规模律所如何进行“再组织化”，实现做大做强？

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组织能力是一家律师事务所基业长青的基础，这并非个人能力，而是一个团队发挥出来的整体战斗力。当律所达到一定规模时，如果不进行“再组织化”，很难做大做强。

那么，律所需要怎样的律师？律所该如何进行“再组织化”？本文整理自张大超在新则派上海场线下的演讲，希望对你有所启发。

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文 | 张大超 上海正策律师事务所 战略运营总监

来源 | 新则派线下演讲

我进入律师行业的时间不算很长，我给自己的标签是，我不是律师，我是律师的朋友。

2004年，我研究生毕业以后做了三年的管理咨询，帮助很多企业进行战略规划，人力资源、股权激励设计等；后来又在国企和民企做了八九年，管过人力资源、管过品牌、管过行政，甚至连党政工作也做过。2016年底，我来到了正策律师事务所，当时正策的执业律师不到20人，今年已经超过了250人。

张大超在演讲现场

律所管理这件事情非常的难。管理大师彼得·德鲁克曾经说过，“一个组织没有知识分子就没有灵魂，如果全部是知识分子就是一盘散沙”。所以，律所和大学是世界上最难管理的两个组织。

但其实，对于律所来说，人才是最关键的。我们一般将律所的人才分为两类，上图左边是专业技术人员，包括从律师助理到高级合伙人；上图右边是行政运营人员，律所不一定都有这些部门，但一定都有这些职能。如果还没有这些职能，只能说明律所规模还不够大。

衡量一个律所发展质量的基本指标，就是是否持续有合伙人和律师加入。我这些年接触了很多律所，不管是发展了三十多年的还是刚刚创建的律所，大家都在思考规模化的路子应该怎么走。可以说，规模做大已经成为共识，而百人所、亿元所已经成为规模所的基础门槛。

能否规模做大，和律所的运营管理能力息息相关。然而，很多律所合伙人都将行政运营团队看作是律所的“成本”，行政运营团队占律所人员比重、行政运营每年的预算占律所总投入的比重都很小，对于大部分律所而言，其实是“有规模无组织”，或者是“有组织无规模”。

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组织能力是一家律师事务所基业长青的基础

组织能力是一家律师事务所基业长青的基础。组织能力不是个人能力，而是一个团队所发挥出的整体战斗力，是一个律所竞争力的DNA，也是律所超越竞争对手，为客户创造价值的能力。

根据“杨三角”理论，律所组织的成功，取决于战略和组织能力，而组织能力取决于三个维度：律师的思维、律师的能力，以及律师的治理。

1. 律师的能力

支撑律所组织的关键是律师的能力，综合而言，是律师所具备的市场能力、专业能力和职业素养。对于如何提升律师的能力，首先要回答这样几个具体的问题：

① 律所需要怎样的律师？必须具备哪些能力和特质？

② 律所是否有完善的律师梯队建设？

当很多律所还在考虑如何引进律师的时候，一批强所已经在用高起薪吸引优秀的应届生，从头开始培养自己的人才队伍。

③ 如何引进、培养、保留和评价合适的律师并淘汰不合适的律师？

④如何给律师赋能？

我们律所每年的内部培训交流活动超过了100场，而交流本身也是一种赋能。

2. 律师的思维

律师思维其实强调的是律所的文化建设，增强律师对于律所的忠诚度和集体荣誉感，将执业伦理和执业风险防范成为所有律师共同遵守的行为模式，律所的品牌和荣誉成为大家共同去努力维护的内容。

在这一层面，律所要考虑的具体问题包括：

① 律所的核心价值观是什么？

说到底，核心价值观就是两点：我们反对什么和我们坚持什么。

② 如何建立和落实这些思维模式和价值观？

③ 律所的品牌定位是什么？

3. 律师的治理

律师治理指的是律所的治理结构、管理结构和业务流程。

在律师治理层面，律所要考虑的具体问题包括：

① 如何设计和优化律所的治理架构？

律所的治理架构和公司的治理架构同等重要。传统的律师事务所习惯于一人一票制，而一些快速成长的新兴律所，采取的方式是在律所合伙人层面搭建了一个类似于股权制的架构，以此保证在律所前期的发展中能够快速决策、快速达成共识。

② 如何优化律所组织架构，以充分调动律所资源，把握商机？

③ 律所的作业流程是否标准化，生产效率是否足够高效？

④ 如何建立支持律所战略的管理信息系统和沟通交流渠道？

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规模律所如何进行“再组织化”

当律所做到了一定规模，比如成为了百人所，如果不进行“再组织化”，那么规模律所是难以做大做强的。目前百人所在全国的比例还是比较低的，0.5%都不到，上海1700家律所，现在只有52家百人所。

再组织化也分为三个维度。

1. 治理体系的“再组织化”

这两张图分别是两家律所的治理体系，可以看出：

① 权益合伙人会议（股东会），是律所的战略决策机构，负责律所的战略、投资、扩张等。

② 管委会（董事会或执行层），是律所的经营管理机构，负责律所日常的人才招募、品牌运营、市场开拓、信息化建设、风险控制等。

大成的精神领袖王忠德老爷子一直强调“议、决、行、监”，“议”是在合伙人层面广泛地让大家议，而决策和执行一定要高效。

③ 监委会（监事会），是律所的监督机构，负责对律所决策和执行工作的监督。

合伙人们对于参与律所管理和决策有原始冲动的、有诉求的，所以要给律师们监督的渠道，这样整个流程才会健康。

2. 管理体系的“再组织化”

从分工的角度，律所职能部门可以进行以下分类：

① 人力资源部：负责律师及律所运营团队的招募、培训、考核、薪酬福利、晋升、劳动和执业关系等。

人力资源方面，最关键的一项职能就是对于律所招募人才的画像，比如，一些红圈所更喜欢招募法学院的小白，而大部分传统律所希望横向挖猎其他成熟的合伙人。

② 财务部：负责律所的财务预算、现金、财务管理、退费管理等。

当律所达到一定规模后，预算管理变得非常重要，因为所有合伙人对于律所的财务都是高度敏感的，赚钱，大家都开心，而亏钱是不可接受的。

③ 风控部：负责律所风控体系建设及实施；

④ 品牌部：负责律所品牌的运营及拓展，包括官网、公号、论坛、评奖等。

品牌非常重要，律所最终的核心竞争力，除了人才竞争力之外就是品牌影响力。

⑤ 信息部：负责律所信息化建设，提升律所整体运营效率。

比如我们律所在2016年战略升级的同时，加强了信息化的投入：共享办公和云端律所。目前80%~90%的律师工作都可以在手机端实现，极大地降低律师对于物理空间的需求。

⑥ 行政部：负责律所档案管理、前台管理、印章管理、信件收发、会议室管理、采购管理等。

目前的绝大多数律师事务所，行政人员都是很少的，但随着律所规模的扩大，行政部门一定要变得更充实、更职业和更高效的。

3. 律师组织体系的“再组织化”

绝大多数的企业组织架构是传统的科层制，等级森严，从总裁往下，分别是VP、部门总监、部门经理，最底层是科员。

而绝大部分律师事务所都是网络型的扁平化组织，虽然我们都希望每位律师之间有更好的连接，但其实只是一种奢望而已。

《重新定义工作》这本书提到了未来组织发展的趋势，其实就是律所目前的组织状态：

① 以小团队的形式分布

3到12个人是最合适的团队规模。亚马逊CEO贝索斯曾提出“两个披萨原则”，他认为如果两个披萨不足以喂饱一个团队，那么这个团队可能就显得太大了。团队人数过多不利于决策的形成，而让一个小团队在一起做项目、开会讨论，则更有利于达成共识，并能够有效促进企业内部的创新。

② 扁平化组织和分散式决策

③ 内部创业

④ 相互连接的员工网络

而为了打造更高效的律所组织，可以从以下三个维度进行整合：

① 专业维度：去推进专业部门建设，引导律师进行专业化建设，并协同进行市场推广和专业品牌建设；

② 行业维度：去推进行业部门建设，引导律师专注行业研究，对细分行业进行深度挖掘去提供有针对性的法律服务；

③ 文化维度：可以在律所内部去打造足球、跑团、篮球、自行车等社团建设，用文化凝聚人，只有了解才有互信，只有互信才有合作。

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律师是律所的第一客户

律所到底应该服务好律师，还是服务好客户？我们从自己的实践中总结，律师才是律所的第一客户。

这几年来，正策为了落实“以律师为中心”的核心理念，做实律所对律师的服务功能，从产品研发、营销支持、工具优化、制度供给、学习培训、文化滋养等方面，为律师赋能，对律师让利。

“共享”是我们律所发展的核心精髓，我们在行业内首创了“共享办公模式”，全所两百多位律师，但只有三四十个工位。如果律师来律所办公，需要像预约会议室一样预约工位。这样做的目的，是为了提高律所资产使用效率，大幅降低律师执业成本，达到双赢。

彼得·德鲁克还说过一句话：管理不是控制，管理的本质是激发潜能和善意。对于律所管理而言，“善意”通过文化建设而激发，“潜能”通过组织优化而加强。于律所而言，每一位律师都是律所的超级用户。做律师的朋友，本就是律所的发展要义。

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