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业务型律师，即在律师行业中发展到三到五年级以上，已经具备一定的专业能力和专业方向，同时又面临一定的市场压力的律师群体。作为一名“中生代律师”，应该向哪个方向进阶？本文提出了三种进阶能力模型，分别是：管理骨干、研究专家和执行能手，并对业务型律师如何面对市场提出建议，希望对你有所帮助。
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文 | 郑玮 北京象星律师事务所创始人
来源 | Trialday升堂
今天分享主题是：业务型律师，如何搭建有竞争力的能力模型。
为什么分享这个主题？因为我发现在我这段时间跟各地律师的交流当中，其实特别是年轻律师在发展中，有一个这样的困惑：“我目前只有专业方面的能力，但没有案源，是不是就没办法做一个好律师？”这就是很多业务型律师的发展困境。其实我自己就是业务型律师的典型例子，从毕业以后一直在从事业务型工作，包括作业和研究相关的工作。在这十年中，在自己发展和带领团队的发展中，我发现业务型律师可以通过更好的分析自己的能力和竞争力，获得团队中流砥柱的作用。根据我十几年来对法律行业的观察，法律服务行业呈现了一个金字塔型结构。过去整个行业40年发展当中，大部分的业务都是处于一个混杂状态的，会出现所谓的“万金油律师”的各种业务混业经营状态。
但是随着经济的发展，随着律师行业人数规模的扩大，法律服务正在逐步进行分层化的过程。过去我们将行业分工的时候，主要讲的是法律专业领域或者行业的分工，诉讼或者IPO律师、反垄断律师；或者以行业来划分，比如建工律师、互联网律师、娱乐法律师等等。但我自己观察到的行业还有第三种分类方法，分为上中下三层。第一部分，是“高端法律服务市场”。主要指重大、疑难、复杂的业务，包括诉讼和各类非诉业务。这种高端法律服务市场是我们人人都想去做的，但坦白讲，只有行业里凤毛麟角的一小部分人，综合能力和综合素质都具备情况下，才能处理这类业务。第二部分，是“下沉法律服务市场”。下沉式这个词是在很多这种服务业行业中都有，它显著的特点是个案标的额相对比较小，而同类需求的数量相对比较大。下沉式也分成两类，一类叫流量型的，大宗非标业务；一类叫批量型，大宗标类业务。这两种业务什么关系？我举个例子，婚姻家事是典型的流量型大宗非标业务，需求量很大，但标准化程度不高。大宗标类业务，比如银行信用卡催收业务，数量非常的大而且标准化程度很高，一般是格式合同，法律争议焦点是比较明确的。随着互联网的发展，企业数字化程度的提高，会产生更多的大宗标类的需求。第三部分，是在高端法律服务市场和下沉式法律服务市场的中间这一部分，也是目前竞争最为激烈的，我们称之为“普通案件/普通项目”。高端、下沉和普通，没有任何的褒贬的含义，是对现实情况的表述。作为佐证，最近最高法院出台关于四级法院职能定位的文件，也表明诉讼类法律服务在进行分层，不同法院有固定的职能定位，同样的映射到我们的法律业务里面来，就是不同类型的案件它有独特的定位市场。那么，不同层次的法律服务市场，对于律师的能力要求肯定是不同的。我们发现对于高端法律服务市场而言，需要的是很强的案源能力。因为高端的法律需求就是相对比较少的，那么在市场上你得有机会去获得这样的案源，不仅需要出众的业务能力，也需要配合资源的整合和市场能力。而对于业务型律师而言，更重要的是很强的个案办理能力，包括疑难问题的研究能力、丰富的出庭经验、处理复杂交易的能力，这都是一个高端案件里面必须要具备的能力。而对于下沉式的业务市场，需要有很强的流量获取能力，包括流量型案件的公众流量获取能力，和批量案件的大客户案源流量获取能力。比如说像婚姻家事的案件，在公众中树立婚家律师专家的形象，这是一个从大众市场上面获得流量能力。现在很多律师做各类的公众号或者直播都是希望把公域流量变成自己的私域流量进行维护。批量型业务，因为标准化程度更高，需要律师有更强的项目管理能力，像管理一个项目运转一样，保质保量高效的完成这一类的业务。无论是流量获取还是项目管理，都和我们理解上的传统法律能力是不太一样的。回到中间这个普通型业务而言，其实中间是最惨的、为什么律师市场竞争内卷那么激烈？因为它需要我们综合能力，他既需要我们获得案源、个案办理，可能也需要我们获得流量、管理项目能力。但最需要的是什么？是你有足够好的成本和价格控制能力。因为这个业务里面，具体律师的业务能力上面没有质的差别，客户很难进行分辨“稍微优秀一点的律师”和“稍微差劲一点的律师”。最后很多客户看的可能还是报价因素，到了律师这里面就变成了我们成本控制能力。同时这类业务也很难再通过单枪匹马的个人办理去做了，因为这个业务也有可能量并不小，我们每个律师可能都需要一个团队的管理能力存在。所以不同类型不同层次的业务，对于律师的能力本身的需求就是不太一样的，这才会有我们今天所称的搭建不同类型的能力模型。对于高端业务而言，业务型律师需要的是通过提高自己的个案办理能力，从而在面对市场的时候，能够通过专业能力去赋能案源转化。对于普通业务，我们更多的律师而言，需要逐步提高的不光是个案能力，更加是如何组织一个团队的能力，如何通过律师助理的有效联动，提高整个小团队的办理效率，这样其实才能够真正好的控制普通案件的办理成本，才能够在报价在市场一端进行有效赋能。对于下沉而言，大宗案件的办理方法与个案办理完全不同，需要的是如何用项目管理的方式来标准制定这个项目的流程节点和标准，来提高项目管理能力，同时用这种标准来赋能流量。我们今天讲的业务型律师，主要指的是在律师行业发展中三到五年级以上，已经具备一定的专业能力和专业方向，同时又要面临一定的市场压力，这样一个可能律师行业里面的“中年人”状态的群体。这个群体向上面临着合伙人目标和业绩压力，向下面临着带领团队和助理，而居中又需要承受作业的劳苦。刚才我们讲了这三种不同类型业务的能力需求，其实很难讲每个人只办理一个类型的案件，但我说这三种能力里面，我们每个人分析完自己之后，你一定是有倾向的。我们的中生代律师，需要考虑的是，一个业务型律师的进阶方向是什么？我跟团队里面律师也来聊这件事情，就是你希望以后在团队里面承担什么样的角色，因为不同的角色会对于你的定位，对于你在未来2-3年之内的能力发展是不一样的。
如果你是一个强调个案办理能力的律师，那么我把它能力模型归结叫做“研究专家”；如果你是一个强调团队管理能力的律师，这种能力模型定位叫做“管理骨干”；如果你是一个通过项目管理能力来实现目标的律师，这种能力模型定位叫做“执行能手”。而一个团队不管哪类业务，如果需要有效发展的话，其实这三种能力是都需要具备的。甚至说一个律师自己，要身兼管理骨干、研究专家和执行能手这样三个角色。设想一下，一个三到五年级业务型律师，你在团队里到底需要做什么事情？第一，对于相对疑难复杂案件你肯定自己上，这时候你需要去当研究专家；同时你团队里面肯定已经有了助理或者低年级的律师，你的工作里面哪些部分是需要分拆出去，让低年级完成，你又要兼顾着对这些低年级律师们的管理工作，你可能要发展自己管理骨干的能力；同时你还是合伙人更高级别律师的业务助手的角色，那你对他们而言，你往往还要承担执行的工作。所以其实在任何一个律师，三个方面都要发展，不要偏科。比如说一个律师完全没有研究能力，你不要给我新案件，那么这个律师将来行业的发展肯定是受限制的，或者说我不想带团队，我不想管理，我就想自己闷头做，这样律师有没有？也有，但是这种律师将来他的路可能会越走越窄。所以我们提供的思路或者建议，都是在全面发展的前提下，这三项里面有任何一项或两项，保持一个专长的状态。而这三种角色定位其实也没有优劣之分。很多律师都跟我讲，特别是法学院科班出身的律师，都希望成为一个研究专家型律师。大家可以想象一下，你真正在3-5年之后想成为那个样子，是纯粹的研究专家吗？我估计都不是，或者大家可以想象一下自己身边优秀的合伙人，他们是不是同时身兼了管理和执行这样的工作？一旦这个律师是我们认为不错的律师，他一定是在三个方向上面都有所发展的。研究专家未必比管理骨干要高，管理骨干未必比执行能手要厉害，执行能手也未必比前面两项要差，不要觉得说做执行能手好像就是一个相对低级律师，只是术业有专攻而已，将军可能更多的负责是指挥，是布置战略和战术，而士官长主要是带兵打仗，所以他们只是方向有不同。各位在一个团队里面，其实最容易接触到或最容易实现的业务型律师的目标，就是成为这类业务里面的执行能手。什么叫执行能手？我对执行能手的能力方向上总结了三点：不光是把项目保质保量的办完，而更多的应该是能够制定出来业务的交付标准。比如说像我们团队里面在进行的批量型诉讼业务，年轻律师在办的时候感觉说这种业务到底对我个人有什么帮助。我会跟他讲说，你办理每一个单个的案件，你可能看不出来你有什么帮助，但是你在过去的几周时间里面，已经接触了几十甚至上百个相同类型的这类业务。现在我们拿着一张白纸，你能不能现在告诉我，这一类合同里面，它可能出现的争议焦点有哪些？它可能出现的抗辩有哪些？我们作为原告一方而言，你应当制定出来的诉讼策略是什么样子的？我们面对被告，对方可能会在什么点上产生风险？你能不能制定出来一个标准的起诉状，一个标准的证据清单，以及一个标准的代理意见？这就是交付标准的制定。每一项工作它的执行都是要应该有一定标准的，而这个标准一线的执行能手来制定是最合理的，他知道哪些地方该舍该取。接下来，交付标准能否在团队里面得到充分的贯彻和落实，能否提高团队办理案件的质量，执行能手不光是自己要执行，还需要带领团队，其实团队整体质量的监督应该是执行能手来进行的。并且，执行能手应该在监督团队的过程中，不断调整和完善交付标准，使之更加合理和高效。执行能手带领团队最好的方法，就是一起来做过程节点的复盘。这个过程的话不光是往下复盘，也可以实现向上管理，去完善整个团队的效率和协作关系，这都是复盘的意义，也是执行能手的价值所在。好的执行能手再具象一点什么样子，就是能处理好法律服务中标准化和定制化的关系问题。你要做到的是，法律方案和服务是为当事人订制的，而流程标准和质量应该是相对标准化的。比如说日常法律顾问业务，给每一个客户的法律顾问的方案是不一样的，大企业和初创企业需要的方案是不一样的，比如小企业更需要合同起草，大企业可能需要你参与商务谈判，这都是定制的。但是，我们的服务标准和流程应该是固定的，比如合同审查，审查校对流程应当是有标准可循的，是否遵循了“Double Check”的交叉校对，以这样的模式来进行流程和质量标准把控。另外，执行能手应该制定工作文件的清单和模板，比如我们团队的一个工作模板“第一次会谈备忘录”，这是我自己在做一线执行的时候，在跟着合伙人接触客户过程中总结的模板。模板制定下来之后，我自己在做一线执行的时候很轻松，以至于我把这个模板一直留到现在。你看这就是一个一线人员，能够根据一线具体的情况来制定流程模板和清单。其实在我们团队里面有很多这样的标准化的文件，比如说书面工作报告等等。
面对执行能手，至少客户心里面这个团队是严谨而专业的，所以看似在做很多细节化的工作，但其实它最重要的一项工作是不断总结自己遇到的问题，不断的把这些问题上升到标准的高度，并且把这个标准在团队里面进行落实和贯彻，这样才能够更好的提高自己和团队整个对工作的效率和工作能力。大家可能会觉得之前讲执行能手的时候，他好像已经涉及到很多管理的工作了，是的。我们前面讲的执行能手，他的管理主要是对团队日常工作的管理。而对管理骨干的能力也可以拆分成三部分：对项目内外流程管理和对接、团队组织和内部沟通协调、运营管理和品牌营销。
我开始组建自己团队之后，就有了团队管理的需求，既需要跟团队进行同步，也需要跟外部合作的客户法务、律师团队对接。我一直用一个“笨办法”——工作台账。作为一个管理者，我需要三本台账，分别是客户管理台账、案件情况台账以及年度总结台账。客户管理台账，是在所有的市场活动或者和潜在客户的互动中，逐步挖掘潜在客户的需求，以及让通过服务质量让已有的客户产生复购。作为管理骨干型的律师，更重要的工作是案件管理，核心工具就是案件情况台账。这里面最重要的是四大项内容：案件进度、上周工作情况、本周工作计划、备注信息。这个表是每周更新的，所以每到新的一周，就可以对照着上一周制定的工作计划来检验完成情况，同样也可以根据上周情况来制定本周工作计划。而对于项目重要信息，比如法官的联系方式、律师费支付情况、开庭时间等等。这些信息都在一张表里面汇总。很多律师脑子里面都有一张表，但是这张表一旦落到纸面上，最大好处就是你每周一到办公室第一件事儿是把你的表打开，是上周的工作情况台账，制定本周的工作计划。那么你每一周都会有的放矢，其实做计划才是真正把自己和团队管理起来最好的方法。那么上面两张客户和案件的台账表，每年就汇总成年度分析表格，来做年度分析、成败总结、知识管理和横向拓展计划。我们团队里有这样一个共享空间，把汇总台账放到里面，然后每一周的周日团队每一个成员把自己的工作情况上传更新到新一周台账里面去。然后我们每一周周一的例会就是把台账打开，梳理各自手头项目的进度、计划和完成情况。
管理型律师其实要充分的利用各种各样的管理工具来提高自己的管理半径或者管理能力。研究专家需要做三方面的事情，大家可以对照看看自己有没有能力或者意愿做这事情：
研究专家当然需要解决个案中的疑难复杂法律问题，这是题中应有之义。但绝不仅是对于个案的研究，同时也要对行业有所见解的。你需要的不光是具体个案的分析，还需要对于整个行业的立法司法的政策进行有效分析。这种分析能力，日常就需要广泛收集了解这个领域的立法司法政策变化。而行业的发展，既包括律师行业也包括客户所在的行业，对于趋势有相应的研判工作。这三类事情都是一个研究专家所需要具备的能力的模型和能力方向。到底什么样状态可以称之为研究专家？我有一个自己标准，就是他能不能把自己的工作方法，系统性的上升到方法论的高度。这个词听起来有点虚，什么叫系统性的上升到方法论高度，就是他可以把自己的方法完整讲述出来，很多人做研究，脑子里面可能有自己的工作方法，但是他说不出来，也没有办法在团队里传递给团队成员，也没有办法把它复用到别的案件里面去。我现在一位合伙人叫叶衍艳律师，叶律师之前是全国十佳公诉人，在刑事案件、刑事合规和数据合规方面都非常厉害。她之前把办理刑事案件以及参加辩论这两件事情做了一个结合，总结成一本书叫《刑事案例论辩策略与技能训练》。这本书是叶律师把日常工作进行了拆解和重构，形成了工作和思维的方法论。所以说，作为一个研究专家，反而不是闭门造车来研究的人，更应该是一个老师，更应该是团队里面能够给团队成员进行传道授业解惑的角色，只有这样的角色才能不断的精进自己的研究能力。业务型律师如何面对市场
1. 个案化服务与标准化服务的模式
业务型律师的发展，最终仍然需要面对和走向市场。即使律师存在业务分工，但只有把业务型律师推向市场，才是发展一个专业化团队和律所的正确道路。因此，业务型律师不能只懂业务，也需要了解市场。当我们谈论市场的时候，就需要更精准地去思考，律师业务的商业模式什么样。商业模式有很多分类方法，一种现在常见的业务分类是传统业务和新型新增业务，传统业务主要针对的是存量法律服务市场，需要更好的成本控制等管理能力提高竞争力；而新型业务主要是针对增量型的法律服务市场，需要的是业务专家来研究新型法律问题，也需要宣传推广和流量获取能力。而另一种分类方法，可能在行业里谈的比较少，那就是我们的业务是一个标准化的业务，还是个案化的业务。而这个分类主要还是针对于大量的普通类型案件，因为所谓高端法律服务一定是个案化的零售化的，你不可能把最高院诉讼做成一个批量化的模式，它可能只在部分细节上标准化，它不可能在整体上标准化。同样的，如果做是下沉式业务，一定是相对标准化的批发型的这种业务。因此，这种业务划分是针对普通业务的发展趋向。而这两种业务本质上的不同，是在商业模式和盈利模式上是不一样的。批量化的业务，收入主要取决于每个案件的平均单件效益，以及能够吸引来的稳定流量什么样子；而零售型的业务，收入主要看单一项目能否成为新品爆品，并且通过它来进行相应延伸获得边际效益。举个例子，中小企业的法律顾问业务，属于批发型业务还是零售型业务？我估计绝大多数的律师心中都说，中小型的法律顾问他应该是一个批发型的业务。但我们想想，日常我们对于中小型法律顾问，我们的工作方式是不是属于零售型个案化的工作方式？我们是不是不计成本地去研究单一普通客户的需求。可能有的律师会跟我说，因为我只有尽心的服务才可能延伸，没错，那就看我们是把法律顾问业务作为我们创收的源头还是创收的主要方式。如果是创收源头，自然应当深入挖掘有价值的法律顾问客户的其他需求，如果是主要收入方式的话，我建议大家应该归集一下法律顾问里可标准化的部分。有些律师会说，我不想或者我这里没有这种标准化的可能性怎么办？好，我们就踏踏实实的把一个企业的法律顾问业务做成零售化的，在法律顾问业务中找出至少1-2项亮点服务，深度挖掘成为精品化服务的可能性，再去横向拓展同类型客户或者有同类需求的客户。所以面对任何一个业务，其实解决这个业务中的问题是一方面，而我们希望把业务做成什么方向，这是另外一个方面的问题。业务型的律师，不管是通过个案化还是标准化的方式去拓展，最重要的是从中总结出业务优势是什么。不管是个案化还是零售化，两种模式也没有办法完全分开，而且一定会逐步呈现相互转化的趋势。你做了足够多的标准化业务之后，你其实就可以总结出来这类业务里面风险点、痛点问题是什么。而一旦总结出来之后，就可以接触到同类更高级别的客户或者业务。
同样的，如果你就专注服务目前的客户，你就把这客户研究透，你从客户身上找到这类企业的服务标准在什么地方，从而横向去拓展。确实在每个业务当中都会出现不断转化这种机会存在。这其实就是我们从业务这个角度去入手，如何用业务去培养业务去，用业务去生长业务这样的方式。业务型律师在不断总结、提炼的过程，其实就可以不断变成思考外化和输出的成果。我的团队之前做过一个“执行异议之诉”的专题研究。当时的契机是我们团队办理了一个比较重大的执行异议之诉案件，在办案过程中因为案情和法律关系都比较复杂，我们进行了大量的研究工作。于是，我们就决定把这些研究的内部成果整理之后，最终变成了十几篇的系列文章。这就是试图把单一案件打造成新品爆品的的思路。当时我们看到的是，在民诉法2012年改革之后，执行异议之诉的案件数量在不断的攀升，这本身也是一个新增的市场机会。我们当时总结的系列文章里，基本上梳理完了执行异议之诉中可能会遇到的不同类型的法律问题。
每一个业务型律师，更要重视自己个人品牌的塑造和打造。公众号Trialday升堂是我自己的公众号，我从2014年就开始写自己的公众号，在这里我找到自己逐步成长的轨迹，目前已经发表了162篇内容了，绝大多数都是我个人的原创内容。这些文章有时候会不断的在互联网上被传播转载，最后会形成真正的个人品牌。业务型律师品牌打造起来没有那么容易，但是一旦形成会很稳固。这个工作越早开始，越会从中受益，如果你到真正需要面对市场的时候才开始，可能会发现市场对我可能是一无所知的。万事开头难。作为一个业务型律师，其实整个写作最难的部分不是如何去写一篇文章，不是如何去什么构思选题，也不是去写里面内容，最难的部分是你真正开始动笔写一篇文章。
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