一家律所的传承和发展，当然既需要律所合伙人理念一致，实现更好的内部协调，也需要在律所层面建立核心能力，赋能律师。两者一定不是一个互斥的关系，但是如果从优先级上来说，我肯定会更倾向于后者。
文 | 余朋铭 新则创始人
前段时间和一位律所主任聊天。过去五年他们律所发展速度非常快，在全国范围内布局了十多家分所，人数规模也在行业内名列前茅，近期已经做好了新的五年规划。
聊着聊着就讨论到一个核心的问题——律所已经做到了这个体量，后续的传承和发展，该怎么做才好。
在过去半年多时间里，我和很多全国规模所、地方规模所的主任都做过交流，我发现，很多1993年之后成立的规模所，因为创始人年纪的原因，基本都到了不得不考虑如何传承、如何更好发展的阶段。前几年这个问题还没那么突出，这两年开始迫在眉睫。
所以当天聊完，我忍不住发了个朋友圈——
今天这篇文章，我想继续围绕这个问题，谈谈我的思考和理解。
一家之言，很可能不对，仅供参考。
01.
一个问题
作为一个外部观察者，在过去10年的时间里，我看到律所发展一个非常明确的方向，那就是——规模化、品牌化、专业化。为什么几乎所有的律所都会走上这条路，核心原因在于，一家优秀的律所之所以可以持续发展，是因为它要给客户提供尽可能全面、综合的法律服务。
要做到这一点，第一要素是规模，没有规模，很多发展就没基础；第二，则是到了一定体量之后，就开始追求更加高品质的发展。既要做大，也要做强。
所以几乎每个规模化律所发展到特定阶段，随着客户和专业服务能力的不断积累，如何打通客户资源、业务资源，推动律师团队化、专业化，都会成为律所管理者们最关注的问题。
如果你细心观察这些规模律所最近几年的发展规划，不难发现：不论他们各自的表述方式如何，但都会提到几个类似的关键词——
- 资源整合：打通总所与分所、分所与分所、律师与律师之间的资源
- 专业培养：推动建立团队化、专业化、行业化的合伙人、律师
- 管理升级：建立中台、技术升级、积累数据、赋能律师……
如何顺利实现律所内的资源整合，实现真正的一体化发展，是每个有追求的规模律所都在关注和思考的命题。但是战略规划只是一部分，这些想法能否真正落地执行，非常依赖组织、管理的力量。律所的传承与发展，到底更依靠合伙人的理念、制度、文化，还是更依靠律所本身的能力、资源、经营方式？02.
依靠理念
和我聊天的那位律所主任很推崇前者，在他看来，律所的核心属性就是人和，因此，律所内部是否拥有足够民主的氛围及文化，是否积累了足够明确清晰的制度和规则，决定其能否形成有效的管理、治理结构，而这，是影响一个律师事务所能否有效传承的关键。他的这个观点，从很多国外百年律所的发展历史，以及国内一些相对更老牌的规模所通过选举投票实现顺利换届，都可以得到印证。事实上，中国绝大多数的律师事务所，都是基于这套思路来推动自身发展的。你会看到它们在过去很多年里，都在尝试通过各种制度变化，比如管理结构、管理模式的调整，来实现这一目标。这种思路特别像把律所当做一个平台或者生态来经营——假设平台上的合伙人们理念一致，通过规则的完善，使得大家愿意留在这个平台上，彼此关系紧密了、复杂了，大家就不容易离开了，从某种程度上，也就更容易实现稳定的传承。类比起来，这种做法特别像在经营一个社交网络，链接比拥有更重要，只要大家认同，就可以一起玩下去。但其中的挑战也可想而知——理念这件事，不同发展阶段，不同业务领域，不同年龄层级的律师、合伙人，关注的重点都是不同的。而律所一旦选择规模化发展，就一定会在某种程度上降低门槛，引入理念更加多元的律师，随着时间拉长，各种内部分化、不平衡就会产生。它会对管理提出非常高的要求。于是我们也就会看到很多因为理念不同导致的律所分分合合，因为形成一个所有人都认可的制度、理念，确实是一件没那么容易的事情——或者说，是对合伙人、律师要求很高的事情。更常见的情况是，当前阶段，以合伙制为核心的各种中国律师事务所，依然非常依赖早期创始人、团队对于律所整体管理的把控，但凡创始团队出现一些问题，律所就会面临非常大的考验。当然我们也能看到，越来越多的规模律师事务所，开始重视对于律所本身资源、能力的建设。这体现了另外一种发展思路。这类思路的特点，就是承认律所是个平台，但是会想办法让平台本身形成特有的、强大的能力（或者资源），使得律师、合伙人可以更加依赖平台本身。所谓赋能，大部分指的是这个意思。我不方便说任何具体律所的名字，但是你可以从很多律所的发展规划里看到类似的做法。基本上分为三种—— 第一种，也是做的最多的一种，就是通过购买固定资产，或者做类似股份制的改革，使得合伙人之间形成某种程度上的资合关系，以资产来绑定合伙人的发展。第二种，则是通过建立类似中台的机构，扩大非律师人员的占比，以支持律师的部分非专业型工作，提高律师的专业化效率，进而绑定律师和律所的关系。它表现为独立的经营管理团队、行政团队或者中台团队。第三种，基本上也是以中台为依托，尽可能地沉淀律所层面的数据，不论是对外使用的客户数据、业绩数据，还是对内使用的服务数据、知识成果，总之，是把数据能力当做资产，来进一步绑定和律师的关系。当然，很多律所在建立自身能力的过程中，往往也都是多管齐下。未来，应该也会有更多的形式、方式产生——我们也看到有不少律所在尝试建立公共案源团队、属于律所的市场团队，性质上也是类似的。大家的目的都是一样的——律所要有独立于律师的价值和能力，唯有如此，才可以保证律所的长久发展。我在之前写过不少关于律所核心能力的文章，也基本是在讲这个道理。律所的传承与发展，到底更依靠合伙人的理念、制度、文化，还是更依靠律所本身的能力、资源、经营方式？
一家律所的传承和发展，当然既需要律所合伙人理念一致，实现更好的内部协调，也需要在律所层面建立核心能力，赋能律师。两者一定不是一个互斥的关系，事实上，很多规模律所也是两手都在抓。因为事实上，一些律所之所以能够实现平稳过渡，关键还是有足够的核心能力作为支撑，唯有如此，理念、制度才有落脚点，最后才能得以践行。这也是为什么我会在朋友圈说，这是未来5年很多律所管理者要面临的选择：到底是把重点放在制度构建上，还是放在能力构建上。而不得不做出选择的核心原因还是在于，时间不太够了。
- END -
8月初，新则派将来到江苏，在「南京、常州、苏州」三个城市，开启大鱼专场分享。我们期待用线下面对面的方式，围绕宏观趋势、律所管理、团队发展等话题，与各位共同探讨，欢迎扫描下方二维码报名。
# 宋亨法律观察 #
律师团队发展过程中，有哪些常见“雷区”？7月25日晚上8点，新则合伙人宋亨将和大家一起聊聊“律师团队发展过程中，这些坑不能踩”。直播不可回放，欢迎扫码预约直播。
↓↓↓
7月的最后一周，新则还将带来四场精彩直播，点击下方按钮预约本月直播，精彩不错过！