疫情下的3个故事：什么样的律师团队，抗风险能力更高
在动荡的环境下，客户的需求可能没有变化，但是会更加追求确定性。因此客户机会、业务资源会进一步向能力更强、优势更大的团队、律所集中，推动行业的集约化发展。
文 | 余朋铭 新则创始人
相比2020年，2022年的律师行业遇到了更多的挑战。前段时间我做了个小范围的统计，发现第一季度律师、律所的业绩，普遍都降低了20-30%。
这当然和疫情有关，大环境的变化一定会影响行业整体的发展进度。但我无意去评价任何有关疫情的问题，毕竟宏观是我们必须接受的，微观才是我们能有所作为的。何况我身边还是有不少律师团队，这一阶段的业绩非但没有降低，有的还实现了新高。
你可以说这是幸存者偏差，但随着我和这些律师接触越来越深，还是发现了一些更确定的底层规律。
去年我曾做过一个判断，那就是在动荡的环境下，客户的需求可能没有变化，但是会更加追求确定性，因此客户机会、业务资源会进一步向能力更强、优势更大的团队、律所集中，它会推动行业的集约化发展。从观察的结果来看，事实也大概如此。
所以今天，我会讲3个有关这些话题的故事，里面包含了自己的观点和思考，希望可以给你带来启发。
第一个，是C律师的故事。
C律师在北京，本来是做刑事业务的，商业犯罪为主，客单价高，性价比也不错。我本来以为疫情下他会面临很多困扰，毕竟北京律师做刑事业务要全国跑，出行受到限制，办案和签约都会遇到问题。
但是这几天，他开始频繁来我们院子谈案，我才发现他已经有好几个复杂民商事业务在接触和办理了。
问了下业绩，他说2月、3月有影响，4月已经回归正常，甚至开始超过往年水平。
我自己就有一个在上海的涉及比较复杂财产分割的离婚案在和他合作，疫情之下，他依然远程把客户签了下来，并且开始启动办案程序。
C律师一直是我们圈子里的大律师，每年的业务都在稳定增长。这不光因为他办案、谈案能力强（几乎没有短板），更因为他过往积累的客户资源非常丰富。
我们自己的客户H律师，他之前是做本地保险相关业务，疫情之下业务受限，经历了1个月的犹豫之后，很快开始扩张做跨地域的保险相关业务。之所以能够快速实现扩张，源于他过往积累的一项很重要的能力，能够帮助他实现远程获客以及办案——而这个能力，是他团队之前做婚姻家事业务时积累的。
北京有个和他做类似业务的W律师，第一季度的业务创了历史新高，也是因为他们提前在北京之外做了布局，在多地都有线下的谈案部门。所以即使北京受影响，外地业务也能增长，带来总体的业绩提升。
这几个律师在疫情早期也都受到了一定程度的影响，但因为过往沉淀、积累的能力、资源，使得他们更快地实现了业务的调整和对应的发展。
我讲这个故事，是想说一家律所、一个团队发展得很好，表面上我们看到的是它在战略、运营、管理上的努力，真正发挥作用的，其实是底层的机会、资源与能力。
过去3年，我们有幸深入合作了很多优秀的律所、团队，他们有不少在疫情之下，还是能够发展得很好。有的人是和业务方向的选择有关，但大部分人，还是因为有非常深厚的沉淀和积累。
这也是为什么，很多时候我们看到大家都在用一样的运营策略、一样的战略思考、一样的管理模式，但最终的结果却很不一样。你不能看别人现在在做什么，要看他们当年积累了什么。
第二个，是Z律师的故事。
过去的一个季度，Z律师看起来一点也不焦虑。这一方面和他所处的城市受疫情影响较小有关，另一方面，也是因为他从去年开始，就已经使自己从一个聚焦单一业务的团队，升级成一个综合的覆盖行业全链条的团队。
Z律师团队一直以来给人的感觉都是聚焦单一领域的顶级专业化团队，但因为是我们的客户，所以我知道，其实他们从成立之初，就在为发展成一个全流程综合服务的团队而努力。过去几年，我有幸见证他们一步一个脚印，实现每一个方向的稳定布局。
在很长一段时间里，专业化、聚焦某个定位，似乎都是行业里的政治正确。但其实类似定位这样的理论，它都有特定的适用范围。当你早期资源不足，又追求快速发展的时候，你天然应该聚焦（因为你也没得可选）；一旦你积累足够，能力可以迁移的时候，就应该毫不犹豫地扩大自己的业务范围。
我不是说大家应该做成万金油，Z律师之所以会选择几个特定方向实现业务全流程覆盖，一方面和他想要服务的客户群体有关（客户本身就有全面的服务需求），另一方面，也因为做这些业务，他的现有能力、资源可以迁移。
所以表面上看Z律师像是增加了赛道，但其实都只是他能力的自然延伸。反过来，如果这个时候Z律师选择做刑事业务，我会认为他的方向可能有问题。虽然经济类的犯罪业务机会很大，但在这个方向他的能力和资源并不好迁移，很可能产生不了太好的效果。
我讲这个故事，是想说对于律师也好、团队也好、律所也好，聚焦单一业务或者行业方向，基本上都是阶段性策略，往往是为了快速打出品牌或者拿下特定客户的短期战术；长期来看，绝大多数团队都会围绕核心客户做综合业务。
所以如果你在规划自己的业务发展，一定不要照猫画虎，看别人怎么做，需要评估自己的客户资源和发展阶段，决定好自己的发展方向。
第三个，是两家律所的故事。
前段时间有两家地方规模所先后找到我们，都提出想做一体化调整。原因也很简单，因为看到某些做一体化的律所发展得很好，希望在机制层面做出改变，看看能不能产生更好的变化。
而我们评估完律所情况之后，给出的建议是完全相反的：A所应该或者说有条件去做一体化，B所没必要以及没条件去做一体化。
这两家所的规模和创收都很接近，但客户结构有很大差异：A所的大客户、平台级客户特别多，而B所的平台级大客户比较少，主要是『散单』。对于A所来说，平台型大客户会有更多的全流程服务需求，律所也就因此更适合建立综合型的团队，用一体化方式进行管理，从而更好地为客户提供服务。
一体化的模式在很长一段时间里，都是律师行业的灵丹妙药。某律所发展很好，他们是一体化的经营方式，我们就容易得出一个推论——律所实行一体化，就能获得更好的发展。
事实并非如此。一体化能够成立的关键，在我看来只有两点——
你是不是有足够多的客户需要他提供全流程服务，以及，你是不是真的具备把资源价值最大化、服务能力最优化的条件。
反之，如果你是做刑事业务的律所，一体化的必要性就不是很大，因为从概率上来说，客户资源没有什么打通的必要性和可能性。
我讲这个故事，是想说明品牌、业务、分配的一体化，其实往往是一个律所经营能力、管理能力的结果，而非原因。如果倒果为因，那就很容易出现问题。发展的问题要通过经营模式的改善来解决，而不是通过分配方式，模式体制来解决。
最后，做个总结。
我今天讲了3个故事，它并不是什么操作指南，只是想和你讲明白三个道理：
一家律所、团队发展得很好，真正发挥作用的是机会、资源与能力；
对大部分团队、律所来说，聚焦单一业务都应该只是阶段性的策略；
像一体化这样的好的制度，是律所良好发展的结果，而不是原因。
一家之言，仅供参考。
如果你是律所团队的负责人，在业务发展、内部管理上遇到问题，可以加我微信，我们随时交流。
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