律师团队实现业务增长，需得做好战略拆解

模型的价值不是让你得出一个标准化的方案，而是通过提供一个规范的框架，帮助你从整体上找到拆解战略的思路，并对应成相应的重点工作。

文 | 余朋铭 新则创始人

这是律师团队创新发展的第二篇。

上一篇文章里，我讲的是团队的战略聚焦，整体侧重于静态分析。如果要把战略落地，则需要进一步把它拆解，变成可执行的方案和计划。

事实上，很多人之所以会觉得战略“虚”，往往是因为没有把它拆解成对应的工作，于是就显得“讲得多做得少”，自然就感觉虚了。

战略代表着组织接下来要聚焦的方向，说明的是「当前阶段需要重点做什么事情」。既然是大方向，所以它更多的是结果性的描述，而结果的实现是需要通过规划一步步来完成的。

不论你的战略是什么，都需要做进一步的拆解。

围绕这个话题，我讲讲我们自己的思路和方法。

01

团队的问题，不在选项而在选择

从我们服务团队的经验来看，大部分团队的战略大方向其实比较好确定，费脑筋的往往是类似——

线上运营做不做，线下沙龙做不做；产品该怎么做，做哪个；薪酬要不要调整……

事实上，很多时候团队的问题，不是不知道该做某件事，而是不知道要不要做，或者如果要做先做哪个的问题。麻烦的不在选项，而在选择——如何在资源有限的大前提下，做出尽可能最优的选择。

只有把聚焦的战略方向拆解成增长的规划，说清楚自己的重点工作，才能够解决团队的发展问题。

我在讲课的时候，老用到这张图——

中国大部分律师团队的规模都在10人左右，对于这样的小团队来说，往往把短期的规划做好，就足以产生明显的变化了。

在这些事情上，其实有一些现成的方法。

02

「平衡计分卡」

围绕战略拆解这件事，最常用到的工具就是卡普兰教授的平衡计分卡。

罗伯特·卡普兰

平衡记分卡创始人，美国平衡记分卡协会主席

这个工具的大逻辑是——

信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

基于这样的认识，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习角度、内部流程角度、顾客角度、财务角度。

客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的市场和目标客户，并将目标转换成一组指标。比如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

内部经营流程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需要关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的内部流程，并且为此设立衡量指标。

学习和成长方面，为了实现长期的业绩，需要确认组织必须进行的对未来的投资，其中就包括雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。

组织在上述各方面的成果必须转化为财务上的最终成功。因此财务方面，列出了组织的财务目标，并且需要衡量战略的实施和执行，是否改善了最终的经营成果。

简单来说，你可以把「平衡记分卡」理解成帮团队梳理战略目标，并转化成各种具体且相互平衡的绩效考核指标体系的框架。

但它的问题也很明显，因为这是个咨询工具，所以涉及的要素太抽象、太复杂了——因此天然地，这种模型更适合大团队、大公司做战略拆解，对于大部分规模在10人左右的律师团队来说，有点大材小用的感觉。

但它的思路是没问题的，所以我自己结合服务团队的经验，总结了一个专门面向律师的增长模型。实践证明，这个增长模型可以覆盖大部分律师团队的战略拆解场景，同时因为要素相对比较简单，可以帮助你更快地明确自己接下来应该聚焦的工作重点。

03

团队增长四大模块

需要提前说明的是——

模型的价值，不是给你一个标准的答案或者做法，而是通过帮助你系统、完整地思考，得出一个更加清晰可控的答案。

如图所示，我们把一个团队的增长拆分成了四个重点模块——『业务重点』『增长方向』『运营策略』『内部建设』。同时，每个模块下也有三个对应的重点选择。

它们的内在逻辑是——不同的业务重点，决定不同的增长方向；对应的，决定了你需要进行的运营策略到底应该是什么，以及配套的内部建设重点在哪里。

我们一个个来讲。

1. 业务重点

所谓业务重点，指的是——

当你定下一个成长业务方向（比如你选择了娱乐法作为自己的成长业务）后，你需要首先明确自己在这个方向上对应的策略是什么。它有3种选择——

• 增加客户数：增加同类客户，或者扩大自己的客户类型（通常沿着行业上下游挖掘）

• 提高客单价：通过做大品牌来提升服务溢价；或者通过提供更多的服务选择，增加客单价

• 增加渗透率：通过提升满意度，或者强化关系，增加客户在业务上的渗透率

这三个选择并不是互斥的，但在做规划时，需要明确对应的优先级。并且，这个选择会影响下一步的增长方向。

2. 增长方向

业务重点决定你下一步的增长方向。它也分为3种选择——

• 陌生新增：面向不特定的陌生客户做业务新增，通常我们所说的市场活动都是这个方向

• 已有挖掘：面向已有客户，挖掘同类客户的增量业务

• 渠道合作：面向有大量客户的渠道，通过和渠道建立信任，带来客户和业务的增量

增长方向需要和业务重点结合。

就比如，你原来的核心业务是建工诉讼，已经有了很多诉讼客户基础，现在新的成长业务方向是希望做建工客户从前到后的全流程服务，那么你的核心重点就是围绕已有客户提高客单价，所以你的增长方向应该放在已有客户挖掘上。

3. 运营策略

增长方向确定后，就要对应不同的运营策略，基本上就是下面3个选择，和陌生新增、已有挖掘、渠道合作一一对应。

• 品牌影响力：强化自身的曝光度，增加更多的陌生客户接触和品牌知名度

• 服务优化：提升自身的服务能力，优化服务效率，或者制作服务产品

• 关系强化：面向渠道，通过差异化包装增加自己的服务效果，以及增加互动频率

品牌影响力通常是指面向不特定人群做的运营活动，也就是我们通常意义上所理解的运营活动。但正如上文所说，之所以做某些事，一定不是因为你「想」做，而是因为你的业务重点「需要」你这么做。

我们现在在全国各地有40多个合作团队，但并不是每个团队都在做品牌影响力——有的团队的业务增长方向更适合面向渠道和已有客户，所以对应的，它的运营策略的重点，会放在服务优化和关系强化上。

4. 内部建设

前面三项都梳理完成之后，往往就会涉及到团队的内部问题。我把它也分为3个选择——

• 能力培养：根据需求，提升专业能力或者运营能力，匹配对应的人选

• 制度建设：根据需求，建立对应的管理制度和工作方法

• 分配调整：根据需求，调整自己的薪酬和分配

如果你的运营策略是面向陌生客户做品牌上的曝光，那你的重点自然要放在运营能力的提升上；但如果你的策略是面向已有客户做业务挖掘，那你的重点就会放在服务能力的提升上，自然需要建立更强的内部培训机制，或者招募更强的人选。

总结起来：不同的业务重点，决定了不同的增长方向；对应的，决定了你的运营策略，以及配套的内部建设重点。

基于上述模型，你就可以梳理出自己核心的增长规划，也可以同时验证自己的模式是否能走通——比如发现自己在资源上无法支持已有客户挖掘，那么很可能你的整个战略规划，就需要推倒重来。

04

行为的出发点决定效果

举个例子——

我们有个合作的团队，过去十多年的核心业务都是以商事诉讼为主，去年团队开始扩张，经过分析、梳理，确定了自己的成长业务为刑事业务——面向民营企业客户，提供刑事全流程的服务解决方案。

而在增长方案上，他们的整体思路是这样的（橙色优先级更高）——

这和他们的原有业务有关——这个团队原来就是做商事诉讼，有很多客户基础。所以对应的，重点就会放在已有客户的挖掘上，最终优先重点是放在提高客单价上——通过给现有客户提供刑事全流程服务，挖掘提升客单价的空间。

基本策略定完，就意味着他们的重点工作不太会放在陌生新增，对应的核心运营动作也不会放在品牌宣传这种一对多的工作上，而是会重点放在一对一的客户沟通，以及对应的渠道合作沟通上。

其实我们也有一些合作团队，表面上还是在做品牌推广的，但背后的原因和很多人想的也不一样。

比如来自深圳天册的金鹰诉讼团队。

我们会支持曾律师团队制作干货文章、产品手册、各类宣传材料，但做这些的核心目的不是为了『吸引更多客户』，而是为了『影响已有的渠道和客户』。

因为对于金鹰来说，定位高端商事诉讼，业务合作的空间一定大于陌生新增，所以他们的重点是影响已有客户和渠道伙伴，只是具体的形式是上面提到的运营动作而已。

有时候行为虽然看起来一样，但背后的逻辑和出发点不同，预期、效果也会完全不一样。

其实这部分内容曾律师在他去年的年终总结里也有写到，可以点击查看。

结语

实践中，我们使用这个增长模型来分析问题会更加复杂，需要配合很多针对团队的定性、定量分析，以及结合实际的案例来辅助完成。

但就像最开始说的，模型的价值不是让你得出一个标准化的方案，而是通过提供一个规范的框架，帮助你从整体上找到拆解战略的思路，并对应成相应的重点工作。

我们现在合作的团队，在战略、业务方向上各不相同，对应的，各自的重点工作也不一样，相应的分配也因团队自身的实际情况而异，但基本都可以通过这套框架明确各自的重点。

当战略拆解完毕之后，理论上你已经知道了自己重点要做什么，以及做哪些事情，其中很重要的就是品牌包装。所以下一期，我们就聊聊运营和包装的事情。

我们下周见。

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