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律师事务所的发展和管理是长期以来的热点议题。一家律师事务所在传统的合伙制基础上，虽然有比较好的一体化运营，但要真正实现业务和资源的整合并非易事。本文以卓建所开展的一些实践与探索为例，浅谈一体化律所内部合作机制的构建，希望对你有所帮助。”
文 | 金振朝 广东卓建律师事务所
高级合伙人、管委会副主任
本文由作者向新则独家供稿
眼下，绝大多数行业都面临困难，有的行业短期内根本就没有希望开业；各行各业，都应当抱团取暖。律师行业的合作，既可以是所内，也可以是所外；可以在律师圈内，也可以是在律师圈外。其一，跨专业的合作，可以弥补专业分工的不足。如果每位律师都是某个方面的专家，就可以建立健全互补和分工的良好模式，这是合作的基础。同质化是不同律师之间成为冤家的可能因素之一。数年前，笔者才参加某国际公益组织的活动，也在此活动中遇到一位律师同行。该律师与我交谈中得知我也是律师，先是愣了一下，之后说出一句话：同行之间不是冤家。大多数律师遇到同行第一时间的反应可能都是竞争关系，而非合作关系。随后一路同行数天，双方虽然也有不少对话交流，但都没有提及各自的专业和业务，似乎在那种场合是不太合时宜的。这样的情形是否非常普遍？莫说只有数天的交汇，即使是同一家律所的律师之间，恐怕也存在着不少彼此不熟悉、甚至不认识的情况。因为熟悉了解的缘故，律师之间在所内的合作会更为普遍，也有跨所合作的，但受到不少局限，因此数量相对较少。其二，律师之间之所以能合作，除了专业上的分工，还有资源上的互补。因为笔者主要从事金融方面的法律事务，服务的客户大多数是各类金融机构，所以内外不少律师同行的客户需要融资时，也会将其客户推荐给我的客户。虽然在帮助客户的过程中，我们不一定能获得直接的收入，但某种程度上来说，帮助了客户也是帮助了我们自己。甚至有的律师同行需要资金，也可以将其推荐给我的客户。除了资金上的对接，倘若客户需要发展业务、采购原材料的，都可以进行链接，律师和律所都可以成为客户之间、以及客户与律师之间合作的桥梁。随着律所规模的扩大和人员的增加，利益冲突也变得越来越多。有时候，朋友或者客户会需要我们推荐律师，而恰好本所的律师又不方便代理，此时可以推荐给其他律所的律师。但如果自己对其他律所的律师没有一定的认识和了解，如何敢随便推荐呢？任何合作，都必须跨越认识、了解和信任三道关，律师之间的合作更需如此。第四，跨地域的合作，主要是解决异地办案不方便的问题。对于广东省以外的业务，笔者基本上不会代理。原因有三：一是各方成本太高；二是不熟悉当地司法环境；三是办事不方便。但客户不认识外地的律师怎么办？如果不能推荐一位合适的律师，必将辜负客户的信任。因此，在很早的时候，笔者就有意识地积累自己外地律师的人脉资源，并且推荐了不少于十单业务给外地的律师，其中以自己老家的案件居多。第五，律师之间的合作，还有源自一些自己不方便出面代理的案件。笔者在执业之初，曾经有帮助一位主要从事建设工程方面业务的律师前辈，代理原告出庭。该前辈之所以选择我，是因为在之前的某个案件中，我们都是不同被告的代理律师，有过一些合作和交流。而该律师前辈选择我代理这位原告出庭，他曾解释道，自己和被告也很熟悉，虽然不构成利益冲突，但是也不便于出庭。现实中的情况复杂多样，笔者也有多次因为不方便出面将业务介绍给其他同行办理。即便是在法庭上代理原被告的律师，当然不能在客户面前表现得非常友好、亲热，但也没有必要因为委托人的事情产生敌对情绪。所谓不打不相识，能在法庭上相遇也是一种难得的缘分。更何况，三人行必有我师。笔者发自内心地感谢所有让我成长的对手律师，没有优秀的对手，就不会有自己的成长和进步。如果能在双方律师的共同努力下，促成原被告化干戈为玉帛，则更是一件幸事。律师天天和各种法律规则打交道，但面临没有规则的律师合作问题照样可能会争得不可开交。在入行之初，笔者曾经听不少前辈说过一些律师之间合作的丑闻，比如有的律师直接将其他律师约见的客户带到自己的办公室；有的律师不按约定给引案律师合作分成；还有的律师直接将共同服务的客户变成自己的客户。法谚有云：不公平胜过无秩序。故促进律师之间合作的关键在于合作规则的建立与遵守。卓建所创立之初就出台了《业务合作指引》（1.0），在充分征求大家意见的前提下，经全所律师审议通过，并由刘子平副主任当众公布结果。当时笔者刚加入卓建所不久，有幸亲身经历了当时的场景。由于当时自己还是一名实习律师，基本上没有什么案源，对于该指引的发布几乎没有什么感觉；但随着自己开始独立执业后，每年都有不少与同事之间合作开展的业务，并且呈逐年递增的趋势，这才意识到合作规则的重要性。律师合作规则的建立，不仅是律所管理制度完善的重要部分，也是与每位律师的切身利益所息息相关的。首先，《业务合作指引》确立了所内律师之间的合作规则。《业务合作指引》使得律师之间的合作有章可循。《业务合作指引》的内容主要是引导、规范律师之间的合作，虽然强制性的规定很少，但一旦发生争议，该指引则会立即发生强制效力。有点类似于合同法上的当事人约定优先的情形，但如果没有约定的，则适用法律规定。《业务合作指引》解决了合作律师之间的收入分成问题。天下熙熙，皆为利来。律师之间的合作促进，除了专业了解和人品信任，利益激励也是非常重要的。再说，引案律师维护客户、开拓业务也需要付出各种成本。有的律师没有成案分享的习惯，甚至连感恩的话也不会说，这样的合作必然难以长久。《业务合作指引》确立了律师之间合作的争议解决机制。在确立合作规则之后，虽然律师之间关于合作的争议大幅减少，但由于规则的不完善或者个别律师的人品问题，有些合作争端还是需要解决。按照《业务合作指引》规定，业务指导委员会负责调解合作争议，在必要时还可以成立争议解决委员会。律师之间的合作争议属于律所的内部矛盾，一定要通过内部机制予以沟通化解，否则可能会酿成大祸。2009年卓建所开始成立各个专业部门，倡导全所律师走向专业化和团队化模式。同样是因为没有规则，各个部门呈现五花八门、热门专业重复建设、冷门专业无人问津的现象。数年后，卓建所出台了《专业部门及专业委员会组建及管理规则》，毅然完成了大部制改革，根据专业性质划分了十大部门和十大专业委员会，要求每个律师必须加入团队，团队加入部门，每个部门由若干个团队组成，实行“网兜”管理。同时还要求每个团队只能申报一个主要专业和两个辅助专业，并逐步过渡至每个团队只能承办一个专业的业务。卓建所的大部制改革完成，标志着卓建专业化和团队化转型的真正开始。自此以后，卓建所涌现出了大量专业的且只做某一细分领域业务的律师团队。其次，在卓建所的专业化促进方面，《业务合作指引》也是功不可没。一方面，专业分工是合作的前提；另一方面，合作机制的常态化又进一步促进了专业分工的发展。例如，笔者几乎不承接刑事、婚姻案件，但为其他律师引入的刑事、婚姻案件不计其数。每个人的时间、精力都是有限的，与其什么案件都接，不如专心钻研个别领域，成为专家型律师。“万金油”律师在这个时代是越来越不受欢迎的，但由于生存的压力，很多青年律师明知道应该走专业化之路，却总是不得不“做完这一单再说”或者一再发誓“从下一年开始”。明日复明日，青丝成白发，最后只留下一声喟叹，这样的律师何其多也！随着时间的推移和合作的增多，《业务合作指引》也显现出一些不足之处。例如对引案人利益的保护不够、合作分成方式过于粗放、合作客户的认定不够清晰等，所以该合作指引也需要与时俱进，及时修订。2019年3月，业务指导委员会在充分征求大家意见的基础上对《业务合作指引》进行了修订，经全体高级合伙人会议审议通过后执行。《业务合作指引》（2.0）将保障客户的合法权益和尊重客户的意愿；保障引案人利益，鼓励合作；扶持青年律师成长等写入原则部分。为了加强内部管理，《业务合作指引》（2.0）还明确规定引案人为团队授薪律师的，不得未经所在专业团队负责人或者分所负责人同意，私下与其他律师或专业团队引案合作；团队成员不得未经团队负责人同意，擅自与其他团队或者律师经办合作。再次，《业务合作指引》有助于提高律师谈案成功率、收费和办案质量。将专业的事情交给专业的律师去做，对于客户服务质量的提升无需赘言。为何通过合作能提高律师谈案的成功率和收费呢？首先，引案律师熟悉客户的情况，办案律师熟悉自己的专业领域，二者结合才是知己知彼。其次，引案律师方便介绍办案律师的荣誉、资质、专业水平等，办案律师不方便自己在客户面前说自己如何厉害，否则可能会造成客户反感。第三，办案律师报价之后，客户一般会进行一番讨价还价，一旦客户觉得报价太高，办案律师不宜主动降价以求得客户签约，那样做会适得其反，但通过引案律师与客户沟通就能很快地减少双方分歧，促成客户最终签约。最后，《业务合作指引》也对帮扶优秀青年律师起到了重要作用。青年律师最大的优势是满腔热情，干劲十足，但苦于没有案源，常常在生存线上挣扎。如果青年律师的专业优势明显加上服务质量优良，在大所里其实根本不用担心案源问题。当然，还有个人人品和情商的问题，酒香也怕巷子深，如果青年律师不参加所里活动，不参与公共事务，甚至不愿意与同事交往，想要得到业务引荐也是比较难的。青年律师如果没有专业优势，那就更是难上加难了。在卓建所，有不少青年律师靠着专业优势加上公共积分，每年至少有50%以上的业务来自内部同事的引荐。在有了一定的案源保障，解决了生存问题之后，青年律师才能潜心钻研专业，提升专业水平。在律所内部，除了律师之间的引案合作，还可以建立律所与律师之间的合作机制。有一年，笔者随同深圳市律师协会一行到重庆考察交流，拜访了当地规模最大的一家律师事务所。这家律所有两件事情给我留下比较深刻的印象，一是所内设立了客户中心，负责客户的开发与维护，类似于公司内部的市场部和售后服务部，二是在合伙制律所内部还有一个公司制的律师团队，所有成员皆为律所聘请、律所发放工资。这就好比是将公司制嫁接到了合伙制的律所身上。这简直是让我大开眼界！平时大家讨论最多的都是公司制好还是合伙制好，却很少人能想到二者并不是非此即彼的关系，还可以互相借鉴与融合。考察结束回深后，笔者即向管委会提议设立客户中心，主要负责开发和维护公共案源，以及跟进公共案源案件和后续的服务，并起草了客户服务中心设立的运作办法，经管委会审议通过。在日常工作方面，客户服务中心工作人员的人事管理，统一归一体化运营中心负责，工作内容主要由业务指导委员会指导。懂得律所的管理人才缺乏，懂得律所公共案源开拓的人才更是少之又少。为此，卓建所多次广发招聘信息，但收效甚微。苦于找不到合适的人选来担任客户中心的负责人，只能安排一位行政人员暂时负责。为了充分发挥卓建所多年积累的品牌优势，进一步加强对公共案源的规范和管理，提高律师及律师事务所的业务创收能力，帮扶青年律师发展，卓建所于2019年正式成立了客户服务中心，起草了公共案源管理制度，并建立了公共案源合作律师库。客户服务中心主要职责包括：负责本所品牌推广和业务推广；
负责管理公共案源及前期咨询接待；
负责执行公共案源业务合作机制；
负责监督公共案源办理质量并确立考评机制；
维护并开发公共案源客户；
其他律所交办的工作。
公共案源是指律所投入资源而吸引的客户或基于对律所的信任而接洽且未指定服务律师的案源，具体包含如下情形：为了兑现对客户的承诺，也为了确保服务品质，卓建所对承接公共案源的律师提出了以下要求：在本所执业一年以上；
上一年度公共事务绩效考核积分不低于平均分；
愿意遵守本所公共案源制度及承诺书；
遵守律所管理制度，没有违规违纪行为；
没有受到过有效投诉；
有明确的申报专业方向。
客户服务中心在设立之初，主要是负责接待一些上门业务和电话咨询，借鉴“滴滴打车”的模式，按照“专业优先，时间优先”的原则分配接洽机会。即每位合作律师只能申报一个专业，并且只能承接与自己申报专业相符的案件，在专业符合的前提下，按照在公共案源合作律师群里“抢单”的时间先后顺序，确定接洽的律师。这样做的好处是简单透明，公开公平，但弊端是各位律师的资历、经验、能力存在较大的差别，如果标的比较大的案件安排给刚执业不久的律师接洽，很可能浪费了一次接案机会。并且，对于上门案件，客户都是事前问遍了多家律所，而且客户与律师之间没有任何情感链接，案件谈成的成功概率本来就很低，故律师接下案件的难度比其他业务要大得多。在业务开拓方面，客户服务中心作出了一定的投入，主要是网络推广和品牌、业务宣传方面，还多次尝试组织律师讲课、参加商协会活动，与相关机构达成战略合作。在案源分配方面，在充分了解客户需求的前提下，按照尊重客户意愿的原则定向选定律师合作，这样使得谈案的成功率大大提升。在接案流程方面，从刚开始的毫无章法到制定出完整的洽谈流程，再到常规流程加随机应变，不断地总结改进。经过不懈地努力，卓建所也逐渐实现了公共案源收入从无到有、从少到多的量变，2021年全年公共案源律师费收入首次突破了100万元。笔者深信，这虽是卓建所的一小步，却是整个律师行业的一大步。虽然在公司制或者个人律所内部设立业务拓展部门，对整个律师行业来说不算稀奇，但是在一体化运营的合伙制律所内，通过公共案源开拓促进律师业务的一体化，应该是为数不多的现象。客户服务中心运作两年多来，虽然取得了一定的成绩，但我们也发现一些瓶颈问题始终制约着发展。一是专职人才问题，客户服务中心的负责人一直空缺，业务指导委员会肩负很多其他职责，难以做到全身心投入指导，懂得律师业务又擅长业务推广的专职人才难以寻求；二是投入过少，由于是尝试设立和运行，所以开始的步子迈得很小，每年的经费预算不高，主要是担心投入过多反而没有好的效果，思想上还是有些保守；三是工作机制缺乏要领，案件引入随机性较大，没有形成较为稳定的案源获取渠道，这归根结底还是人才问题；四是公共案源数量不多加上整体金额不高，客观上导致很多律师不够重视，合作意愿不强烈。2021年初，卓建所将客户服务中心更名为业务发展中心。同时，对业务发展中心的设立运作方案、激励机制和相关规则进行了修订。比如，在公共案源分配方面增设了“贡献值”。在业务发展开拓过程中，合作律师为公共案源做出的贡献，将具体转化为“贡献值”，主要可通过宣传主讲、课件研发、宣传策划、资源引荐、宣传协助、提供业绩等方式积累“贡献值”，由发展中心核实和登记，并作为公共积分的补充，以及作为公共案源后续合作的重要参考值。业务发展中心接到公共案源后，将根据客户需求和合作律师的贡献值排序并结合客户意愿、合作律师意愿等发出接洽的合作通知。再如，在与律师的合作方式方面，除了引案合作，还尝试资源合作。即本所律师可以将自己拥有但没有时间开发的商协会、人脉平台、潜在客户等资源托付给业务发展中心进行开发维护，业务发展中心开发出案源收入后，提供资源的律师可以获得一定比例的分成。这种合作机制如果推行下去，可以解决律师手上大量资源闲置的问题，提高资源的利用效率。业务发展中心对合作律师的办案质量及遵守本制度的情况进行监督考核。合作律师在办理公共案件过程中应做到勤勉尽责，并及时告知业务发展中心工作人员承办案件的进展。公共案源客户由律所业务发展中心工作人员进行维护。业务发展中心工作人员应当建立客户档案，及时跟进案件进展情况，案件办结后对客户进行跟踪回访。合作律师应当诚实守信，不得将公共案源变为自己的私人案源，需要离职转所的，应当与业务发展中心进行工作交接。业务发展中心还对律师承办公共案源的法律服务质量进行监督，对违反本所制度的合作律师，有权警告、暂停业务合作或者终止其合作资格。情节严重的，提交卓建所纪律与考核委员会、监事会按卓建所有关规定处理。亚当·斯密的经典著作《国富论》中有一段著名的论述：劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。大力倡导律所内部合作还有一个好处，那就是彰显律所平台的价值，真正地实现“共建、共享、共成”，营造出“我为人人，人人为我”的文化氛围。有句话说，不要把平台当作本事。但这句话对律师行业往往不大适用。因为对很多律师而言，业务开拓和承办都是靠自己单打独斗，去不去律所，去哪家律所对自己的收入影响不大，因此不仅对律所没有归宿感，也不会珍惜律所平台的价值。在卓建大部制改革后，在卓建文化、核心价值观引领下，卓建已经成长为全国性的律所，在总部已有超过320名执业律师的背景下，具备了人员规模和专业分工条件。同一部门及跨部门团队之间的业务合作虽为平常，但都是无意识的、随机的合作。随着人员的增多和专业分工的精细，团队之间虽然有经常交流，也难免存在对彼此的业务范围、专业特长、产品服务和资源优势等不是太了解的情况。相传，当年牛顿为了躲避瘟疫，闭门思考，发现万有引力。2020年初，全国爆发新冠疫情，社会环境及律师的工作条件发生了重大变化，春节放假之后的开工会议也不得不转为线上举行。卓建所通过腾讯会议组织了多次头脑风暴会议，商讨应对方案。在一次合伙人头脑会议中，业务指导委员会根据本所参加过国际人脉引荐组织的合伙人律师提议，提出了“打造卓建协力团队”的倡议，得到大家的一致认可。此后，管委会审核通过了《协力团队运行指引》，并成立了多个 “卓建XX协力团队”。所谓协力团队，是指卓建所内部不同专业的2-10个团队建立紧密合作关系，互相介绍业务，并确立内部定期沟通协调机制。协力团队本着“分工协作，相互支持，共同服务好客户”的合作理念，定期开会、相互介绍业务和产品、现场推荐客户及资源，还可以不时邀请可能与本所律师建立合作关系的注册会计师、资产评估师、银行证券等金融从业人员作为嘉宾，参加协力团队会议，以便于整合资源，促进本所律师从松散型合作到半紧密型合作，从随机的合作到固定的合作机制的转变。当然，律所在总体上也是一个最大的协力团队，协力团队成员可以与协力团队成员合作，也可以与协力团队成员以外的团队合作，这一点无论在规则上还是多次宣讲中都进行了特别强调。也就是说，协力团队并不能排斥团队以外的合作，只不过通过定期的沟通交流机制，客观上使得协力团队成员之间加深彼此了解，便于整合资源，自然增加了以后的合作机会。卓建所通过打造协力团队成功地建立了一套内部协作系统，极大地推动了不同部门、不同团队之间的专业分工与协作。业务指导委员还专门成立了协力团队推进工作小组，负责引导、指引和规范协力团队的成立、运营和进行各项统计。在协力团队推进之初，由于这是前所未有的新事物，很多同事不理解，甚至产生一些误会。为此，业务指导委员会一方面积极沟通，尽量澄清误会，另一方面起草协力团队问答，以问答的方式将在协力团队推行过程中常见的一些问题整理作答，同时还通过卓建论道等多种方式向大家讲解协力团队成立的目的、初衷、流程及运作情况，从而得到了更多同事的理解和支持，大家的参与积极性也因此有了很大的提高。尤为重要的是，事实胜于雄辩，没有什么比协力团队成员获得业务引荐更有说服力。比如卓建协力团队，成立约半年后的总引荐单数是179单，合作律师费收入185万元。除了上述暂时的阻力，协力团队推进过程中也暴露出一些问题，比如成员分配不合理，最先成立的几个协力团队吸纳了不少专业优势明显的高级合伙人，后面成立的协力团队成员专业优势相对较弱，协力团队发展不平衡。还有一些协力团队在运行过程中没有遵守律所规定的指引，也没有及时申报有关数据，客观上存在重设立、轻管理的情况。在协力团队内部，也存在业务引荐不平衡的情况。另外，由于很多律师专业化程度不高，导致参加协力团队的动力不足，或者即使参加了协力团队也难以获得引荐。这也再次说明，专业化是律师合作的前提，再好的合作机制都不能完全弥补专业化的不足。对于任何一名律师而言，只有回归专业、提升专业优势，才有根本出路。第一，为了进一步深化律所大部制改革，促进专业分工和业务合作，从而更好地服务客户，提升业绩，实现全员共治、协同共生。协力团队的基本前提是专业分工和大部制改革。第二，通过加强不同专业团队之间的交流，加深彼此了解，取长补短，互通有无，实现交叉销售，让律所律师团队之间从无意识的自发合作变成有意识的自觉合作。第三，新冠疫情反复，疫情防控的不确定性增加，面临竞争日益激烈的内外部环境，只有互助合作才能共赢。根据《协力指引》，协力团队由2个以上不同专业的团队自愿组成，协力团队之间推选一名团队成员作为协力小组组长，组长负责制定目标、计划和组建内部组织架构，可以设副组长2-3名，秘书一名，并向业务委报备。组长、副组长原则上由团队负责人担任。实际上，目前成立试运行的协力团队都设置了一些服务岗位，业务委并未干涉。根据《协力指引》，组长负责召集协力团队会议，协力团队会议由团队负责人、秘书参加，团队成员可以列席，会议流程主要包括：团队及法律服务产品介绍；
团队需要的资源和能提供的资源；
业务引荐或者资源、信息分享；
业务引荐及资讯跟进。
协力团队会议原则上每月一次，会议应高效、直接，并可采取线下或者线上会议灵活进行。实际上，除了正式会议，协力团队还可以通过聚餐、徒步、运动等其他多种方式加深成员之间的相互了解。4. 协力团队限制成员与协力团队之外的其他律师合作吗？不限制。不仅《协力指引》没有限制，协力团队也不允许限制成员与协力团队之外的其他律师合作。一切以服务好客户为宗旨，只要能为客户提供优质的服务，无论是否加入协力团队皆可合作。当然，由于协力团队成员之间彼此加深了了解，自然会产生更多的业务合作，但这是团队运行的必然结果，而不是人为设限所致。不一定。无论是律师团队还是协力团队，显然都不能简单地用数量来衡量好坏。即使只有2个成员，只要有相互持续的业务引荐，也是一个好的协力团队；反之，即使有20个成员，如果相互没有业务引荐或者很少的引荐，也是一个不好的协力团队。6. 只有专业优势明显的律师团队才可以加入协力团队吗？不是的。显而易见，专业优势明显的律师团队加入协力团队更容易获得业务引荐。但并非专业优势不明显的综合型律师团队就不能加入协力团队。首先，综合型团队与专业型团队之间也可以形成差异和互补。比如，综合型团队可以将自己承接的一些专业性要求较高的业务交给专业型团队承办或者合办，专业型团队也可以将自己承接的一些专业性要求不高的业务交给综合型团队承办。其次，综合型团队参加协力团队也可以重点推广自己最擅长或者最有把握的一个或者数个业务，从而避开与其他团队的冲突领域。第三，协力团队最大的优势不仅是业务合作，还包括相互开放人脉资源，减少资源闲置或者浪费；而是否具备专业优势不是人脉资源共享的必要前提。7. 没有业务引荐需求的律师团队也可以加入协力团队吗？参加协力团队不一定是获取业务，还可以帮助他人，实现利他。在任何组织里，如果以索取的心态加入，结果必然是失望；只有以利他之心加入，才能功德圆满。“积善之家，必有余庆”。所谓利他，终究也是利己。多种善因，必有善果；用心耕耘，必有收获。不是。所谓拉帮结派，意思是为了谋取不正当利益或者怀有不正当目的，组织帮派，搞小集团活动。人是群居动物，自然而然会有抱团的举动，不能说所有的群体活动都是拉帮结派。组建协力团队的唯一目的是为了促进团队之间的业务合作，没有任何其他目的。业务合作一直是律所倡导的，也完全符合律所“共建、共享、共成”的办所理念。不会。相反，大量真实的事例表明，协力团队切实帮助了青年律师成长。通常情况下，青年律师面临的最大困难是没有案源。但是青年律师精力旺盛，学习能力强，加入协力团队可以获得较稳定的案源引荐，更容易形成专业优势。只有解决青年律师的案源问题，才是真正帮助、关心青年律师。律所的协力团队机制和公共案源中心都是帮助青年律师成长的两大平台。子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”“和”文化是律所的根本。由于大家看问题的角度不同等原因，对同一件事物存在不同的看法纯属正常。而律所良好的内部沟通协调机制，可以让全所尽快达成共识，这也是合伙制律所的独特魅力所在。未必。协力团队是全所律师之间业务一体化的一次有益尝试。协力团队的主要运行机制还是在合伙制基础上的业务合作。不排除律所未来会出现公司制的大型团队，但无论是合伙制还是公司制，适合自己的就是最好的，现在判断还为时过早。当然不是。“问渠那得清如许，为有源头活水来”，协力团队除了促进律所律师之间相互了解，同样也可以邀请外所同行或者与律所有协作关系的其他从业人员作为嘉宾参与会议或者其他活动，即相互给予业务引荐，开放人脉资源。《协力指引》鼓励协力团队制定内部合作分配机制，协力团队的内部合作机制在协力团队内部优先于律所有关业务合作指引执行，但明显有失公平的除外；未制定内部合作分配机制的，按律所有关业务合作指引执行。首先，律所大部制是协力团队的基础条件。正是因为律所有了大部制改革，倡导全所律师团队从“一主两辅”逐渐过渡到只有“一主”，才有了全所律师之间的专业分工，而有了专业分工，才为协力团队的建立创造了良好的条件。其次，协力团队有利于深化律所的大部制改革。通过参加协力团队，大家无不感受到专业优势的重要性，“一招鲜，吃遍天”在协力团队中体现的淋漓尽致。协力团队有利于促进律所律师专业分工，打消律师的专业化顾虑，从而将大部制改革推进得更加彻底。第三，协力团队有利于打破部门壁垒，真正让律所成为平台型组织。在平台型组织里，按照项目组建律师团队，项目成员可以来自不同的部门，甚至律所前台、中台和后台。因大部制必然带来一个弊端，即“部门墙”的存在使得部门之间各自为政、交流减少，而协力团队是跨部门、跨团队之间业务合作，所以正好克服了这一弊端。团队化和专业化是组建协力团队的前提基础，同时协力团队也有利于推动律所的团队化和专业化。第一，按照《协力指引》，协力团队是团队与团队之间的合作，因此团队合作是原则，独立执业律师合作是例外。第二，协力团队的运作本身就是律师团队化和专业化趋势的明证。第三，在生存压力巨大的从业环境之下，律师只有团队化才能促成专业分工，而专家型律师在协力团队能得到更大的收获。协力团队是律所平台化建设的重要部分，并且就是律所大中台建设的实施落地。虽然大多数律所的大中台运行机制尚在构建中，但不妨碍卓建所在业务合作方面的先行示范。在传统模式下，律师团队不仅要开发客户，还要承办业务，表面光鲜，实际上苦不堪言。而在协力团队中，团队之间互相推广业务，互相提供中台支持，无论是引案模式还是合办模式，都极大地减轻了律师的工作负担。在大部制改革之前，卓建有将近五十个团队和二百六十多位律师。为了将以前较为混乱的部门设置和专业安排进行相应的梳理与整合，为了更有利于律所成员的专业化道路发展和全局管理，卓建所进行了大部制改革。随着律所人数增加，卓建所的管理水平必须随之增加，如果卓建所在资源的调配上没能相应提升，服务客户的水平停滞不前，则不能更好地服务律师，不能积累平台的优势，就会造成律师的流失。在大部制改革之前，无论是部门，还是团队，主要还是散兵游勇式的单打独斗，并没有形成统一的品牌、统一的标识，律所对律师所发挥的平台性作用还是欠缺。因此，卓建所下定决心大刀阔斧，进行大部制改革。所谓大部制改革，就是改变以前冗余的多达三十多个功能、业务重叠的部门，根据律师行业的发展，只需要必备的十个部门，部门下配备若干个团队。而每个部门都设立相应的专业委员会，部门和专业委员会成员之间存在交叉和重合，但也不完全相同。每个团队只能加入一个部门，每位委员也只能选择加入一个专业委员会。部门的管理对象是团队，专业委员会的管理对象是个人；部门主要是负责业务承接和承办，就好比公司的业务部门，而专业委员会主要负责专业研究和产品研发，就好比公司的研发部门；部门负责人和专业委员会主任可以兼任，也可以分别由不同的律师担任；部门团队成员是按照部门划分当然产生，专业委员会成员则要通过报名、演讲、选举环节产生。卓建所通过建立委员会制度，形成了公共事务有人共担的人力资源体系。卓建所的委员会制度采取专门委员会和专业委员会并行的方式。专门委员会负责公共管理事宜，各委员会的负责委员由高级合伙人竞选产生，成员由各负责委员自行招募，所内成员自愿报名参加，每个委员会对应职能进行分工，全面组织律所的公共建设。根据业务领域的不同，卓建所又划分了十个专业委员会，所内成员根据业务方向自愿报名参加，通过专业委员会来给予所里的十个业务部门提供业务指导，进而有效提升法律服务质量，强化业务协作，促进律师的“专业化”和法律服务的“精细化”发展。为了提升专业度，更好地服务客户，卓建所还在专业委员会内部根据专业分工下设若干个研究中心，例如公司委下设股权法律研究中心、税法研究中心、股东诉讼法律研究中心、跨境电商法律研究中心等；对于不在专业委员会范围内的比较前瞻性的某些专业，由业务指导委员会直接发起成立研究中心，如文娱体育法律研究中心、元宇宙法律研究中心等。各研究中心定期开展各种学习沙龙，对外交流，走访合作机构，著书立说，研讨典型案例等，都极大地提升了卓建所整体的专业水平。通过设立法律研究中心，实现了卓建律师从专业律师到行业律师的转变。越来越多的律师选择通过设立研究中心，专攻某个领域，并通过活动交流、著书立说来加大业务宣传。卓建所鼓励各个专业委员会设立多个法律研究中心，故对于专业委员会下设法律研究中心的，设立程序比较简单，专业委员会主任同意即可，仅需向业务指导委员会报备。当然，律所对于研究中心的运作规范和监督，也是需要提升和改进的，有的研究中心设立之后气氛活跃、成绩斐然；有的则还在紧锣密鼓，蓄势待发。下一步，业务指导委员会将制定出台研究中心的设立和运作指引，引导和规范研究中心良性发展。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。卓建所无论是在专业化推进还是合作机制构建方面，都可谓是“在路上”。在传统的合伙制基础上，虽然有比较好的一体化运营模式，但要真正实现业务和资源的整合并非易事。合伙制律所更多的是“人合”而非“资合”，所谓“合”，除了简单的合并，还应包括优势互补和资源整合。为此，卓建所开展了一些实践与探索，但我们深知还有很多的不足，还有很多细致的工作需要不断地完善。在此抛砖，欢迎大家多多批评指正！
广东卓建律师事务所业务合作指引
一、目的
鉴于本所规模扩大，已形成初步的专业化及团队化运作模式，所内合作逐渐增多，合作形式越来越多样化，为充分调动本所人员的合作积极性，发挥律师、团队的专业特长及资源优势，推动团队化营运模式，并最终实现一体化运营的目标，特制订本指引。
二、适用范围
本指引适用于广东卓建律师事务所总所及各地分所，除有特殊说明外，本指引中的“本所”“全所”“律所”同时包括总所及各地分所。
三、定义
1. 业务合作：是指各合作团队之间的业务合作，即合作团队共同开拓案源、相互介绍案件、合办案件、协办案件、指导案件、代为出庭等共同开展具体法律事务的内部合作方式。
2. 合作团队：是指本所内有意合作的各专业部门、各专业团队、受专业团队指派的成员与其他专业团队或其他专业团队指派的成员组成的联合体。
3. 引案人：指利用自己的资源、优势、宣传、影响及社会关系能够为合作团队提供案源的律师、律师助理、行政人员或本所外其他人员，不包括本所的专职客服人员。
4. 出庭律师：仅指在案件中负责出庭参加庭审的律师，案件材料及出庭需要的委托手续均由承办律师备妥，开庭律师的主要职责是按照承办律师或客户的要求出庭陈述案情，提交证据，发表代理意见和进行法庭辩论及相关的代理事项。
5. 小时计费：是指在承办业务中，需要其他专业团队执业律师完成一定法律服务工作成果，付费按工作时间计时收取的，小时计费标准由合作专业团队各负责人根据业务情况协商确定。
6. 指导顾问：指不负责案件的具体办理工作，但应案件承办律师或合作团队邀请，以自己的学识、经验等指导接案谈判或者案件具体办理工作的律师及顾问。
7. 办案成本：在办理案件过程中实际支出的办案费用，如市外差旅费、交通费、调查费等合理费用，原则上以合法票据为准，若有特殊情况由合作团队协商确定。
四、合作原则
1. 保障客户合法权益，尊重客户意愿原则
客户合法权益最大化是律师代理案件的基本目的，合作案件应以最大限度的维护客户合法权益为原则寻找合作团队，在具体合作团队的选择上，应告知当事人，并充分尊重客户的意愿。
2. 保障引案人利益，鼓励合作原则
若客户提出新的业务需求，合作律师应如实告知案源律师，新业务由案源律师决定是自行承办、另和其他团队合作还是继续合作办理。未经案源律师的同意或许可，合作律师接洽的该客户新业务收入仍属于合作业务，案源律师仍为新业务的引案人，有权按照本指引规定的引案规则获取引案费。
3. 专业化、团队化原则
案件专业划分、培养专业律师，提倡专业案件由专业律师团队办理。引案律师承接或洽谈的案件，属自身不擅长或不熟悉的业务领域时，为满足客户需要，保证办案质量，应当邀请所内擅长和熟悉该领域的律师团队合作办理，或将案件转交所内擅长和熟悉该领域的律师合作办理。引案律师不应在明知自己承办能力不足的情况下仍独自承办案件，否则，本所有权邀请其他律师共同承办或要求将案件转交其他律师承办。
4. 利益协商原则
合作各方的利益分配应当以本指引为参考，在兼顾各方利益的基础上可由合作各方协商确定。
5. 勤勉尽责原则
合作各方应恪守律师职业道德和执业纪律，勤勉尽责办案，热情周到服务，善待客户，保持合作方之间的信息及时沟通，引案人不参与案件办理的，主办团队应定期（不超过三个月为一期）、定时（一般指案件有重大进展时）向引案人反馈案件进展及与当事人的沟通情况。因不尽职尽责造成的不良后果及损失应由不尽责一方自行承担；主办团队未尽职时，引案人有权单方终止合作或者要求更换案件承办人。
6. 扶持青年律师成长原则
青年律师是律师事务所发展的生力军，也是律师事务所厚积薄发的储备力量，对青年律师的培养和扶持，不仅关系到青年律师的个人前途，也关系到律师事务所的自身发展，合作过程中，合作各方应从有利于年轻律师成长的角度，多指导、多帮助，通过传帮带，促进年轻律师的执业技能提升。
五、合作程序
1. 合作提出
引案人系专职律师的，可直接向专业团队的负责人提出合作意向；引案人为团队授薪律师的，向所在专业团队负责人提出，经专业团队负责人同意后，由团队负责人向意向合作专业团队负责人提出。
引案人为团队授薪律师的，不得未经所在专业团队负责人或者分所负责人同意私下与其他律师或专业团队引案合作，团队成员不得未经团队负责人同意，擅自与其他团队或者律师经办合作。
在本所大部制改革的过渡期内，暂无团队或者暂未加入团队的引案人，可以直接向专业团队负责人提出合作意向，但是不得私下与未经专业团队负责人同意的团队成员合作。
2. 合作协商
由引案人或所在团队负责人与意向合作团队负责人或其指定经办律师就合作事宜进行协商，并应就达成的合作方式及利益分配方案报所里备案。
3. 合作执行
确定合作后，应由合作团队组成业务合作小组，确定主办律师、协办律师等经办人员，共同推进合作之执行。
六、合作利益分配
1. 合作分配
① 到账收入扣除必要的办案成本或其他成本后进行分配。税费（含公共基金，下同）原则上由各自分别承担，如引案人为行政人员的，可以由合作团队统一扣除税费后，再进行分配。
② 引案费计算
- 引案人提供了案件线索给其他合作团队或介绍客户给其他合作团队，不参与具体的委托合同谈判，由其他合作团队洽谈案件成功的，根据引案人的作用给予 *%的引案费。
- 引案人提供了案件线索给其他合作团队或介绍客户给其他合作团队，并参与委托合同的协商谈判，促使案件洽谈成功的，根据引案人的作用给予*%的引案费。
- 如引案人负责客户维护、沟通和反馈等工作，案件承办团队仅负责具体承办案件，或者存在其他引案人投入时间、精力较多情形的，可给予*%的引案费。
2. 客户认定
① 公共案源的客户视为本所的客户，在承办人离开本所时除客户主动要求随承办人转移外，该客户业务由本所安排适当人员转接。
② 客户的延续和业务的续接不受时间限制，延续的客户及续接的业务均视为引案人的客户，仍按本指引进行分配。
③ 对于引案人引入的客户转介绍的客户，按在引入客户的分配比例基础上减少 5%-10%分配，但转介绍业务引案分配原则上以一个层级为限。
3. 业务办理合作费用指引
① 出庭律师费用
- 受案法院、法庭、劳动争议仲裁委员会（庭）在福田区、罗湖区和南山区的案件，出庭费为人民币*元。
- 受案法院、法庭、劳动争议仲裁委员会（庭）在盐田区、宝安区、龙华区、光明区、龙岗区、坪山区、大鹏新区的案件，出庭费为人民币*元。
- 在深圳市外广东省内的案件，出庭费不少于人民币*元。
- 质证材料、庭审提纲、代理词等需要出庭律师准备的，在上述基础上增加 *元。
- 代为立案、代取/代送法律文书、参与补充调查、二次开庭（已参与开庭）的，每次收取*元。代为立案、代取/代送法律文书、代为参与补充调查、开庭的律师/人员，代收与案件相关后续法律文书的，不再单独计费，以邮寄方式代送法律文书的，相关费用由委托律师承担，现场代送法律文书的，按照上述标准计收费用。
- 出庭律师深圳市外之差旅费用由委托团队或者客户据实承担。
② 小时计费
- 小时计费一般适用于专业团队临时需要增加办案人员时适用，为本所内部合作计费标准，不适用广东省律师费计时收费指导标准。
- 小时计费标准根据参与办案人员资历及专业水平而定，助理人员每小时*元，专职律师*元每小时，合伙人律师*元每小时，具体由需求方团队负责人与合作方团队负责人协商确定。
③ 指导律师（顾问）咨询费用
- 受邀为律师或合作体提供深度指导的，按扣除所得税、引案费、办案费用后的 5-10%支付。
- 在所里组织的案件讨论会及律师间一般性探讨案件，不视为指导律师，无须分成。
七、附 则
1. 各专业部门之间的合作分配、专业团队成员之间的分配，根据各自在案件中所起的作用，参照本指引执行。律所鼓励各专业部门、专业团队根据本指引形成各部门或团队适用之指引并报律所备案。
2. 业务合作分配应填写《合作业务收入分配表》，由合作方共同签字确认分配比例并报本所一体化中心存档。一体化中心根据《合作业务分配表》从已收律师费收入中进行相关调配。
3. 本指引仅供所内合作参考执行，在因业务合作发生争议时，作为本所调解或裁决的参考依据。
4. 因本所内部业务合作发生争议的，可向业务指导委员会申请调解，调解不成的，可提交业务争议解决委员会做出裁决。违反本指引且情节严重的，按本所有关纪律考核与评价规则处理。
5. 本指引由本所业务指导委员会负责解释，并授权业务指导委员会另设业务争议解决委员会和制定业务争议解决规则。
6. 本指引经全体高级合伙人会议审议通过后，自公布之日起执行。
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