新趋势：律所数字化转型的4个必然与3个障碍
The following article is from DLawyer Author 邓哲
随着信息技术不断发展，可以想见，数字化将成为未来经济社会发展的主要形式。 对于法律服务行业而言，数字化将利用新一代信息技术，打通不同层级与不同行业间的数据壁垒，提高法律行业整体的运行效率，从而创新法律商业模式、重构法律服务生态、再塑现有竞争格局，提供数字化、产品化、标准化、定制化服务，改善用户体验。
本文将结合我国法律行业现状，谈谈律师事务所数字化转型的现实意义和现实障碍，希望对你有所帮助。
文 | 邓哲
来源 | DLawyer
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怎么理解数字化转型？
1. 数字化转型的历史发展，是从提高工作效率、降低业务成本的电算化，到增强组织控制、改善经营决策的运营优化，再到产品服务创新、增强动态能力的增量创造。
2. 数字化转型的手段，是一切现代信息技术、通讯技术、计算技术和连接技术，特别是目前最热门的“智云大网平链”（人工智能、云计算、大数据、物联网、服务平台、区块链）。
3. 数字化转型的直接目的，是创新，包括运营创新、产品创新、模式创新、管理创新。
4. 数字化转型的长期目标，是增长方式，一方面是企业的决策和控制转向基于数据智能的驱动方式，一方面是企业的组织体系和组织能力转向基于弹性价值的生态关系。
本文不谈远景，只针对近在眼前的现实状况，谈谈律师事务所数字化转型的现实意义和现实障碍。
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律师事务所数字化转型的现实意义
1. 知识管理
法律服务行业具有很强的人身属性，非常依赖于提供服务的律师。这一特征的好处在于，让想要独立执业的律师能够比较容易地自立门户、开山立派；但对于想要做大做强的律所来说，这一特征却带来了几个制约性的难题。
典型的制约性难题如：
① 客源问题。客户跟着律师走，而非跟着律所走；
② 传承问题。更多的不是依赖于培训晋级体系，而是主要依赖于传帮带；
③ 经营稳定性和业务持续性问题。一旦核心律师离开或断层，就会造成服务能力的断崖，以及客户和业务的流失。
而所有这些问题的解决，都离不开一个核心问题，就是知识管理问题。律师行业的专业属性决定了，它本质上是一个知识管理行业。如果不能建立起知识管理系统，实现知识的积累、传承和管理，前述问题就不可能解决。
什么叫知识管理？这里可以套用任正非的一个说法，你做了，但是你没有记录下来，等于你没做。记下来，就是知识管理的第一步。将工作成果、工作过程中暴露过的问题以及相应的解决方案、经验教训等在企业内部进行记录、积累、分享，让所有人可见，其实就是知识管理，让知识实现了数字化的价值。
知识管理的第二步，则是在此基础上，完成知识树的构建和方法论的总结，完成标准的制定和规则的演进，进而实现法律、商业、管理的三角平衡。
所以，律师事务所的数字化转型，首先就是要很好地解决知识管理的问题。抓住了这个牛鼻子，就能够挈领提纲地解决很多问题。
2. 客户需求的挖掘和交叉销售
任何一个律师团队的服务能力和服务半径都是有限的，都只能聚焦在某几个专业领域。换言之，一个律师团队往往只能满足客户的部分法律服务需求。
通过数字化转型，并充分建立信任优势，把客户黏性做起来，形成客户的数据积累，进而做好客户的需求挖掘。基于对客户数据的分析，可以挖掘出客户更多的法律服务需求，并实现交叉销售，让其他专业的律师团队也能够为其提供服务，从而实现单客价值的最大化。
另外，数字化还可以利用法律服务的本地化特征，充分放大区位优势，把线上和线下的融合做起来，把问题解决和社群交流的良性循环做起来，进一步巩固本地客群。
3. 从专业律师走向行业律师的转型
现在的律师团队，绝大部分是按照专业来分工的，或者说，是按照部门法来进行分工的。但是，专业律师，是非常典型的乙方思维。
站在甲方思维的角度来看，一定更希望与行业性的律师合作，既方便归口管理，也提高业务效率。而行业客户数据的积累和分析，有助于精准了解行业客户的需求和痛点，有助于打造和打磨真正意义上的法律服务“产品”，实现从专业律师到行业律师的转型。
4. 团队建设和业务管理的提效
由于职业属性的特殊性，律师不好管，律师的工作更难进行绩效考评和质量管控。
通过数字化转型，在团队建设方面，可以得到更多准确的动态掌控、精准分析和有效预测；在业务管理方面，可以将法律服务的某些流程、步骤、动作进行标准化、模块化、组件化的改造。既把握人，也把握事，从而实现成本的降低、效率的提升和效果的改善。
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律师事务所数字化转型的现实障碍
1. 信息化尚未完成，数字化缺乏基础
信息化更多的是以IT技术和应用软件包，来实现企业内部管理和运营效率的优化。但是数字化，是要再造一个数字化组织，是对企业特性、组织和运营系统的彻底变革。
从现实层面而言，对于国内的律师事务所而言，信息化尚且普遍没有实现，遑论数字化。
从需求层面而言，绝大多数的律师事务所目前都还处于一个对外扩展边疆的阶段，还没有进入到对内精细管理的阶段，更没有到达考虑数字化这种战略转型问题的层面。
2. 组织能力与数字化的要求并不匹配
① 业务结构与数字化的要求不匹配
以客户关系管理（CRM）系统为例。没有案源一体化，就很难建立真正的CRM系统，即便建立了，效用和意义也大打折扣。
CRM系统的意义在于，了解客户，让供需双方更容易实现精确的匹配，提高客户的忠诚度，从而使得生态圈中的价值最大化。而要实现供需匹配，前提是信息的系统化、需求的显性化、沟通的即时化。
换言之，它要解决的正是传统客户关系管理方式的痛点，包括信息的碎片化、需求的隐形化、供需的脱节化，以及由此带来的市场反应慢、沟通成本高、出错率高、业务滞后、管理无序、粘合度低等等。
但是，在大部分律师事务所现行的业务结构下，因为客户资源没有一体化、案源没有一体化，首先面临的便是数据的丢失。别的不说，很多一线律师根本就不愿意输入数据，不愿意共享信息，第一步都做不到，律师事务所自然也就拼不出完整的拼图。光是数据的收集和输入便困难重重，遑论后续的整合、分析、挖掘、使用呢？
所以，这个问题是业务结构和数字化的要求不匹配带来的障碍。
② 管理结构与数字化的要求不匹配
以社交媒体软件（ESM）系统为例。管理权力的分散，决定了工作习惯的改变难度很大。
社交具有非常明显的聚合性和网络效应，CRM系统要发挥效用，非常依赖于员工的长期、集中、固定、深度的捆绑使用，而要做到这一点，就需要改变律所成员的沟通习惯。
但是一方面，CRM系统往往有强烈的管理感和科层制属性，而律师的工作风格、生产及交付方式大部分带有独狼特性，存在习惯改变上的障碍；另一方面，律所的管理机制常常更接近于邦联制，而不是中央集权制，从而导致不太容易建立任务属性，难以用强力手段进行强制应用。
所以，这个问题是管理结构和数字化的要求不匹配带来的障碍。
3. 业务属性与数字化建设的疏离
① 保密义务带来的顾虑
律师服务中所要接触的信息和所要处理的问题，往往具有相当程度的私密性和利害相关性，所以，律师业务的一个天然属性是保密性。
因为律师业务中遍布各种各样的保密义务，同时也很少有现成的应用软件包是可以直接搬过来就能适用于律师事务所的。
所以，在进行数字化建设的时候，一方面，很多的工作不敢外包，很多的数据不敢外放；但是另一方面，如果大部分都要自建或者自己进行二次开发，成本又太高，单个律师事务所的实力常常不足以支撑。同时，考虑到利益冲突问题，要多家律师事务所联合自建，往往也顾虑重重。
总之，这种保密要求高的业务属性与自建成本、自建实力的不匹配，带来了和数字化建设之间的疏离。
② 信任成本带来的非紧迫性
律师业务的开展，天然地需要以信任为基础；律师业务的根基，是信任。
对于很多体验属性很强和信任成本很高的行业来说，把业务都搬到线上去，显然是存在很大的障碍的。这就随之带来了硬币的另一面，即，对于大部分的律师和律师事务所来说，不进行数字化转型，似乎也并没有带来迫在眉睫的痛点。
于是，因为律师业务的信任属性，数字化建设成了一件并不紧迫的事情。
结语
毫无疑问，大势所趋，任何行业都需要进行信息化、数据化的改造和升级。律师事务所的数字化转型，需要啃骨头。这个过程，既需要律师事务所的努力，把组织能力、组织架构、管理体制、业务模式都做战略性的革新；也需要法律科技公司的努力，把法律服务的环节、场景、需求以及其中的痛点都一个个啃下来。
所以，律师事务所的数字化转型，注定只能“结硬寨，打呆仗”。好在，这虽然是困难的路，但也是正确的路，一旦走下来了，能长期立于不败之地。
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