在行业红利期结束前，律师团队该好好思考『战略』问题了

战略聚焦的第一件事，就是确定增长方向，明确自己的成长业务是什么。

文 | 余朋铭 新则创始人

各位好，我是大鱼。

在2016年的时候，我曾经写过一篇文章叫《律师，你仔细思考过自己的商业模式么？》，围绕律师团队的经营发展，从商业的角度提供了一套分析的逻辑和框架。

也是从那时起，我开始关注律师、律所的业务增长和规模发展，并试图建立一套全新的属于法律行业的增长模型，找到驱动行业创新发展的底层逻辑。

我们不仅思考，还亲自上手实践。在过去的三年时间里，通过自己的辅导与陪伴，帮助不少团队实现了跨越发展。也在这个过程中，更加明确了很多团队发展的共通问题和解决办法。

所以从今天开始的未来四周里，我想借用当年的文章结构，重新更新一下我们的分析框架和方法，希望给你带来不一样的启发。

我会从四个模块展开，分别是——战略聚焦、战略拆解、品牌运营、组织建设——这四个模块环环相扣，彼此联系，共同决定了一个律师团队的发展。

今天这一篇，我们就聊聊第一件事——战略聚焦。

01

小团队，需要战略吗？

很多律师和我聊到发展的时候，都觉得小团队不需要战略，只要埋头干活就行了。因为在他们看来，战略是个看起来很虚、做起来不踏实的东西——事实上，他们过去几年的经历也验证了这个想法——即使没有什么战略，自己似乎也发展得很好。

是“战略”本身有问题么？不是的。之所以会有这样的情况发生，是因为法律行业整体仍然处于高速增长的红利期（过去一段时间，各地律协公布的数据就反映了这一点）。所以你可以理解成——在红利期间，无论做什么都是对的。就像你买股票，只要大盘在涨，那你买的股票大概率都会增长。

但是这样的状态很难持续，外部环境、信息技术、政策变化，都在逐步增大对法律服务行业的压力，间接推动行业的调整和转型。所以，过去让你成功的，不必然能推动你继续成功。

事实上，过去一段时间我在和一些团队负责人沟通的时候，最常被问到的问题是——

大鱼，我现在手上在跑的案子、项目，风险收费合起来能管上至少两年，所以短期内我们团队其实没什么问题。但其实我有点担心未来，我担心自己没有持续的竞争力，所以下一步应该怎么做呢？我是应该——提升专业、强化资源、进入圈层、打造品牌、学习管理、调整分配——还是别的呢？

你可能发现了，在团队发展这件事上，大部分团队面临的实际问题不是『要不要做某某事』，而是『如果要做，先做哪个』。

就像一个想要减肥的人，他知道自己面临的问题，明白自己所处的境况，也清楚造成这件事的原因，更知道解决问题的做法——他面临的问题在于『选择』——如何在资源有限的大前提下，在继续应酬和坚持减肥中做出尽可能最优的选择。

所以我自己的理解，未来律师、律所、团队一定会面临的问题，不是要不要规划发展，而是选择以何种方式发展。

02.

战略是什么？

其实做出选择，就是战略的核心。

战略这个词，教科书上有很多定义，比如哈佛的管理大师迈克尔·波特教授就认为——

战略就是形成一套独具的经营活动，去创造一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了：企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。

战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切換，此时运营效益将决定企业的绩效。

听起来很绕对不对？但其实对于律师团队来说，我们讨论战略，说到底就是为了想清楚——

接下来应该怎么发展。

所以战略就是选择『接下来应该怎么发展』的做法——对局势进行判断，做出合理选择，并为了实现目标采取一系列相关的行动。

放在小团队里，战略就是聚焦在自己下一步到底把重点放在哪里——是对外的发展，还是对内的协调——说得再简单一点，就是——接下来要把精力放在赚什么钱上？

无论选择是什么，只要这个选择能帮你更快、更好地达成目的，它就是一个好的战略。

在我们看来，战略聚焦的第一件事，就是确定增长方向，明确自己的成长业务是什么。

03

增长方向的选择

所以我们和团队辅导&沟通时，第一件事就是放出这张图。

在实际和团队共创的过程中，我们往往会把团队的业务进行分层，更有针对性地制定增长策略。我们通常会把业务分成以下两类——

1. 基础业务：即基本盘业务，通常是稳定的，要保持和维持的。

2. 成长业务：即快速增长的业务，要通过投入资源放大的。

真正决定增长的，往往是成长业务。只有明确了自己的成长业务的类型或模式，后续的规划才有意义。

我自己总结，法律行业的增长方向选择，核心无非三种——

这其中，『新模式』主要面向的是律所，『新方向』和『新打法』更适合律师团队。

我们一个个来讲。

04

新方向

所谓新方向，指的就是——

经济发展，新市场带来新客户；行业变化，老客户衍生新业务。

我们最早的合作伙伴——来自杭州盈科的黄伟律师，就是一个很典型的『通过切入新方向，获得快速发展』的例子。

他们早期的业务形态是多元和综合的。2018年起，他们开始切入『大电商』这个赛道，从服务社交电商客户，陆续切入红人电商，现在已经服务于多个头部MCN客户，从一个传统民商事律师顺利转型行业律师。

这就是『经济发展，新市场带来新客户』的典型例子——事实上，过去几年里，法律行业每年涌现的大量风口业务，都与这类方向有关。我们合作的以王军律师为代表的北京韬安律师事务所，就是随着娱乐法的大趋势迅速发展起来的。

同样的，行业变化，老客户也会衍生新业务。

我们的合作伙伴——北京市方略律师事务所的陈刚毅主任，前15年的执业生涯里做的全是民商事业务，从2018年开始转型刑事方向，业务也开始爆发式增长。

之所以切入经济类犯罪领域，就是随着大环境发生变化，他过往服务的很多民营企业客户，开始逐渐面临经济类犯罪的风险，因此衍生出了这类新业务需求。

事实上，现在火热的『刑事合规』业务，就是一个典型的『因为行业变化，老客户衍生出新业务』的例子。如果你观察很多规模大所，他们在过去一年里纷纷开始投入精力建设自己的刑事专业部门，都是因为类似的原因（具体大家都懂，也就不展开了）。

05

新打法

新方向之外，还有新打法。

所谓新打法，就是——

传统业务，流程再造，也会产生对应的红利。

对很多律师来说，不论是因为地域原因，还是因为资源原因，可能不一定能抓住『新的方向』的机会。

而事实上，业务增长也可以不来自新业务的拓展，而是来自于老业务的升级——这就是新打法的意思。

举个例子——来自湖南的旷真，就是新打法的典型。

他们的业务本身并不复杂——钢贸、建材、混凝土客户的欠款业务——他们的厉害之处在于模式。如下图所示——

我们的合作伙伴，江苏泽执律师事务所，也是类似的逻辑——

他们从无锡起家，做全国的执行业务——执行业务很多律师都在做，业务本身有专业性。但泽执飞速发展的关键并不在业务本身，而在其打法。

在之前的开言大会（点击查看视频）上，泽执的曾主任就曾经用这张图，说明白了泽执的打法——

把执行业务的流程进行重新改造，并通过内部的分工协同，不同的成员负责不同的模块，从而极大提高获取客户、办理案件的效率，最终形成公司化的经营模式。

这就是『新打法』的意思——把传统业务进行流程再造，通过提高整体的服务效率，获得快速增长。

北京的家理，做离婚业务做到一年近亿创收，也是因为在打法上做出了突破。

所以一个团队的成长方向，可以来自——

• 新的客户群体以及对应业务
• 老客户的新业务机会
• 老客户老业务的新做法

但方向的选择，并不是通过拍脑袋决定的。事实上，我在最开始的这张图上，就强调『成长业务一定比基础业务的空间要大』。

我们自己的建议，就是成长业务的预期收入空间，至少要是基础业务的2倍。

而这就不止需要主观的判断，更需要客观的评估和分析了。

从操作上来说，我们会让团队做一定的资源盘点和梳理，根据客观的渠道、已有客户的挖掘和分析，确认成长业务是否有足够的空间。

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结语

战略聚焦只是确认大方向，所有的大方向，都需要进一步拆解，才可以落地。

很多时候，许多团队之所以觉得战略虚，就是因为他们只是讨论到了大方向就结束了，而没有拆解成具体的步骤。

我也比较能理解他们的心态——因为大方向的部分相对比较好谈论，只要『想』就行了；但是具体的增长是需要很细致地落实的。如果说讨论大方向是定性，那讨论增长路径就是定量。二者缺一不可。

但同时，增长的话题又比较复杂，事无巨细，所以大家不爱谈。也没有统一的路径和维度。

在这件事上，我们有一套自己总结&提炼的分析框架，将在下周的文章里和大家分享。

战略拆解的分析框架

我们下周见。

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