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规模化竞争日益激烈，中小律所如何逆势突围？
以下文章来源于律媒智库 ，作者高树林
# 新则 · 观察 #
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根据司法部公布的数据，2019年全国多地省市律师人数增速超过10%，甚至达15%，多地律师事务所规模化趋势明显，一线城市大所正在二三线城市全面布局。面对激烈的竞争，中小律所如何选择适合自身发展的路径，逆势突围？
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律所的运营模式，是律所主任、合伙人必须面对和思考的问题，就如同一个家庭如何过日子、一家公司如何管理一样，是个通识性的问题。但我们过于关注自身的专业建设和发展，而对律所运营模式的关注明显不足，这是律师的天性使然。
大多数律所采取的是一种无为而治、自然生长的状态，应对当下，这也许是成本最低的方式；但从谋长远、谋发展的角度而言，关注律所运营模式又是当下必须解决的头等大事。
能够自当下布局，选择适时适势、灵动科学的运营机制，律所才具备发展潜力和攻坚力量，才能建立起良好的品牌形象和市场地位。
为此，我想和大家分享三个关键词：局变，应变，不变。
局变
世界正处于百年未有之大变局，法律服务市场亦然。
1. 当事人在变
不知道大家有没有这样的体会，近年来，特别是2013年以后，尤其是商事主体选择律师的方式、途径、标准、品味等相较于以往发生了根本性的变化。从以往的熟人推介演变为多方了解、比选，从只要律师就行，演变为对过往业绩的考察、更注重专业的考量。律所的品牌、专业的形象，成为选择考量的重要因素。
2. 大环境在变
新技术层出不穷，人工智能能否取代律师成为热门话题。完全取代不好说，但低端、初级的服务项目，完全取代是一定的。经济活动、民生体验也不是三十前的简朴情形了，完成一桩交易可能需要签署十几份互相牵制、嵌套交错的合同，购物不只是对物的需求、还有精神层面的满足，没有一点儿技术训练、商事经验、生活体验，很难做到应对自如。
3. 律所在变
行业中的大型律所、头部律所纷纷开始全国甚至全球布局，以南京为例，473家律所中，外地分所有64家，占比13%。如此多的优秀律所齐聚南京，同台竞争，是学习借鉴的机会，同时相信南京的中小律所当家人也压力山大。
4. 律师在变
随着法科院校的设立扩展，法律人才的培养规模相较于其他社科专业增长迅猛，每年大量的法科毕业生、获取法律职业资格考试的人才呈喷涌之状，年轻律师的专业知识新、研究能力强，而且更有活力和勇气。
应变
面对如此巨大的变局，律所特别是中小律所的主任、合伙人们应该怎么办？
近年来，我与不少中小律所的主任、合伙人们就此话题有过多次的探讨、对话，其中，有几家律所的实践很有样本意义，很好地阐释了巨变之下中小律所的应变之道。
1. 第一种路径：品牌融入
中小律所面对展业的困境，放弃原有品牌，整体加入地方品牌大所、强所，或者整体加入全国性品牌大所，是一个不错的选择。
原汇商所的邵忠主任，携汇商所全体律师加入了本土大所天哲所，服务能力显著提升，现在邵律师是天哲所的管理合伙人。而我本人所在的明弘所，则选择加入了锦天城这样一个全国性的大所，对律所品牌、定位也有了更多的思考。
2. 第二种路径：品牌重塑
典型的代表是李春香主任，以宏林所为班底，联合一批中小律所的骨干律师，重组设立了融鼎所，人员规模、服务能力有了大幅度跃升。
3. 第三种路径：品牌坚守
我加入兰台之前，曾经和李淑君主任有一番有关律所发展、定位的长谈。坚持专业化的定位，力求小而精、小而专、小而美，现在李主任打造的君远所，在专业化的道路上也是越走越好。
以上三种选择，估计也是未来一段时间，中国中小律所突破困境的主要路径。
不变
一家律所，无论规模大小，一个律师，无论名气大小，专业是不变的底色。
事实上，中国律所的运营分配模式，无外乎两种（个人所除外）：一种是联合体模式，合伙人在一个平台上拼在一起过日子，扣除预定成本后由合伙人独立算账，这种模式的律所占99.99%以上的比例；另一种是绩点制模式，律所统一算账、合伙人按照预定的绩点分配收益，绩点制模式以金杜为代表。
各个合伙人联合体的差异在于，事务所对于每个合伙人所聘用的团队管理介入的松紧程度不同、干预的深浅不同而已。比如，有的强制要求各团队实行“一主二辅”的专业化分工，本质上，不改变合伙人自己聘用团队、自己决定团队的性质。本人加入锦天城后，受益于品牌大所的良好形象，客户层级越来越高，随之带来的服务质量要求也越来越高。
团队制的设计最大限度地满足了律师们当家作主的情感需求，但也不可避免的存在单个团队作业力量薄弱，专业化建设不易解决、相互合作缺少组织性、难以跨专业、跨团队协作的问题。
解决了平台、品牌问题，随之带来的是专业高度、深度、广度的问题，应该说还是焦虑的。对于我这样毕业快三十年的法学院的学生，无论如何，法学知识上的多个方面不足肯定是免不了的，基于对自身的清醒认识，焦虑感当然如影随形。如何实现专业化，就成了一直思索的问题。
其中绩点制是能够实现专业化的最佳路径，金杜就是一个最好的示范。但金杜能够独树一帜创设绩点制模式，有其历史的机遇、国际化的眼光，其他所无法复制。
很多所尝试过金杜的绩点制，但并不成功，不是绩点制不好，而是时机、土壤、发展阶段不相适应。
为什么不成功，原因是多方面的，其中对合伙人绩点的两个评价维度值得反思：一是合伙人静态评价，给每位合伙人定绩点，如何做到客观、准确、公平，如何平复每年度合伙人评价合伙人带来的情绪波动；二是合伙人动态评价，如何持续保持每位合伙人为机构、为事业拼搏向上的激情。
有没有第三种机制，能够让专业化真正落地，而不仅仅是宣传的需要呢？
兰台提供了一个很好的样本。兰台专业化的路径在于通过建立基于专业或者行业为划分标准的作业团队，由事务所进行投资、管理、搭建作业梯队，培养积累稳健、忠诚的作业资源，最大限度满足合伙人需求、满足客户需求，而不是以某一个或几个合伙人为核心组建团队、团队只为该合伙人服务的作业方式。
兰台各专业团队的灵魂人物是主管律师，而不是合伙人，主管律师承担着作业资源配置和作业质量把控的职责，同时主管律师是团队中作业能力最强势律师，可以指导、评价团队律师的作业质效。
经过长达十八年的孜孜以求，兰台打造了十三支精锐的作业团队，对当事人的法律需求可以提供全覆盖的精准服务，兰台合伙人只需专注自己擅长和喜欢的业务领域，通过合伙人之间的合作、作业团队的协作，基本可以解决合伙人对作业力量的需求。
兰台“统一收入、统一支出、统一收益率、统一作业安排”四个统一的运营模式，是律所生产方式的一种最新表达，这种生产方式最大限度地解决了律所生产力的问题。当然，与之配套的章程制度、管理措施还需要更多的时间投入和精心雕琢。
结语
律所的健康发展、品牌建设是一个没有止境的话题，也是一个可以事半功倍的话题，我们每个有志于此的主任、合伙人都应当投入更多的关注和精力，把律所发展好，把队伍带好，把年轻人扶持好。
所有的大所都是由小所发展而来，每一位律所当家人都有机会打造出类似金杜、锦天城等一样闪亮的品牌。
律所品牌建设和打造没有金科玉律，适合的才是最好的。
如果没有退休，我们就应该思考如何面向未来。
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