北 大 教 授：什 么 都【讲 级 别】，对 学 校【教 育】是 最 致 命【伤 害】

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北大教授：什么都【讲级别】，对学校【教育】是最致命【伤害】

点我关注→ 大圣侃大山 2020-08-17

作者：秦春华（经济学博士，现任北京大学考试研究院院长）来源：腾讯文化，转自：明见书院图文视频来源于网络版权及观点均属于原创作者若有版权问题请联系删除

原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多，而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高，基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。第四章丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广，充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标，反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度，建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题，降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化，丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高，拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐，创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示：

在所有的社会机构中，学校也许是最特殊也是最重要的一类。

但是我发现，不只是学校以外的人，即使是学校内部的人，似乎也并不清楚他（她）们每天学习工作生活的场所究竟是什么。

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当我们说起“学校”这个词的时候，我们所指的意思是什么呢？

如果从正面很难清晰界定学校是什么的话，也许明确了学校不是什么，就可以帮助我们更好地理解“学校是什么”。

学校不是政府

可以肯定地说，学校不是也不应该是政府。从使命到组织再到运行，学校和政府都有着本质的区别。但是，现在的学校看上去越来越像一个政府机构，尤其像教育行政机关下辖的一个具体部门。

我说的还不完全是“行政化”的问题。“行政化”只是表象，现在的问题是，整个学校没有或很少体现出教育的文化，更多地体现为官僚机构的文化。

校长的任命

目前，所有公立学校的校长都是上级教育行政主管部门任命的。这本身没有问题。公立学校的经费来源是财政性资金，校长当然应当由政府任命，这和私立学校的校长由董事会任命的做法并无二致。

有些人主张校长不应当由政府任命，这没有说到点子上。问题的关键不在于校长是不是由政府任命，而是在于，当政府任命的时候，其出发点究竟是在任命一个校长？还是在任命一级官员？

表面上看起来是一回事，其实二者之间大有分别。我们都希望看到是前者，但在现实生活中，我们更多看到的是后者，这就导致了很多反教育的现象。

首先，校长的任期普遍不长。

教育需要时间和耐心。一项教育政策的实施不可能立竿见影，其效果往往要等很多年后才会逐渐显现。任期过短，一方面会损害教育政策的延续性和稳定性——很少有校长会“萧规曹随”，继续前一任的政策而不提出自己的新政策。

另一方面，也很难使校长能够静下心来规划学校的长远发展——因为他（她）清楚地知道，规划做得再好也没有用，几年之后的新校长又会提出新的“规划”。

在这种情况下，校长要么只能“急功近利”，实施一些尽可能产生快速效果的政策，缺乏长远眼光；要么只能“小打小闹”，在一些细枝末节或某一两个局部领域内取得突破，缺乏整体性的全局视野；最糟糕的是做做“表面文章”，提出一些动听的教育理念和绕口令似的标语口号，除了在宣传上博得廉价的掌声之外，不会收到任何实际的教育效果。

校长是一个学校的灵魂，凡是一所好学校，必然有一个可能产生历史意义的好校长，发展的时间至少在十年以上。校长任期如果太短，是不可能有足够时间办好一所学校的。

第二个现象是，校长要定期轮岗。

有些地方甚至规定了校长的具体任职年限，两三年后辖区内的所有校长都要进行异地交流。据说，这样做的理由是为了防止校长在一个学校任职时间长了会形成“独立王国”，滋生腐败。

这样的逻辑相当奇怪。学校不是权力机关，校长也不是掌握权力的官员，为什么也要做出如此的规定呢？

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那只能有一种解释：要么学校真的是一个权力机关，校长真的有很大的权力；要么上级教育行政机构认为学校是一个权力机关，校长是一个有权力的官员。

无论是哪一种解释，恐怕都不符合我们心中对学校和校长的想象。

第三个现象是，我们特别喜欢把一个好学校的好校长提拔为教育局的副局长甚至是局长，以示重用。

对教育重视的方式有很多种，为什么一定要让校长当官呢？不是说校长不能当官，而是说，让一个好校长当官既可能终止了他（她）的职业生涯，也未必会对学校和教育有利。

校长之所以成为好校长，是因为他（她）办好了一所学校，但办好一所学校并不意味着他（她）就一定可以同样成功地管理好一个地区的教育，办学和行政管理是两码事。

而且，教育局长是为学校和校长提供服务的。作为政府官员，他（她）最好没有什么先进的教育理念，更不应该把自己对教育的理解变成政策在辖区内的所有学校推行，使自己成为事实上的“总校长”。

这样做将违背教育管理的基本规律，损害一个地方学校的多样性。

校长就是校长，是办学的教育家。学校是教育机构，不是政府机关，二者的管理在本质上是不同的。中国早已是一个高度专业化的社会，需要由专业的人去专注地做专业的事。教育尤其如此。

干部的级别

在我看来，学校和政府机关最大的不同在于：在学校里，人和人之间在任何意义上都是平等的。开展工作主要依靠协商和说服，虽然也依靠行政命令，但效果通常很差；

在政府机关，人和人之间虽然在人格上是平等的，但在工作中有上级和下级的严格界线。政策的推行主要依靠命令和服从，虽然也有协商和沟通，但通常不起决定性作用。

混淆了政府机关和学校之间的差异就会给工作带来麻烦、困难和混乱。

如果在学校里，在缺乏有效的民主协商的情况下强行通过行政命令来推行某一政策，不但会引起师生员工相当大的反弹，更经常的情况是，也许大家表面上是服从了，但实际上“阳奉阴违”，收不到效果，最终不了了之。

不是说学校不需要有行政系统和行政管理，而是说，学校行政管理系统的运行必须建立在平等、民主和协商的基础上。

学校最重要的特征是，师生员工在任何意义上都是平等的。校长和教师之间是平等的，教师和工人之间是平等的，教师和学生之间也是平等的。

这一方面是因为，学校是生产知识的地方。知识的更新通常源于对权威的挑战。如果人和人之间不是平等的关系，不允许挑战权威，知识的生产过程就停止了。

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另一方面，学校是帮助年轻人成长以迎接未来挑战的地方。学生在学校里形成自己的价值观，其中最重要的就是平等主义。如果学生在上学期间就没有学会如何平等地对待和尊重他人及其观点，那么，当他（她）们进入社会之后，就很难再有其他机会能够补上这一课。

现在对学校平等文化侵蚀最严重的就是干部和级别。在我访问学校的过程中，通常见到的都是校领导，有时也包括中层干部，但很少能够见到不担任任何职务的教师。令我困惑的是，如果在学校里有高层干部和中层干部的话，那谁是底层干部？对于学校而言最重要的教师又处于哪一个层次？

坦率地说，学校里可以有行政管理人员，但不应当有干部，更不应当区分出高层和中层等各种级别。行政人员的工作不是管理教师，而应该是为教师提供服务；不是教师围着干部转，而应该是行政人员围着教师转。

解决这个问题的根本之道是取消学校中现存的各种各样的级别以及和级别相挂钩的各种福利和待遇。学校里的所有资源必须要投入到教学和帮助学生成长的事情上。工资、待遇和福利的分配原则是工作内容、工作性质和工作质量，而不是级别。

我在学校里见到的最奇怪的事情是，不同级别的办公设备是不同的。难道是因为干部需要在办公桌上摆放比学生作业还要多的文件，所以就需要比教师更大的办公桌吗？

还有的学校规定更奇葩。教师出差只能坐火车，甚至不能坐高铁，只有领导才能坐飞机。许多教师因而不愿意出差参加业务培训，辛苦倒还在其次，关键是无法报销，还要自己倒贴费用。难道出差不是为了工作吗？为什么不能给所有人提供同样的标准呢？

请不要认为我不食人间烟火。我的意思是，学校里的所有资源都应当向第一线教师倾斜。应当根据工作性质和工作内容提供一致的工作条件，而不是根据人的不同级别提供不同的享受。只有让每一位教师从内心深处感受到了平等和尊重，他（她）们才会全身心地投入到对学生的教育之中。

级别对学校教育产生的最致命的伤害在于，由此形成的官场文化和教育文化不相容，会腐蚀人心。

我曾经在不止一所学校里见到了套红报文单和领导批示，就像在政府机关里见到的一样。我不明白，学校——尤其是小学——里能有多少复杂重要的工作，需要向领导书面请示，得到领导的亲笔批示？有什么工作当面说不行吗？通过电子邮件留下工作记录不可以吗？

我很难想像，当一位教师在套红的报文单上签下自己的名字时，他（她）是怎样的一种心态？当校长在套红报文单上提笔做出批示的时候，他（她）又是怎样的一种心态？我不是说学校里不能有公文流转处理系统，而是说，这种带有浓厚官僚色彩的文化在学校里还是少些为好，没有最好。

教师的发展

教师通常都有自己的职业发展目标。这些目标包括：成为更好的教师、成为具有更高职称的教师、成为更有名的教师、到更好的学校教书，等等。这些目标丰富而多元，可以激励帮助教师在专业和职业道路上发展得更好。

学校应当积极创造条件帮助教师心无旁骛地实现自己的职业发展目标。然而，如果学校更像是政府机关的话，当官就会成为教师的首要目标，并且会冲击其他的目标。问题是，领导的职数总是有限的，级别越高，职数就越少，从而呈现出一个金字塔式的结构，由此至少产生了三方面的后果：

一是教师之间会围绕着职务晋升而展开激烈的竞争，所有在官场竞争中出现的现象都有可能在学校里出现，会败坏学校的风气；

二是教师的主要精力将会集中在如何获得领导的赏识实现晋升，而不是如何提高教学质量，为学生提供更好的教育；

三是一些专业能力很强的教师被“提拔”到领导岗位之后，不得不花费大量时间从事一些接待性的事务性的工作，例如办公室工作，等等。不少人因此荒疏了专业，至少不能像以前那样集中精力于教学。

每个人都需要进步。教师也是凡人，也需要目标的激励。我认为，关于教师的职业发展，在学校里最好不要形成金字塔式的竞争结构，而要形成丛林式的共生结构。

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学校更像是一个村庄。在村庄里，不是每一个农民都想当村主任，他（她）们更关注的是如何种好自己的一亩三分地，获得一个好收成。学校也是一样。

每一位教师都可以从专业能力、教学方法、教育质量等方面不断精进，为学生提供更好的教育。学校的任务是了解每一位教师的需求，为他（她）们提供必要或更好的条件，让富有经验的老教师帮助年轻教师更快地成长，最终使每一位教师都能实现自己的职业目标和人生价值。

学校不是企业

有一个关于学校的说法流传很广。学校就像是一个来料加工企业，作为原材料的学生被送进工厂，经过几年的培养训练，成为具有一定知识能力或专业技能的人才，再被输送到社会。那些学习成绩好，能够达到毕业要求的优秀学生是优等品；而那些学习成绩不好，达不到毕业要求的差学生就是次品。判定学校好坏的标准是毕业生的质量，就像衡量企业好坏的标准是产品的质量一样。

这个比喻很形象，却是错误的，它会误导我们对学校的认识。

学校不是也不应该是企业。学校和企业是性质完全不同的两类机构。如果我们把学校办成了企业，也许会取得经济效益上的成功，却可能意味着教育的失败。

遗憾的是，在现实生活中，我们似乎的确是按照办企业的方式去办学校的。学校看上去也越来越像一个企业，而且是一个缺乏远大理想的企业。

如果学校是企业，那么产品就是学生。对于企业而言，衡量产品质量既有客观标准也有主观标准。客观标准是指对产品的一些主要技术参数做出统一规定的国际或国家质量标准；主观标准是指顾客可感受到的相对质量。在现实生活中，人们主要是根据主观标准而不是客观标准进行消费的。

从某种角度来说，学校和学生也有类似特点。学生质量越高，更高一级的学校或用人单位就越愿意接收或聘用；学生质量越低，更高一级的学校或用人单位就越不愿意接收或聘用。但是，对学生质量的评价要远比市场上对产品质量的评价复杂得多，它们是如何判定学生质量的呢？

答案是：考试成绩。

现在，我们可以清晰地看出，为什么我们不能按照企业的模式去办学校。如果社会根据考试成绩来衡量学生质量进而衡量学校质量，如果学校根据这个标准去努力提高学生质量进而提升学校质量，那么，学校的产品其实不是学生，而是考试分数。

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学生变成了生产分数的工人，而且是童工。如果是这样的话，我们就非但不是在办教育，反而是在毁灭教育；所有动听的教育理念都变成了骗人的鬼话，我们所从事的非但不是阳光下最神圣的事业，反而是世间最道貌岸然的龌龊勾当。从学校里赚取的每一分钱，都将滴着血和肮脏的东西。

学生的教育

企业提高产品质量的第一步是严格挑选原材料，学校也是这样做的。那些精明的校长早就意识到，生源是决定学校办学质量的第一步。所以，他（她）们千方百计地去各地寻找成绩优异的学生，甚至为此不惜一切代价。

企业提高产品质量的第二步是优化技术和工艺，以尽可能达到顾客需求的标准。学校也是这样。既然社会通过考试成绩衡量学生质量，学校就会千方百计通过各种方式努力提高学生考试成绩。

为了使尽可能多的人购买产品，企业还要进行市场营销，最主要的方式是广告。学校也是这样做的。在媒体上，在学校的围墙和电子显示屏上，学校大张旗鼓地宣传今年的毕业生有多少考进了北大清华，升学率上升了多少个百分点，其目的正是要告诉社会：我的学生质量有多好！

从这样一幅图景中我们能看到什么？

如果把学校办成了企业，我们看到的将是：
为了提高考试成绩，学生不得不接受大规模的长时间的高强度训练；

为了提高学生的考试成绩，教师不得不变成了拿着皮鞭的监工，要把学生身上最后一丝力气榨取干净以获得更高的分数，因为学生的考试成绩和教师的收入直接相关；

为了提高考试成绩，从早晨起床到夜间休息，学生一天的时间被严格规定到秒……

这和工厂里的“泰勒制”、“福特制”有什么区别？没错，这样的“高考富士康”的确可以有效提高学生考试成绩，但是，有谁考虑过学生的感受和他（她）们的长远发展？学校对学生的教育又体现在哪里？

实际上，企业化的学校是最糟糕的企业。企业尚且必须要关注所有产品的质量，尽可能减少次品率，但学校不需要这样。人们评价一所学校时，通常只会关心好学生的成绩，很少关心差学生的情况——除了他（她）们的父母。

如果社会用“考上北大清华的数量”来衡量一所学校的办学质量，学校就会把少数成绩优异的学生集中在一起，为他（她）们配备最强的师资力量，提供最好的资源和条件，而弃广大其他学生于不顾。这样做除了良心也许会受到谴责之外，不会有任何其他后果。

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“一将功成万骨枯”，谁真正关心过那些少数成绩优异的学生受到了什么样的教育呢？谁又关心过那些“沉默的大多数”孩子受到了什么样的教育呢？

学校必须要考虑每一个学生的成长，因为他（她）是每一个家庭的心肝宝贝，将来是社会中一个负责任的成年人。学校必须要树立学生正确的价值观，教会他（她）们建立负责任的人生态度，凝聚他（她）们的社会共识，强健他（她）们的体魄，让他（她）们做好迎接未来挑战的准备，而不是训练他（她）们在经过上万次重复后考出一个高分，为学校赢得声望和市场。这是学校最根本也是最重要的责任，没有任何其他社会机构能够替代。

教师的管理

对于任何一个企业家来说，企业管理的核心就是解决两个问题：激励与监督。前者关心的是怎样让人尽可能地多干活；后者关心的是怎样让人尽可能地少偷懒。在一定意义上说，后者比前者更重要。因为据说偷懒是人的天性。

无论企业大小，管理员工的方式都是大同小异的：一种是时间管理，即计时工资制。另一种是数量管理，即计件工资制。

如果把学校办成企业，教师就变成了工厂的工人。问题是，教师是一类非常特殊的职业，对教师的监督极为困难。困难之处在于你无法观测教师的真实投入，从而无法判定教师是否偷懒。

作为管理者，既无法根据教师的工作表象来判断——因为他（她）在同样的行为中是否投入精力或者投入了多少精力你根本看不出来；也无法根据教师的工作结果来判断——教师的工作对象是学生，而学生受教育的效果往往要等很多年后才能逐步显现。

因此，教师是无法被监督的，至少无法被有效监督。为了提高教育质量，只能采取激励的方式，唤起教师心中对孩子的爱，对教育的情怀，以及自身的职业荣誉感。只有真正调动起教师对教学的热情和积极性，他（她）们才会主动地全身心地投入到教育之中。

古往今来，凡是好学校在教师管理上大体上采取了相同的办法：

一是在招聘之前极其严格，反复考察之后才会决定聘用；

二是一旦聘用，就会给予教师充分的信任和自由；

三是在学校事务中，给予教师充分的参与权、自主权和决策权。

我们一定要清醒地意识到，教师是不能被“管”的，他（她）们只能被尊重和信任——尊重他（她）们的劳动，尊重他（她）们的专业，尊重他（她）们的价值，唤起他（她）们内心的良知和对教育的激情，相信他（她）们能真心对待学生，教好学生，这样的效果要比所谓严格科学规范的管理强得多。

学校不是医院

许多人喜欢把学校和医院相提并论。从某种角度说，二者的确有很多类似之处。比如，教师和医生都是凭良心工作，很难被外界监督，都需要专业和技术，等等。但实际上，学校和医院是两类完全不同的机构。

医院和学校的第一个不同之处是，人们到医院是寻求健康服务的，只有在生病的时候才会去医院。学校就有着显著的不同。所有的孩子——不管聪不聪明，喜不喜欢读书——都必须要上学。去学校上学是每个人无可逃避的选择，是成长的必经之路。

医院和学校的第二个不同之处是，不是所有的疾病都能被治好。但学校就有着显著的不同，所有的学生都应该接受教育，所有的学生都能被教育好。医生可能会放弃毫无意义的救治行动，但学校不能也不可能放弃任何一个学生。

医院和学校的第三个不同之处是，治疗主要依靠医生。但学校就有着显著的不同。教育是教学相长的活动。无论教师水平多高，多么努力，如果学生自暴自弃，放弃学习，也不会有任何效果。

在更多的时候，“师傅领进门，修行在个人”，起决定性作用往往是学生。如果学生取得了优异成绩，我们也会感谢老师，但通常会认为是孩子本身基础就好；反之，如果学生成绩很差，我们也会埋怨老师，但通常会认为是孩子自己不争气。

此外，教师只是教育的一个方面。在一个人的成长过程中，学生与学生之间的相互学习往往会起到更为重要的作用，其重要性也远远超过了患者之间的相互支持。

医院和学校的第四个不同之处是，医生通常救治的是患者的身体，解决是过去和现在出现的问题。但学校就有着显著的不同。学校需要为学生提供既包括身体更包括精神在内的全部教育，发展学生的智力，强健他（她）们的体魄，磨练他（她）们的意志，丰富他（她）们的精神世界。学校面对的是现在的学生，所要解决的却是未来可能出现的问题和挑战。

除了上述四个方面之外，也许医院和学校还存在着更多的不同之处，这些不同之处决定了办医院和办学校是两种不同的模式。医院和医生之于患者，与学校和教师之于学生也是完全不同的。如果我们用办医院的思路和方法去办学校的话，这所学校一定是不成功的。

结语

学校到底是什么？这个问题其实很难回答。
通常我们会认为学校是教育学生的地方，但学校要教给学生什么，怎样教育学生才能收到最好的效果，人们的认识并不统一。

事实上，在许多情况下，我们并没有遵循教育规律，根据教育目标和学校特征去办学，而是把学校办成了政府机关、企业或医院。

如果我们能够清楚地认识到，学校既不是政府，也不是企业，更不是医院，也许我们就能够避免在办学问题上误入歧途，也能够避免很多违背教育规律的荒唐之举，我们就能更深刻地理解什么是真正的教育，也许就可以把学校办得更好，至少使它变得更像学校一些。

色不异空，空不异色，色即是空，空即是色，受想行识，亦复如是。舍利子，是诸法空相，不生不灭，不垢不净，不增不减。是故空中无色，无受想行识，无眼耳鼻舌身意，无色声香味触法，无眼界，乃至无意识界，无无明，亦无无明尽，乃至无老死，亦无老死尽。无苦集灭道，无智亦无得。以无所得故。菩提萨埵，依般若波罗蜜多故，心无挂碍。无挂碍故，无有恐怖，远离颠倒梦想，究竟涅盘。三世诸佛，依般若波罗蜜多故，得阿耨多罗三藐三菩提。故知般若波罗蜜多，是大神咒，是大明咒，是无上咒，是无等等咒，能除一切苦，真实不虚。故说般若波罗蜜多咒，即说咒曰：揭谛揭谛，波罗揭谛，波罗僧揭谛，菩提萨婆诃。观自在菩萨，行深般若波罗蜜多时，照见五蕴皆空，度一切苦厄。舍利子，色不异空，空不异色，色即是空，空即是色，受想行识，亦复如是。舍利子，是诸法空相，不生不灭，不垢不净，不增不减。

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