律所对律师的最大价值，在于培育和发展内部市场

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“对于律所来说，客户是最重要的资产，如果能够基于良好的客户关系进行交叉销售，就会为律所创造更大的价值，这也是同行市场的价值所在。
如何在律所内部培育和发展内部市场？本文作者结合多年的执业生涯和律所管理经验，对这个问题进行了深入阐述。”*文章内容略有调整，原标题为《律所对律师的价值——内部市场》。
文 | 田庭峰 申浩律师事务所主任来源 | 申浩律师事务所
在这个不寻常的年度，在疫情的特殊时期，我想聊聊自己二十多年执业生涯对律师行业的一些思考，和律所管理方面的看法，以期抛砖引玉，激荡起更多明智昂扬的回音——没有任何东西比可靠的思维方式更有价值，人们交流时产生的金点子才怕大家知晓，因为容易被复制、模仿；而一个成熟的商业模式和理念不怕被分享，而且大家可以在讨论中不断深化、升华，得出相对更正确的结论。

- 1 -律所经营的目标是什么？

律师行业正以前所未有的速度发展前行，但发展的目标是什么？前行的方向在哪里？何为目的、何为手段、何为方式？
回答自是众说纷纭，仁者见仁，智者见智。目标决定行动方案，律所经营发展的目标究竟是什么？相信这是值得所有律师事务所反复思考的问题。
此外，评价一家律所好坏的标志是什么？回答同样莫衷一是——司法部有司法部的标准（如全国优秀律所的评选）、各省市也有各省市的标准（如各地优秀律所的评选）、民间各机构同样有各种标准（如钱伯斯、Legal 500……包括新近关注法律行业的界面新闻等），没有统一的标准和答案。
我们认为，评价一家律所，首先应从这家律所的定位出发。身处时代浪潮之中，我们每天都在思考，律所的价值究竟是什么？
2019年，我们曾提出律所经营的真正价值，是帮助律师获得成长，具体表现在6个维度：

• 是否增加了律师的获客机会；

• 是否增加了律师的获客能力；

• 是否提高了律师的服务质量；

• 是否拓展了律师的专业服务内容；

• 是否提升了律师的议价能力；

• 是否降低了律师的法律服务成本。

这6个维度的集中体现是所内律师的人均创收——单纯比较律所的规模或者创收没有意义。甚至人均创收的提升也只是阶段性目标，律所发展的最终目标是提高律师单位小时费率——律师行业常有青年律师因过度劳累英年早逝的噩耗传出，悼念哀叹之余，我常常想，大家都很勤奋，埋头赶路、风尘仆仆，却常常忘了为何出发。
如果将律所经营的目标定为提升律师的人均创收和小时费率，律所的评价标准和价值实现方式也就容易界定了——我们认为，律所对律师的最大价值，就是尽一切可能培育和发展内部市场，这是未来律所提升律师人均创收和小时费率的主要方式和路径。
- 2 -何为律所的内部市场？
其一，随着新行业、新事物、新领域的不断涌现，新的法律规范也层出不穷，“万金油”律师的时代已经结束，律师行业和很多行业一样，已经进入到分工协作，“不吃全鱼”的时代。
即便是在争议解决领域，从法律检索、类案检索、证据收集到模拟法庭再到出庭应诉、判决执行，单干全包的个人英雄主义也渐为团队作业、分工协作所取代，且团队的力量往往胜过个人。故律所的内部市场首先表现为所内律师的专业分工和团队协作。
其二，我们常说律师这个行业本质上是靠客户的信任和尊重活着；空有专业而没有客户的信任，无从获得客户的委托；空有客户的信任，却缺少专业，最终的法律服务成果往往要遭受质疑，难以赢得客户的尊重。
因而，内部市场同样是为帮助提供信任的律师（案源律师）和提供专业技术、经验的律师（承办律师）建立与彼此的连接。

▲ 内容节选自《同叙初心·共话未来》：

来听听申浩律师们有哪些想说的话？

之所以强调培育内部市场而非外部市场（外部合作），首先是因为只有在一家律师事务所内部，才能形成统一的质量标准、统一的收费标准、统一的客户服务体验、统一的纠错机制（投诉响应）。
其次，这是由法律服务行业的特性所决定的。除刑事、婚姻、房产、劳动争议、交通事故等低频、偶发的法律服务外，以企业法律服务为代表的各类法律服务已呈现高频、多发、可持续的趋势。尤其是在依法治国的时代背景下，大量企业的法律服务需求不断加大，同一客户业务的多元开拓成为常态。
如果作为提供信任的律师（案源律师）仅参与首次法律服务，而之后的业务机会均归属于提供尊重的律师（承办律师），显然对案源律师不公平，也就无法形成一个长效、共赢、可持续的合作机制。而只有在内部市场才能建立并有效执行统一、合理的合作和分配机制。
- 3 -培育内部市场，应当具备怎样的条件？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
首先，我们认为律所培育内部市场应避免单纯追求规模扩张。纯提成制的律所和类似挂靠制、加盟制的律所集团或律所联盟中，各高伙团队、挂靠单位往往各自为政，“九龙治水”的格局会形成信息“沟壑”，无法形成真正健康的内部市场。
每个高级合伙人（团队）、每个挂靠单位就像一个山峰，他们实力越强大，山峰越高大，但各个山峰之间的“沟壑”也将越深广。而这些“沟壑”即是彼此合作的最大障碍。
同时，律所培育内部市场又应当具备一定规模并开设一定数量的分所（办公室），只有具备一定规模，才能避免同质化，才能实现专业分工、合作共赢、彼此成就。
内部市场立足于三大差异：专业差异、地域差异、语言差异。适度规模化和一定数量的分所能够为专业、地域和语言的差异创作条件。为此，我们一方面审慎开设分所，以联合连接和一体化、同城化运维为目标，不再为开而开；另一方面，我们将向金杜律师事务所学习，争取开设20家以上的云办公室，并通过云办公室招募城市合伙人，共同完成律师行业管理、运营模式的创新变革。
此外，律所的总部最好设立在北京、上海。因为只有这两个城市具备和其它城市真正意义上的差异化特质（分别是国家政治中心和经济中心）。例如，上海的涉外法律服务人才、服务世界500强总部的律师人才等数量远高于其它城市。
再者，律所必须一体化管理，有统一的OA系统、结算模式和管理体系。且该律所应当是以品牌化建设为主（统一的服务质量、收费体系、投诉响应），而非平台化建设（商场出租柜台式）。
最后，律所和律师间应当以平等交互为主，没有严格的等级划分。这也是申浩认为律所应当与律师合能（平等双方合作）而非给律师赋能（强者帮助弱者）的主要原因。
- 4 -申浩的探索之路

行胜于言，申浩在2012年就创造性地提出律所分工交换、彼此成就的理念，并在这个理念指引下，将律所的工作分工确定为：律所做势；合伙人做市；专业律师做事的三分原则，这些理念和原则是过去十年，申浩能保证每年同比上一年创收增长50%的根本原因。
就我们的内部分工而言，律所除了前述的工作内容外主要是品牌宣传，增加美誉度，跨行业合作——比如商标、专利代理机构、税务师事务所等。如何确保合作双方的客户利益不减损，只增加？必须是以一个组织的方式和力量保障，而非个体，这样才会有更多的机构愿意合作，才能增加律师获客机会。
合伙人主要是拓展市场，增加获客能力和议价能力。专业律师主要是提升业务能力和专业能力，保证完美交付。我们专业分工，合作共赢，努力建设“内部市场”。
律所不应该只是个平台，首先应该是品牌，是一个组织。但遗憾的是，太多律所管理者更关注如何将律所经营成一个平台（商场出租柜台式），而非如何建成一家好的有共同“名字”（品牌，当然三甲医院和名医个人不冲突，反而彼此成就）；共同价值观、文化；共同最低法律服务质量体系；共同简单工作、快乐生活的组织（类似三甲级医院）。
高铁时代，若病了，患者一定选择三甲级医院就诊治疗；若高铁2小时内能到上海，必然会选择上海的三甲级医院就诊；社区医院必然日趋没落。高铁+互联网正逐步改造着每个行业，包括法律服务业，相信相似的一幕未来五年将在整个法律服务行业呈现。
- End -
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