, Sumantra Ghoshal, and James B. Quinn, The Strategy Process, Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1998, paperback, revised.
6 E.T. Jackson and Associates Ltd., Unlocking Capital, Activating a Movement, March 2012.
7 Brenda Zimmerman, Learning about Complexity Science, North American Primary Care Research Group. Resources, 2009.
约翰·卡尼亚是 FSG 的常务董事，负责公司的咨询业务。他曾在美世管理咨询公司（Mercer Management Consulting）和企业决策公司（Corporate Decisions Inc.）担任咨询师。
马克·克莱默是 FSG 的共同创始人和常务董事，也是哈佛大学肯尼迪政府学院的高级研究员。他曾担任风险投资公司 Kramer Capital Management 的总裁。
帕蒂·拉塞尔是 FSG 的董事，负责推动慈善事业。她曾在生物技术公司 Biogen Idec 担任业务规划经理。