企业捐钱非营利花钱？这种二分法过时了
如今，企业与非营利组织不再各行其道，而是针对面临的问题，出现了许多合流（convergence）趋势，如价值创造、利益相关方管理、组织结构和资本动员等，这种趋势为双方带来了巨大的发展机会。今天我们共同回顾一篇“旧文”，再次梳理这种新的思维方式，它强调从系统角度思考、拥抱新的组织形式并深化利益相关方的关系。在融合的时代，我们需要深入理解企业和非营利组织的运作模式，探索更有效的学习与合作方式。
在20世纪60年代，企业和非营利组织在不同的轨道上前行，彼此之间井水不犯河水。例如，IBM 绝大多数男性员工可能会在假期期间向Goodwill（编者注：这是一个非营利组织，是世界上最大的慈善商店。慈善商店指接收、处理和销售市民等捐赠的闲置物品，将义卖所获的收入用于帮困救助等服务的机构）进行捐赠，或者在周末为童子军（Boy Scouts）做志愿者。但到了周一上午，员工们又重新穿上蓝色西装，系上红色领带，准备扩大公司的利润。就Goodwill和童子军而言，他们很乐于见到这些捐赠和志愿者，但除此之外，他们对IBM或其他任何企业并未抱有更多期待。
然而，在20世纪70年代到21世纪初的30年间，这一切都发生了变化。企业和非营利组织的道路不仅交叉，而且已经聚合在了一起。20世纪70年代，随着环保人士呼吁采取更多对地球友好的做法，企业开始倾听非营利组织的意见，尽管他们并不情愿。随后，20世纪80年代迎来了玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）、罗纳德·里根（Ronald Reagan）的上台，以及私有化和政府社会服务的削减。肩负着在资金更为短缺的条件下为世界提供公共性服务的重任，非营利组织必须变得更有创业精神、更有效率、更专业，因此他们开始向企业寻求管理模式方面的经验。与此同时，企业开始增加社会贡献，甚至开始提供商业化的社会服务，如医疗保健、儿童保育、老年人护理、教育和监狱管理。
接下来是20世纪90年代的“电子通信革命”，它不仅使违反环境法和劳动法的行为成为世界各地的关注焦点，而且还帮助消费者组织起来反对违规的企业和政府部门。进入21世纪后，商业和行政部门都出现了一系列丑闻，使得捐助者和股东都要求其逐渐提高运营的透明度。
来到2007年，此时的企业和非营利部门有很多共同点，以至于有时很难区分。IBM与非营利组织Women in Technology合作 ，共同举办针对中学生的工程训练营（engineering camp），并已成为全国卓越公共教育的倡导者。尽管Goodwill仍然是在接受捐赠的慈善机构，但它已成为一家蓬勃发展的企业：Goodwill可以从近2000家商店中获得22.1亿美元的收入，使其成为2003年美国十五大折扣零售商之一。
IBM 和Goodwill的案例并不是孤例。从我们的研究中发现，非营利组织和企业的融合比大多数人想象得更快、更广泛、更深入。通过我们在美国和欧洲的研究，以及我们与拉丁美洲和西班牙社会企业知识网络（Social Enterprise Knowledge Network，SEKN）的合作1，我们看到，非营利组织和企业之间存在许多融合领域。在本文中，我们探讨了四个最重要的领域：价值创造、利益相关者管理、组织结构和资本动员。这样多方面的融合不仅为改善非营利组织和企业，也为改善整个社会创造了机会。然而，要抓住这些机遇，就需要一种新的管理思维。
▍价值创造
早在20世纪60年代，人人都知道非营利组织创造社会价值，而企业创造经济价值。但这种二分法已不再适用。由于非营利部门的成长超过了其资金的增长速度，非营利组织不断开辟新的途径，通常是通过创建创收业务来填补其资金缺口。例如，墨西哥最大的慈善组织Nacional Monte de Piedad就通过经营当铺来增加收入。而在美国，基督教青年会网络报告称，2005年他们的收入达到50.6亿美元，其中的大部分来自健康与健身、儿童保育和露营服务。事实上，包括西北大学伯顿·韦斯布罗德（Burton Weisbrod）在内的一些批评者认为，非营利组织不公平地侵占了商业领域。
根据莱斯特·萨拉蒙（Lester Salamon）及其同事的著作《全球民间社会概述》，在全球范围内，非营利组织57%的收入来自于销售服务和商品，只有13%的收入来自私人捐赠。一些非营利组织的收入甚至超过了营利性组织和公共部门，例如巴西的一家非营利组织巴伊亚州小规模农民协会（Associação dos Pequenos Agricultores do Estado da Bahia，APAEB），其宗旨是提高巴伊亚州剑麻种植者的生活水平。营利性公司无法在巴西这个相对贫困、干旱的地区创造商机，因此，巴伊亚州小规模农民协会决定自己创造商机。该组织首先协调数百家剑麻种植个体户的生产，然后扩大到运输和加工纤维，最终开始生产剑麻绳、地垫和地毯。经过二十多年的运营，巴伊亚州小规模农民协会为这个拥有两万人口的城市创造了3900个工作岗位，并使该地区的人均收入增加了两倍。同时，该组织的自有资产也从4000美元增至900万美元。现在，他们为当地经济注入的资金比当地政府还多。
与此同时，企业正越来越多地承担起社会责任，因其认为这对企业有利。例如，据星巴克估算，积极承担社会责任为其节省了约3600万美元——约占2001年净收入的 20%——因为该公司的社会责任项目有助于保持员工的忠诚度，从而降低了人员流动带来的成本损失。2户外服装公司添柏岚（Timberland）认为，为员工提供带薪休假以开展社区服务可以吸引、培养、激励和留住优秀人才。
美国和全球的数据反映出，企业对社会责任的承诺日益增长。目前，几乎所有财富500强企业都进行慈善捐赠，其中25%的企业将社区服务和社会进步纳入其使命或价值宣言中。根据世界银行独立评估小组的赞助商报告（IEG Sponsorship Report），2005年，美国企业向非营利组织捐赠了超过120亿美元，并在与非营利组织相关的慈善营销项目中投入了16亿美元，比2000年增长了33%。目前，全球约有475家企业使用最流行的企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）报告工具——全球报告倡议（Global Reporting Initiative，GRI），还有许多企业使用300多种其他的工具来报告企业社会责任。
墨西哥跨国水泥公司Cemex就是一个成功将社会行动融入商业战略的企业典范。通过名为“Patrimonio Hoy”的信贷储蓄项目，Cemex帮助低收入家庭以平时三分之二的成本和三分之一的时间建造了自己的混凝土房屋。此举不仅有效缓解了墨西哥的住房拥挤问题，还帮助Cemex开拓了一个稳定且潜力巨大的新市场。
当非营利组织和企业同时创造社会和经济价值时，他们面临着共同的挑战：如何平衡这些有时会相互竞争的目标。在Intermón Oxfam（乐施会的西班牙分会），该组织的创收部门常常与社会服务部门的意见不一致。创造收入的一方必须争取企业建立善因营销伙伴关系（cause-marketing partnerships），而服务社会的一方则必须监督甚至谴责企业不良的社会表现。传播和营销经理泽维尔·马斯洛伦斯（Xavier Masllorens）表示，双方之间由此产生的张力“令人筋疲力尽”。
在利润至上的世界中，西班牙服装集团Inditex也认识到，将社会和经济需求整合起来并非易事。在20世纪80年代前后的十几年间，Inditex的业务扩展到五大洲45个国家，并将大部分生产外包给低成本国家。为了解决供应链中和劳动者及环境相关的问题，Inditex创建了企业社会责任部门，采用了全球报告倡议指南（GRI guidelines），并与当地非营利组织合作。尽管Inditex的初衷是积极的，但其企业社会责任部门员工与采购人员之间却经常发生矛盾，采购人员总是追求更低的价格和更短的交货期。
为了协调价值创造的两个方面，非营利组织和企业之间仍有许多需要互相学习的地方。非营利组织必须向营利性组织学习如何通过更专业的流程来建立财务上可持续的组织。例如，非营利组织智利安全协会（Chilean Safety Association，ACHS）就广泛借鉴了营利性部门的经验。“我们与企业的唯一区别在于，我们不必向股东分配利益，但我们一直在寻求提高效率。” 智利安全协会首席财务官马里·布拉沃（Mario Bravo）表示。在改善智利工作场所安全问题的使命下，智利安全协会使用平衡计分卡（balanced scorecard），并定期举办战略规划会。这些做法使该协会能够赚取盈余收入，然后将其再投资于培训、技术和基础设施。其首席执行官爱德华多·恩杜拉加（Eduardo Undurraga）表示，战略性的规划方法使智利安全协会实现了业务多元化，稳定了现金流，并帮助其度过了1982年严重的经济衰退。
反过来，企业必须向非营利组织学习如何创造和衡量社会价值。在我们采访的公司中，有一半没有为其社会创业活动制定明确的使命宣言。即使部分企业存在相关的宣言，大多也并未具体说明其受益人或要解决的具体问题。如果没有明确的使命宣言，组织往往无法实现社会正向变化，更不用说衡量这一变化了。
Inditex 就是这样一家公司，它不仅有明确的使命宣言，还有适用于所有生产、分销和销售业务的行为准则。Inditex 还使用一个复杂的记分卡（该公司称之为“企业 DNA”），根据社会和环境因素（而不仅仅是价格）对其1900家供应商进行评分。采购经理在授予供应合同之前必须考虑社会和环境标准。记分卡和行为准则正在形成一种统一的文化，将公司的经济和社会目标融为一体。
▍利益相关方管理
另一种残存的观念仍在一些群体中流传，即企业只对提供资金的个人和机构负责，而非营利组织只对其受益人负责。然而，由于非营利组织和企业有着共同的目标，它们也必须将利益相关者进行有效整合。
对于非营利组织来说，仅有良好的意愿是不够的。捐助者——无论是个人还是机构——越来越像投资者一样思考，期望他们的社会投资能带来更高的回报。3同时，由于许多政府如今将大部分社会服务外包给非营利组织，这些组织现在直接对公共机构负责，并受到公共机构更细致的审查。世界银行等国际机构也在寻求非营利组织的帮助，共同推进发展项目。4那些未能满足利益相关者期望的非营利组织，将会面临巨大的压力，如同美国红十字会在911事件和卡特里娜飓风救援行动后所经历的那样（因挪用捐款和物资而受到谴责）。
与此同时，企业正在拓宽利益相关者的定义，以反映其更为宏大的发展目标。正如时任星巴克总裁兼首席执行官奥林·史密斯（Orin Smith）所说，“我们的利益相关者包括我们的合作伙伴（员工）、客户、咖啡种植者和更广大的社区。”一些公司甚至在其治理机构中纳入非营利组织、工人和基层协会的代表，或为他们设立临时机构，例如顾问委员会或社会理事会。
企业确定影响其行动或受其行动影响的对象，然后与这些利益相关者合作时，它们的表现要远远好于那些不这样做的同行。哥伦比亚南部的Hocol石油公司就发现了这一点。1991年，当地居民将一场严重干旱归咎于该公司，工人们组织了一场罢工。该公司意识到当地利益相关者对Hocol的评价不佳，于是决定不再将社会项目外包，而是开始征求社区和政府对其每项社会服务的意见，包括社区发展、创收和环境教育。Hocol还开始雇用当地人，并尽可能购买当地商品。多年来，这种方法为Hocol在冲突频发的哥伦比亚的运营提供了强有力的社会许可，使其在该国100家最大的公司中，成为盈利能力最强的公司之一。
▍重构组织
随着企业承担社会使命，非营利组织开始盈利，它们的形式和边界必须做出改变。为了取得成功，许多社会企业不得不以几十年前无法想象的方式运作。
许多非营利组织设立了营利性子公司，而许多营利性组织也设立了非营利性下属机构。例如，非营利性减贫组织“分享我们的力量”（Share Our Strength）成立了一个营利性子公司“社区财富创投”（Community Wealth Ventures），为非营利组织提供有关创收的建议。同时，营利性咨询公司摩立特集团（Monitor Group）、贝恩咨询公司（Bain Consulting）和麦肯锡公司（McKinsey & Company）创建了非营利性的摩立特研究所（Monitor Institute）、布里吉斯潘集团（Bridgespan Group）和麦肯锡非营利实践公司（McKinsey Nonprofit Practice），以便在社会领域发挥它们的专长。
美国企业非营利基金会的数量也从1987年的1295个增加到2003年的2549个。5这些趋势在拉丁美洲也非常显著，在那里，世界上最大的硬糖生产商（阿根廷公司Arcor）、世界领先的球团矿生产商（巴西Samarco公司）和中美洲最大的蔗糖生产商（危地马拉农业综合企业Pantaleón）都创建了企业基金会。谷歌对企业基金会采取了一种新的方法，成立了一个营利性基金会，并注资10亿美元作为种子基金，重点关注减贫、健康和环境问题。谷歌将该基金会组织为一个营利性实体，以便更灵活地将其社会资本用于投资公司或游说政策制定者。
在某些情况下，部门之间的融合正在催生新的组织形式。Newman's Own和Pura Vida Coffee等混合型公司都是营利性公司，但其核心使命是创造社会价值。此外还有由非营利基金会拥有的大型全球企业，其中包括印度巨型企业集团塔塔企业（Tata Enterprises）、全球最大的家居用品零售商宜家（IKEA），和一家拉丁美洲制造集团Grupo Nueva。使事情更加复杂的是，一些组织，例如玻利维亚的BancoSol，一开始是非营利组织，但中途变成了营利性组织。
另一种新的组织形式是跨部门合资企业，6例如添柏岚与社区服务非营利组织City Year之间已有17年的合作关系。家得宝（Home Depot，美国家居建材零售商）与 KaBoom!（与社区合作打造儿童游戏空间的非营利机构）结成战略联盟，将企业的建筑用品和员工知识与非营利组织在开发社区游乐场方面的专业知识结合起来，在市中心的社区建造游乐场。随着非营利组织和企业的融合，即便是曾经的对手也正在成为盟友。木材产品公司乔治娅-太平洋（Georgia-Pacific）与大自然保护协会（Nature Conservancy）合作管理环境敏感林地（environmentally sensitive forestland）。该联盟充分利用了乔治娅-太平洋公司在林业管理方面的专业知识和大自然保护协会在环境科学方面的专长。
Posada Amazonas 是比较新颖的跨部门联盟之一，它是秘鲁亚马逊地区的一家生态旅馆，由当地社区Ese´ejas和一家秘鲁小公司“雨林探险”（Rainforest Expeditions）共同拥有。7 Ese´ejas 授予雨林探险公司在其保留地建造生态旅馆和带领旅游团的独家权利。作为回报，雨林探险公司同意管理所有业务，并雇用和培训寻找工作的社区居民。该合资企业由公司和社区共同经营，双方各持有50%的投票权股份，Ese´ejas通过管理委员会参与所有战略问题的决策。利润由合作双方共享：60%归社区，40%归公司。由于 Posada Amazonas 独特的结构和品牌，它能够使游客愿意支付溢价。
尽管跨部门联盟带来了诸多益处，但这种联盟的要求也对合作伙伴带来了不小的挑战。例如，当总部位于得克萨斯州的超市H.E. Butt Grocery Co. （HEB）进入墨西哥北部时，它带来的不仅是产品，还有它的社会愿景：建立一个世界级的食品银行（编者注：食品银行是一种借助社会力量改善贫困人口饥饿问题的机制，主要从超市、餐厅、个人捐助等渠道获取食物及其他生活用品，存入仓库，然后提供给有需要的人），为墨西哥北部的饥饿人口提供未来20年的食物。HEB 超市选择蒙特雷食品银行（Monterrey Food Bank）作为这项慈善事业在当地的合作伙伴。
然而，HEB 超市雄心勃勃的目标与食品银行节俭的传统文化并不相符。用食品银行执行理事布兰卡·卡斯蒂略（Blanca Castillo）的话来说：“我们不能购买一辆新卡车，因为我们是一家社会援助机构。我们不应该拥有最新一代计算机，因为那些设备只适用于私营公司。”
为了实现这一愿景，HEB超市不得不向食品银行捐赠大量的技术、设备和管理培训。作为交换，食品银行教会HEB超市如何与当地组织合作，以及如何接触到目标受益者。最后，这两个合作伙伴在彼此的资源之上获得了益处，但前提是他们在对方身上进行了大量投资。
▍动员资本
企业和非营利组织共同关注的最后一个领域是它们筹集资金的方式。20世纪70年代，企业主要通过资本市场，借助精密的金融工具来筹集资金，单纯从物质利益角度吸引投资者。另一方面，非营利组织在高度分散的慈善市场中寻求捐赠和资助，很大程度上依赖于捐助者的情感共鸣。
但现在的情况已有所不同。非营利组织和企业都在探索对方动员资本的方式，因为它们的许多投资者都是同时在商业和社会领域投资的个人或机构。这种财务机制的融合拓宽了企业和非营利组织的资金来源。它还为投资者提供了更多选择，让拥有资本的一方和需要资本的一方能够达成更好地匹配。
社会投资者和非营利组织正在利用多种先进的工具来为其使命提供资金，包括小额贷款、社会投资票据（social investment notes）、社会风险投资和捐助者建议基金（donor-advised funds）。其中的一部分工具能够为投资者带来经济和社会的双重回报。
除此之外，企业也正在吸引投资者的社会情感，而不单是他们的钱包。企业为其社会创业项目吸引的投资者包括基金会和国际发展机构。越来越多的商业共同基金在挑选公司时，开始考虑环境和社会标准。一些新的风险投资基金，包括投资圈内人（Investors’ Circle）、生产投资管理（Generation Investment Management）和麦德利伙伴（Medley Partners），也在使用社会和环境标准，不仅是为了吸引以社会为导向的投资者，也是为了识别更可持续、能够长期繁荣的企业。
通过利用商业金融市场，这些基金可以扩大规模，并降低对社会投资感兴趣的人的交易成本，同时还降低了社会企业的资金成本。在2000—2007年之间，社会责任基金的资产增长了 400%，基金数量从65个增加到200个，8基金的管理总金额约为2万亿美元。尽管研究人员对于社会责任是否可以提升财务绩效的意见并不完全一致，但社会责任基金似乎确实表现良好。9例如，根据伊斯兰金融原则，一家由美国公司管理的阿曼纳收益基金（Amana Income Fund）在一年回报率（one-year return）方面名列前茅。
尽管这些新的融资方式在初期看起来充满希望，但它们尚未经过充分的验证。此外，它们大多局限于世界上较富裕的地区，这些地区已经拥有蓬勃发展的商业和慈善市场。小额信贷行业可能是个例外，它主要是发展中国家的特有现象。过去，小额信贷主要依赖捐助者的资金支持，但现在它已经开始进入商业资本市场。截至2006年，小额信贷峰会（Microcredit Summit Campaign）报告称，超过3000家小额信贷机构正在为9200万低收入人群提供服务，其中84%是女性。
▍共融新世界
尽管非营利组织和营利组织比以往任何时候都更加融合，但它们在执行程度和性质上仍存在许多差异。这其实是好事。非营利组织应继续发挥监督作用，确保企业和政府尽可能减少负面行为。而企业应该继续有效地履行其核心经济职能，因为它们是健康经济的引擎。
同时，非营利组织和企业的领导者还应该明智地将其当前的思维方式从“我者和他者”转变为“我们”。这种新的思维方式从系统角度思考，关注相互依存、合作伙伴和战略盟友关系。它拥抱新的组织形式，并将组织边界视为具有弹性和可穿透性的。同时，这一思维方式还利用跨部门的人才流动，深化与各利益相关者的关系。
这种新思维方式所表现出的，是它不仅必须创造经济和社会价值，而且还必须发掘两者之间的协同效应。它积极探索并采纳新的工具，以整合金融和慈善资本市场。并且，在实践过程中还应坚持透明度和问责制，并深知这最终将吸引到更多的人才、信任和资金。
在社会企业的广阔星河中，行星正在重新排列。它们的运行轨迹预示着颠覆性的变化、重大的挑战和无限的机遇。虽然前路依然充满不确定性，但可以确定的是，我们将携手并进，共同面对未来的挑战与机遇。
1.Social Enterprise Knowledge Network. 2006. Effective Management of Social Enterprises: Lessons From Businesses and Civil Society Organizations in Iberoamerica. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, David Rockefeller Center for Latin American Studies, and Inter-American Development Bank.
2.Austin, J.E. and C. Reavis. 2002. “Starbucks and Conservation International,” HBS Case No. 9-303-055. Boston: Harvard Business School Publishing.
3.Monitor Institute. 2005. “Looking Out for the Future: An Orientation for Twenty-First Century Philanthropists.” www.futureofphilanthropy.org.
4.Makoba, J.W. Spring 2002. “Nongovernmental Organizations (NGOs) and Third World Development: An Alternative Approach to Development.” Journal of Third World Studies 19:53-63.
5.The Foundation Center. 2005 (cited Sept. 1, 2006). Change in Corporate Foundation Giving and Assets, 1987 to 2003.
6.Austin, James E. 2000. The Collaboration Challenge: How Nonprofits and Businesses Succeed Through Strategic Alliances, 1st ed. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
7.Austin, James E., Ezequiel Reficco, Gabriel Berger, Rosa María Fischer, Roberto Gutiérrez, Mladen Koljatic, Gerardo Lozano, and Enrique Ogliastri. 2004. Social Partnering in Latin America: Lessons Drawn From Collaborations of Businesses and Civil Society Organizations. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
8.Churchill, J. May 2006. “Don’t Know What SRI Is? Listen Up.” Registered Rep.
9.Orlitzky, M., F.L. Schmidt, and S.L. Reynes. 2003. “Corporate Social and Financial Performance: A Meta-Analysis.” Organization Studies 24(3); Margolis, J.D. and J.P. Walsh. June 2003. “Misery Loves Companies: Rethinking Social Initiatives by Business.” Administrative Science Quarterly 48: 268-305.
詹姆斯·E·奥斯汀是哈佛商学院工商管理学斯奈德教席教授、名誉教授。他是哈佛商学院企业倡议（Harvard Business School Enterprise Initiative）的联合创始人，并是社会企业、管理学在发展中国家、食品和营养政策与管理、农业综合企业等领域17本书的作者或编辑。
罗伯托·古铁雷斯是哥伦比亚安第斯大学管理学院（School of Management at the Universidad de los Andes in Colombia）的副教授。他是社会企业知识网络（SEKN）的协调员。古铁雷斯的研究重点是社会企业和教育。
恩里克·奥利亚斯特里，哥斯达黎加中美洲工商管理研究所（Instituto Centroamericano de Administración de Empresas，INCAE）商学院教授、西班牙IE商学院（Instituto de Empresa Business School）客座教授。他的研究重点是商业和社会以及跨文化谈判。他著有15本书。
埃泽奎尔·雷非科是哈佛商学院社会企业倡议(Social Enterprise Initiative at Harvard Business School) 的高级研究员和成员。他的研究重点是企业战略与社会责任倡议之间的相互作用。