律师拓展市场、实现业务倍增的6个关键方法
在激烈的市场竞争中，律师该如何拓展市场？怎样打造品牌的差异化，让自己的法律服务产品在市场中脱颖而出？
本文整理自曾浩波律师在新则派广州线下活动上的演讲，他分析了“市场”和“销售”的区别，并从这两个层面提出了6大拓展市场的关键方法，希望对你有所帮助。
作为一名律师，以前我对市场营销的理念是没有区分的，经过这几年的市场实践后，我发现自己之前混淆了两个概念：一个是市场（marketing），另一个是销售（sales）。
市场是基础设施，市场打好了，销售才能发力，取得好的效果。
而好的销售，能带来直接的业绩增长，反向促使基础设施臻于完善成熟，形成市场工作的良性循环。
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市场
市场包含了三个层面的内容：第一是明确产品，第二是组建团队，第三是打造作业能力。
1. 明确产品
产品是市场工作的第一步，作为法律服务商品的供应者，第一步必须要准确地告诉顾客，你的产品是什么。
因此，在金鹰诉讼团队组建以后，我们就把自己定位为高端商事争议解决，其他的比如常法领域、刑事业务、行政诉讼等等就都放弃了，为的就是清晰地向客户传导我们的产品信息。
明确产品的目的，是为了让客户清晰地理解我们所提供的服务是什么，当他一旦有了相关方面的需求，能够第一时间想到我们。为此，必须给自己打上一个比较明确的标签，这就是标签化和差异化的优势所在。
很多律师在和我沟通时都表达过一个困惑：做差异化势必要砍掉一部分业务领域，这时我如何解决生存问题呢？我的理解是，每个人可以根据自己的情况来调整，不需要一蹴而就，可以循序渐进，比如从“一主四辅”到“一主三辅”，再到“一主一辅”，最后变成“一主”，重要的是一定要塑造差异化的理念和方向。
比如昆鹰律师事务所，它是全美最厉害的一家专做争议解决的律师事务所。
它的业务细化到了什么程度？它能够细分到大麻制品诉讼、艺术诉讼、人工智能，还有卫星及航天技术诉讼，这家律师事务所的数据是我们特别羡慕的，这也是我们梦寐以求的商事争议解决律所的形态。
2. 组建团队
明确了产品以后，第二个问题就是组建团队，这也是基础设施中很重要的一个部分。
如果从事专家型的业务，比如我们团队定位在高端商事争议解决上，那么我们只要选择在争议解决领域内比较有影响力、作业能力比较强的人即可。
如果从事经验型业务，那就未必需要把团队定位定得那么高，可以以相对适中的薪资，在细分领域内找到适合团队的专业人才。比如专注于建工业务的团队，就在建工领域内找到专家，再配合诉讼、非诉讼领域比较好的律师即可。
但组建团队的前提是要先做到差异化，否则你不清楚如何找到适合团队的人。比如在招聘一年级新人的时候，我们会特意选择一些比较好斗的、喜欢辩论的，因为上法庭就要张牙舞爪、跟人家斗起来才行；但非诉讼业务就不太适合这类孩子，而是需要能够坐在办公室解决问题的，因此差异化决定了在人才选择上的区别。
3. 打造作业能力
方向和团队都具备了，第三步就是打造作业能力，这是市场基础设施里面最重要的一环。为什么这么说这是最核心的一个问题呢？
比如我们做商事争议解决案件有一个痛点，尤其是高端商事争议解决，即案件特别低频。我们主要的业务方向是巡回法庭省院和中院的一二审和再审业务，这类业务在深圳地区一年的案件量都不是很多，很难找到客户。所以我们要存活就必须依赖口碑，最好让客户主动来找我们。
维系口碑，主要依靠于打造作业能力。去年下半年去金杜深圳分所拜访的时候，高峰主任讲了一席话，让我很受触动。他说：
官司打赢了，把客户留下来，我觉得不牛；官司打输了，还能把客户留下来，那才叫牛。
这才是真正的厉害。如何做到这一点呢？律师在整个服务过程中要关注两件事：第一，关注结果；第二，关注客户的体验。从客户进门到接下案子后，在和客户商讨案件的处理方案、出文书、团队对接以及每一个流程的沟通上，都用心做到最好。因此，团队整体的作业能力都必须很强，否则团队负责人个人再厉害，也无法让客户有这样极致的体验。
因此我认为，整个市场营销层面中，最重要的就是作业能力。引用上海虹桥正瀚律师事务所倪伟主任的一句话：
如果我们既做不到技术领先，又没有办法压低成本，律所的发展出路就只有一条：差异化，即在一个特定的市场里做到极致。我们选定一个或者某几个领域，并把它做到极致。只有做到极致，才能超越别人、碾压别人，获得压倒性的胜利。
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销售
市场层面的事情做好了，接下来就涉及到销售（sales）的层面了。
1. 识别客户
销售最重要就是识别客户，从而进行精准的营销，在差异化做好的基础上，客户其实很好找，可以分为两个层面：
第一个层面是直接客户，也就是传统意义中的机构客户和个人，区域内那些争议解决高发的对象就是我们的潜在客户，而其中事多钱也多的无非就是金融机构了。
比如做资本市场的业务，客户定位就是上市公司、券商等。以此类推，如果从事房地产领域，就找房地产商，从事建工领域就找建工企业。
找到客户后，关键在于如何做好客户管理。我们的做法是，按照客户的重要程度分为ABC三类进行管理。A类客户是那些付费能力强并且案件多的客户，列为重点客户；案件数量少、频率低的客户，就列为C类客户。
对不同类型的客户建好客户档案；然后结合团队的能力、区域或行业热点等因素，分等级持续展开客户研究，进行客户维系。
第二个层面是渠道客户，主要来自于律师同行。渠道客户的业务，比做直接客户的业务要更难一些，一种情形是同行认同你的业务水平更胜一筹，愿意信任你、主动把业务给到你，但这是很难做到的；另一种情形则是利用律师事务所内部市场进行交叉销售。
如果你身处一家全国性的规模大所，律所内部本身就拥有非常厉害的客户池，但问题在于，如何激发内部的交叉市场销售呢？
第一，还是差异化。我们的团队专注于商事争议解决，不做商事争议解决的律师完全可以放心地把业务交给我们，不用担心客户被撬走。尤其做资本市场，我们就可以跟做资本市场的非诉团队进行合作，他做前端我做后端，只要把利益分配谈好就可以了。
第二，强化作业能力。对方把案件交到我们手上的时候，他不必担心业务完成质量。当这两重目标都能实现的时候，内部交叉市场就被激活了。
2. 制定营销策略
销售的第二个层面在于制定营销策略。
营销策略就好比追女孩，需要对客户的方方面面都认真研究，当客户感觉到你对他的了解比他对自己的了解程度还高时，你就很容易获取客户的信任。
比如在拜访金融机构或者集团公司的时候，我们团队会共同完成一个法律分析报告，把客户所有涉及商事争议解决部分的情况都梳理出来：对过去3-5年这家企业涉诉的情况、高发的案件类型做检索，然后逐一梳理案件情况，如管辖法院、涉案案由、裁判结果、承办法官等，筛选整理形成报告。当然，最后还要给出一个比较明确的解决方案，这样才会让客户觉得律师既用心又专业。
另外还有一类企业，可能在为其出具行业分析报告书后，发觉其目前为止还不存在案件高发的情况，但是我们预判未来他的案件会高发，我们就把这种企业列为重要的潜在客户对象。因此行业分析报告就是我们的一个营销策略，让客户直观且充分地感受到我的专业水准。
3. 线上线下联动
初期想要获取客户的信任，比较好的方法是通过小型沙龙、小型闭门会，以及给客户内部做培训等线下活动的方式。活动人数不要太多，最好是一个行业内的，打通这个圈子里面的人，在一起做一个小型的分享，会比大范围的活动效果好得多。
那么，如何吸引目标客户参与这类活动呢？
第一个动作就是“请进来”。
首先是通过熟人、朋友邀请客户，这是一种传统的、行之有效的方法。
另一种方法，就是通过线上平台进行宣传。这实际上改变了传统的点对点、人传人的营销模式，而实现了点对面。但要做到这一点，首先要有一个非常强大的、集聚了相当多粉丝的互联网媒体。
第二个动作是“走出去”，也就是对客户展开拜访。
带上你的分析报告，瞄准你的目标，想方设法去接触客户的关键人物，向他展示你的研究成果和专业能力，获取他的信任。当然，如果能在客户参与过闭门会，再去单独拜访，信任感更容易建立，转化效果更好。
总而言之，如果把市场层面理解为做“内功”，需要明确产品、打造符合定位的作业团队、构建作业能力；
把销售层面理解成做“外功”，需要找到潜在客户，制定符合客户特点的销售策略，用各种途径和手段接触客户，展示专业能力，获得委托。
只有内外兼修、两者兼备，才有可能把市场营销的事情做得更好。当然，这不是仅凭单个律师就可以做到的，团队作战也非常重要。
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