当不确定性增强时，我们不可避免地会越来越焦虑。但过度焦虑不是对抗不确定性最好的方式，相反，在已有客户和渠道上做深、做广，是更有效的手段。资源积累和能力沉淀带来业务机会，这两项依然是下半年的核心。前段时间，新则发了一篇全国18省市最新律师数据分析的文章，其中有几个数据值得注意：第一，全国律师人数持续保持高速增长，百人所数量稳中有升。截至2022年2月底，全国律师数量已达到57.6万。根据《全国公共法律服务体系建设规划（2021-2025年）》的计划，到今年年底，全国可能将有62万名律师。过去10年间，全国律师数量的增长率保持在10%以上。某些省份增长得特别快，比如贵州省，2021年律师人数同比增长了21.5%。第二个值得注意的是：中西部律师发展提速，大部分省市诉讼非诉比7：1。以陕西省为例，2021年创收同比增长51.7%。诉讼和非诉的比例与往年近似，也符合绝大部分省份及城市的发展规律。通过以上数据，我们发现，律所规模化还在进一步推进，但律所的发展更加注重品质；律师人数、律所数量的攀升，也导致竞争进一步加剧，团队化作业优势增加。在这样的大背景下，结合我们服务的团队情况，我总结了一些律师行业发展的规律和趋势。第一，客户越来越保守。一方面，客户的付费意愿降低了。在购买法律服务时，比如国企等企事业单位的招投标中，很多律师团队明显感受到客户越来越看重低价格。另一方面，客户的付费能力也降低了。很多中小企业自身还面临着裁员、组织架构调整、破产等危机，更别提为法律服务付费了。第二，资源越来越集中。一方面，客户资源向头部律所/团队进一步靠拢，能拿下本地头部企业或大客户的头部律所，与客户的合作越来越稳固，甚至吸引到了越来越多的新客户。另一方面，优秀团队/律师向头部律所进一步靠拢。这部分律所经过了多年的发展，自身的品牌能力、影响力不断提升，也积累了一定的客户资源，自然能够吸引到更多的律师。第三，业务越来越传统。大环境增强了不确定性，使得开拓新兴业务变得越来越难，而传统的业务领域，如建工房地产、婚姻家事、征地拆迁、不良资产等，虽然部分业务的客单价明显下降了，但市场的刚性需求还在——传统业务的刚性需求对抗的是不确定性，而新兴业务机会则因为市场资源受到限制。能力和资源的价值在进一步放大，那些能力越强、资源越好的人，抗风险的能力越强；而运营和产品的驱动效果差强人意。在获客上，与其靠运营和产品来驱动，不如靠能力和资源来驱动；与其优化服务流程和服务体验，不如沉淀能力和积累资源。独立看似容易，但实际非常考验律师的资源。B类的客户，希望律师能够提供更加综合的服务，所以他会优先选择综合所或者某一垂直领域的律师事务所。在这类客户上，青年律师不具竞争优势。而C类的客户，在获客上更加依赖流量。拍短视频、做搜索引擎词条优化、与门户网站合作……这些工作很难独立完成，需要团队操作，而且流量变现更看重投入产出比、各个阶段的转化率等等，需要不断做好话术、服务、流程的优化。因此，除非你家底殷实、资源变现能力强，否则，我更建议青年律师不要急于独立，先努力进入头部律所或头部团队，在这里打磨、沉淀、接触客户，积累能力。过去那种只要开一家律所就有业务找上门，只要拿着律师名片就能加上许多好友的时代一去不复返了。律师行业不再是野蛮生长的阶段，管理的价值在进一步增强。不论是To B还是To C业务，团队负责人要更加关注投入和产出了。很多律师团队的负责人不会算账，他可能只看有多少利润率，而不去计算哪些方面应该增加成本、哪些方面应该减少投入。而管理能力除了管理人和事，还包括对内部组织结构、薪酬分配的管理。撮合内部交易市场的建立、律师团队内部的运营、产品研发等等内容都需要投入管理精力。虽然律所数量逐年增加，但其实很多律所只有三五个人，依赖某个固定资源，律所开得快，并得也快，可能开个一两年，就并入某个大所，成为一个团队。所以，别轻易开所，自由的成本往往远超想象，同时行业竞争压力也在进一步加大。求稳不代表不创新。创新当然重要，但是在这个阶段，稳住已有客户和业务更重要。如果你有精力、有能力、有资源，你再去增量市场上做创新，但如果你连现有的客户和业务渠道都没有维护住，那你就应该将重点放在客户维系和业务能力提升上。外部环境的不确定性越强，人们越倾向于保住确定性强的东西。C类的客户，会倾向选择持续出现的品牌。因此，很多做C类客户的律所会让自己不断地出圈，因为他做的是流量的生意。而流量的竞争在不断加剧，这就对流程优化和产品创新提出了更高的要求，同时也更加看重私域建设。随着公域流量池的扩大，不断向自己的视频号、微信号导流。B类的客户，会倾向选择综合能力强的品牌。因为人才竞争加剧，团队内部对综合素质和解决能力提出了更高的要求。律所需要综合性的人才和业务，来匹配客户的需求。同时，律所更看重中台建设，不仅通过中台来给律师赋能，而且能够吸引优秀的律师加入。因此，流量型的律所会迎来更加激烈的竞争，而行业化律师和提供综合性解决方案的团队，优势会被进一步放大。因为行业客户需要的往往是“一揽子”的服务，要求律师既要懂行，又要满足客户的法律需求。在这个阶段，律师行业的同质化竞争加剧，很多律师在打价格战。价格战的背后，其实是市场占有率的比拼和效率提升的竞争。很多法律服务公司、中小型律师事务所，法律服务的价格往往压得很低，长远来看，这种打法之所以能够生效，是因为他们有效地降低了成本，同时提高了效率。著名战略管理专家迈克尔·波特在《竞争战略》这本书中提到三个策略：第一，总成本领先；第二，差异化优势；第三，聚焦。其中，聚焦是指聚焦在特定的领域、特定的行业、特定的客户身上，我们不再赘述，着重讲讲前两点。第一，总成本领先。它指的是摊薄固定成本，提升运营效率，加强中台建设。这其实对律所/律师团队的管理能力，提出了较高的要求。一方面，要提升律所/律师团队的对外曝光度以及品牌影响力；另一方面，提升律所/律师团队内部的经营管理。此外，利用中台赋能律师，撮合内部的交易市场，通过这些方式带来总成本的领先。举个有意思的例子，为什么很多律所一定要租高档办公室？表面看起来，租金的成本增加了，但它带来的效益是：高端的环境，能够吸引更多高端的客户，报价能报得更高一些；其次，也能吸引到更多的律师同行。整体算下来，总成本还是划算的。第二，差异化优势。如果在客户、规模等资源和能力上都不具优势，你必须要做出差异化。其中，品牌、产品、价格都是表象的差异，很容易模仿，但资源、能力、管理是实质上的差异，很难被模仿。在资源上，你有没有做好客户沉淀？有没有深挖你的客户需求？有没有利用好你的渠道资源？资源带来的差异是非常重要的，它表示你能拿到的，别人可能就拿不到；能力的差异，一方面体现在业务能力上，一方面体现在人才上，其中人才的差异很难弥补，它的价值远超研发产品；在管理上，律师可以问问自己：你为什么选择这家律师事务所？它的品牌是否给了你加持？有些律所即使管理费很低，也很难吸引律师，归根结底在于管理上没有做到给律师赋能。多做点事是指多见人、多拜访、多实践。竞争在加剧，需求在变化，一个月不出差，客户可能就变了。当客户调整了业务领域、产生了新的法律需求，如果你还在按照传统的方式提供服务，可能就会被替代。多见人不仅是多见客户，也要多和同行见面交流。大家可以来参加新则的活动，也可以跟我们聊聊想认识哪些律师团队。同时，多拜访客户。你有没有列过客户拜访名单？这个客户跟进到什么阶段了？是不是该去拜访他了？举个例子，北京某个律所主任，宁愿被隔离也要去拜访客户，这就给客户传递了一个很好的信号。最后，多实践。不能只顾埋头研发产品，还要学会销售，把你的业务推向客户，要知道产品最终是需要跑向市场的。大部分人合作的方式叫做“以后有机会合作”，但一般这么说的人其实“以后没有机会再合作”，所以我们要开始有意识地主动合作和拜访。整个行业在发生变化。律师人数不断增加，竞争不断增加，集约化程度越来越高，规模化还在发展，但更看重品质了。不确定性增强的时候，我们不可避免地会越来越焦虑，适当焦虑是可以的，但我想提醒大家，过度焦虑会让动作变形。因为过度焦虑会让人忍不住频频做动作，但它不是对抗不确定性最好的方式，相反，在已有客户和渠道上做深、做广，是更有效的手段。做深，是指在垂直的客户领域挖得更深；做广，是学会提供综合性的服务解决方案。资源积累和能力沉淀带来业务机会，这两项依然是下半年的核心。不是每一个律师团队都要写文章，也不是每一家律师事务所都要研发产品。运营、产品、品牌，是由你的战略选择、客户类型和业务类型所决定的，它们重要，但不是最重要的，它们归根结底是为资源沉淀和能力沉淀服务的。
Q1：团队到底是要保持一定的利润率，还是适度地追求规模？答：这两者不是非此即彼的。保持利润率很重要，因为你得确保团队有一定的利润可以分配，尤其是越不确定性的阶段，大家越想要一些确定性。但是你也可以在保持一定利润率的情况下，适当地增加规模、增长业务。最主要的是看客户需求。你现在已有的团队、在做的业务是不是能够完全满足客户的需求？如果客户提出了更高的要求，你也需要增加人手来给他提供服务。Q3：您对数字化怎么看，数字化是迫在眉睫的事情吗？答：数字化不是迫在眉睫的事情。它应该结合律所现有的发展水平和现有的客户需求，分阶段来做。我建议大家向外部学习一下，看看整个法律行业以及其他公司内部是怎么做数字化的。Q4：弱化品牌宣传，想要在成本上降低行政辅助人员可行吗？答：当然可以。但重点是为什么要弱化品牌宣传？是觉得它带来的价值不够，还是它占的成本太高？当然降低辅助人员是没问题的，因为专业的人做专业的事，对于整个团队的品牌、影响力的提升，行政辅助人员能做的事情是很少的。Q5：授薪律师大部分时间都在单位，如何拓展自己的案源？答：在团队里的律师都有一颗独立的心，都想自己去开拓案源，哪怕不独立也觉得律师一定得自己带案源，这样才有安全感。律师事务所里其实有很多不同类型的人才。有的人特别擅长管理，他慢慢地会走向管理岗；有的人业务能力特别强，但是获取客户或者资源变现的能力比较弱，他可以成为团队里的业务骨干；还有的人变现能力或者市场开拓能力比较强，他可以做前端的工作，比如谈判、做客户律师，但他在业务积累或者业务能力上就不如别人。所以要做选择，要有取舍。如果你的时间都在单位，缺乏自由度，那就把事情做好，把人服务好，让客户感受到：这个青年律师很专业，能够让我信服。在此之外，能否在服务客户的过程中，再去深挖客户需求，这是需要自己锻炼的能力。Q6：律师做自媒体直播，前景如何？业务量不大的时候，直播算是好的变现方式吗？答：看你做的是什么业务。比如征迁、婚姻家事、物业纠纷这类业务，直播的时候容易连麦，说的也是家长里短的事，观众很喜欢听，好像很有流量，但同时也会给你造成错觉。自媒体直播不是通过承接法律业务变现的，而是靠广告和带货。
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