孙学致：内卷下的律师业，必须回归客户中心主义价值观
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8月20日，山东省第七届律所建设论坛在济南成功举办。本届论坛围绕“后疫情时代，中小律所的守与变”主题，邀请到多位律所主任、行业观察者带来分享。吉林大学法学院教授、吉林功承律师事务所独立管理人孙学致老师，以《中国律师业发展形势与律所战略选择》为题进行了演讲。
孙教授认为，国内律所仍处在一个内卷严重的市场环境中，摆脱内卷状态的关键在于回归客户中心主义，提升法律服务产品的质量。律所组织建设固然重要，但更重要的是建立生态、打通市场；律所的核心竞争力归根结底取决于价值观。
以下为演讲实录。
”
演讲 | 孙学致 吉林大学法学院教授
吉林功承律师事务所独立管理人
中国律师法研究会特约研究员
整理 | 新则
《中国律师业发展形势与律所战略选择》这个题目很大。在缺乏严格的数据统计支持的情况下，谈形势和战略恐怕都是扯淡。所以我下面谈的这些观点，主要来自我在一线对国内律师业有限的近距离的观察，以及在我自己律所收获的一些经验。抛砖引玉，谈三点想法。
01.
中国律师业的未来，到底是红海还是蓝海？
我认为在现实维度下谈红海蓝海是不合适的。所谓蓝海是一个升维问题，律所只有完成从“三维空间”升入“四维空间”，才谈得上进入蓝海。
现在普遍有一个基本观点，就是未来几十年，中国律师业还处在蓝海发展阶段。这个判断建立在一些数据上。2021年中国创收排名前八的律所加起来的总创收，只占当年全行业1500亿总收入的21%，表明中国律师业还处于从分散型竞争市场向低集中度竞争市场过渡的阶段——其实，服务行业本来就是一个分散竞争型的行业，很难形成绝对垄断。
还有数据显示，2020年美国律师业总创收大概占美国全国GDP的1.52%，英国律师业占比1.67%，而中国仅占0.16%。与他们相比，我们理论上还有10倍的发展空间。
数字是一回事，但感觉不会骗人，相信在座的各位，包括我在内，并没有那种高歌猛进的痛快感，否则也不会坐在这里琢磨生存和发展的问题。
我统计过钱伯斯历年奖项情况：从2017年钱伯斯正式在中国大陆地区评奖，到2021年这7年间，获奖律所几乎都集中在京沪两地，北京占大头，上海占小头，其它地区加起来数量不超过个位数。
其中，金杜、方达、中伦、君合等律师事务所，在获奖总数上遥遥领先，共占据总获奖数的43.2%——7年来钱伯斯共颁布898项奖，这些律所就占了388项；全国大约3.7万家律所中，每年能获得钱伯斯奖项的律所一直是这40几家。也就是说，钱伯斯的榜单长期被这0.1%的律所占据着，99.99%的律所从来就没有够到钱伯斯的评价标准线上来。
ALB、商法等其他榜单，我略看了一下，大概也是如此。
钱伯斯的评价有没有说服力呢？起码拿我所在的律所与这些家比较，我觉得还是能说明问题的。我所在的律所在东北算是一家比较上进的所，7年间钱伯斯、ALB和《商法》连续给了我们区域一等律所的评价。但把我们做的主要产品逐一拿出来和钱伯斯榜单上的单项奖相比，坦率地讲，无论是业绩规模、客户层级，还是业务的复杂性、影响力、客单价等，我们仍有不小差距。所以我觉得钱伯斯的评价还是有说服力的。
头部市场、头部客户、先发优势和人才高地，这些因素聚合起来，成就了这0.01%。因为缺乏数据，这0.01%律所的创收总额占全国律所多少不好讲，但他们长期稳定地占据榜单，一定程度上还是能说明，在高端业务领域和常规业务的品质竞争中，0.01%的律所与99.99%的律所存在着壁垒，京沪部分律所与本区域及国内其他地区的律所存在着壁垒。其他99.99%的律所在各自的市场区域内，仍处于竞争的胶着状态。
后疫情时代，竞争肯定会更加激烈。涉外业务恐怕要大幅度下滑，那些做涉外业务的头部律所、涉外律所会有相当多的律所从国外市场转向国内，从A类业务下沉到B类业务。同时，律所数量、律师数量还在不断增长。几乎每一项重要业务都会遭到围抢，拼价格、拼关系、拼投入。
暴利时代已经结束，平价甚至低价时代已经来临？只需要盯住一个指标：律师从57万增加到75万这个过程，1500～2000亿创收的同比增长速度到底有多快？假如只在上下徘徊，或者增幅很低，那我说的“低价时代”恐怕就真的来临了。
在东北这种以国企、政府客户为主的地区，财政能力越来越差，价格被压得越来越低，律师业一定是进入到增长的停滞期了。一旦增长停滞了，服务质量必然下降：一个原因，更多优秀律师尤其是年轻律师会向关内一线城市转移，会有更多好的法学院毕业生转向其他行业，保障服务质量的人才基础将更加薄弱。
另一个原因，随着客单收益率的降低，为了维持住现有的收入水平，合伙人不得不把业务进一步下沉，客户数量增多了，会耗费更多律师资源和合伙人的精力，存量客户和新增客户的服务质量都会降低。
最后，服务质量不断下滑，客户会变得更加挑剔，报价会更低，再加上同行的低价竞争，就形成了一个恶性低价竞争的闭环。绝大多数律师、团队、律所就是在这样的漩涡里反复旋转，越卷越厉害。除非你愿意降低预期，甘愿躺平，否则，谁也别想舒适。
东北的情况也许只能说明欠发达地区的市场前景。一线城市和沿海发达地区的情况应该更乐观？如鱼在水，冷暖自知吧。总之，仅就现状而言，我不认为律师业已经驶入蓝海。这不意味着律师业没有蓝海，而是法律服务的现状使得这个这个行业还不能跨越到蓝海里面去。律师业的服务水平，需要整体升维。
- 2 -
回归客户中心主义价值观
法律服务业的蓝海市场，是由市场和客户对法律服务给予高度的价值认同而决定的。
市场有需求，但我们的供给能力不足；客户对服务产品有付费意愿，但可能认为我们的服务还不值这个价。借用一句话，现阶段我国法律服务市场的主要矛盾，是市场和客户对法律服务的更高要求与律师业服务能力发展不充分、不平衡之间的矛盾——律师行业还没有足够的能力为客户提供与其发展水平相匹配的服务价值。
从宏观方面看，律师这个职业阶层在整合社会政经资源、推动立法和制定政策、影响裁判和保护私权等方面，社会影响力还很弱，客户更多地是在工具、程序的意义上使用律师，没把律师视为一种不可或缺和必须依靠的社会资源和专业力量。
从微观层面看，律师行业在职业信仰方面，还没有从骨子里建立起真正的价值观，整个行业都急功近利，怎么搞钱快就怎么来，无所不用其极。尽管大家都把“专业主义”“客户中心主义”挂在品宣上做幌子，真正肯在研发产品和服务客户上肯下笨功夫的有几家？回顾下国内律师业近几十年的发展，规模化、专业化营销、法律技术与人工智能、经理人制度、品牌战略，等等，哪个是以质量管理作为发展逻辑的？都是组织逻辑、营销逻辑、渠道逻辑、工具逻辑。这些发展模式都没错，事实也证明它们确实极大地推动了律师业的快速增长。
但在服务质量、产品质量这个基本层面，律师行业又有哪些进步呢？没有真正确立以客户为中心的专业主义价值观，就无法抗拒短期经济利益的诱惑，不会把注意力放在钻研业务上，放在客户服务身上。
某个高度专业化、一体化的律所合伙人和我讲，因为专业细分度高，一线业务都交给律师去做，合伙人亲自下场的越来越少，精力都扑在营销上。创收确实上去了，但律师的工作压力越来越大，疲于应付，没有时间和精力精研业务，又得不到合伙人的具体指导，服务质量不升反降。合伙人明知道客户不满意，可在创收压力下，很难回后半场踢球，只有维持现状。
这位合伙人反映的问题具有普遍性。律所一体化的初衷，是想依靠更先进的组织形式，为客户提供更好的服务。但如果一味追求创收增长，一体化律所的服务质量反而会下降，导致这种现象的原因恰恰是一体化制度本身：一是计点分配制，合伙人为了不拖其他合伙人后腿，必须拼命创收，保证创收水平不低于平均点数值水平，于是就没法集中精力做好质量管理；二是律师雇佣制，用工效率高，成本约束小，本来是优势，可是却“纵容”合伙人放手去搞案源，造成律师单位时间工作量越来越大，质量反而下降。
本来是一个质量驱动型的组织，反而变成了利益驱动型的组织，有意思吧？没有对客户中心主义价值观的坚守，律所无论采取什么样的组织形式，都避免不了滑向这个方向。
这些年来，整个行业都在进行逐利的竞争，而不是质量的竞争。不管你情愿不情愿，都会被裹挟进来。放眼望去，只见竭泽而渔，不见退而结网。所以我说，今天律师业的红海和内卷，律师界的浮躁和恐慌，法律服务价值的低水平徘徊，一言以蔽之，逐利主义是根源。
律师界必须回归到捍卫权利和客户中心主义的价值观上来，才可能专注地、高质量地提供有价值有内涵的法律服务，客户也才能认可、尊重我们的服务，用高水平的付费为法律服务业奉上一片蓝海。
价值观的形成和坚守，一靠人，二靠制度。归根结底，是靠人。这其中，律所合伙人的作用非常重要。
前几年，我在一些场合曾说过，律所的领导者们不要有精神洁癖，不要一味强调所谓共同价值观去回避组织制度建设问题，组织就是要解决不同价值观的人如何一致行动的，所以首先要重视律所的制度建设。这个观点我现在要做一点修正：制度建设对律所这种非典型组织而言是天然的短板，补齐这一块无疑会极大地提高律所的法律服务能力。但是，法律服务的生产方式和生产关系决定了，无论如何律所都是一个弱（管理）组织，制度无论多完备，合伙人和律师如果没有共同坚守的价值观，制度形同虚设，稳定也是以能赚到钱为前提的。
中国的律师事务所发展时间还短，第一批创始合伙人到现在多数还没退出去，一个发展周期都还没走完，还处在剧烈的调整和变化过程中，离形成稳定的、可预期的传统还有非常远的距离。律师之间还在相互博弈：利益博弈、权利博弈、制度博弈。
传统是靠人的稳定和一代代的传承逐渐生成的。现在的律所还在割年轻律师的韭菜，在赚年轻律师的劳动价值与薪酬之间的价差。年轻律师的成长速度和贡献高于其收入时，经过一两年，一定会离开。知识成果最有价值的部分不是显性的文书表单流程，而是隐性的复杂的知识、经验和天赋的交融。
人才不稳定，始终在流动，律所如何传承？律师拿不到足够的报酬，怎么可能认认真真地将知识成果沉淀在律所里？没有知识的沉淀，没有客户的沉淀，没有稳定价值观的沉淀，律所的传统怎么可能形成？有人拿企业的用人观反驳我，说人员流动对律所是有效率的，高一些年级的律师走掉会节省出大量成本，可以聘更多低年级律师。还是围绕着钱转的思路，不是客户中心主义。生产标准化产品、学习曲线不高的企业可以这样做，律所不行。客户需要好的值得信赖的律师，这个成本律所得担着。这是价值立场问题。
共同的价值观不是所有律所成员天然就有的，但核心合伙人应当有。整个组织要形成共同价值观，或者更准确点说，要保持共同价值观下的一致行动，主要靠律所核心合伙人的领导力。领导力是一个大话题，就不展开谈了。我曾讲过，一家律所的命数是由两个因素决定的，一是所在的地域，二是领导者的局限性。这个话我不修正。如果核心合伙人对法律没有信仰，对客户中心主义的价值观没有坚守，总拿创收和分配说事儿，这一定是一家庸俗的律所，制度是不可能发挥作用的，更不可能有诚意为客户创造价值。
全靠契约维系的律所组织是脆弱的，制度设计的再完备，也只有箍上主任的领导力和律师的价值观这两块板子，才能知道律所这只桶能装多少水。
- 3 -
律所发展模式与产权瓶颈
组织仍然是可能带领律所进入到高维空间、获得蓝海市场机会的支撑。国内这些年律所组织发展的基本模式其实概括起来无非两种：一种是实用主义，即以营销为中心的商业化发展模式，第二种是所谓“原教旨主义”，即执着于律师职业的专业性本质构建律所组织的发展模式。
营销型发展模式的优势在于：它认识到以智力和人身属性为本质的法律服务，学习曲线的下降非常缓慢，很难在短时间内形成规模经济。同时，律所本身还存在客户端、渠道端、资源端难以打开的弱点。营销型的发展模式是以“外科手术”的方式解决这个问题——先不考虑律所内部的组织建设，而是在不改变传统律所合伙制模式的前提下，先把市场打开，手段就是规模化。
规模化本质上是一种营销手段。首先，它区别于全球律师行业传统意义上的规模化概念。传统的律所规模化是产能扩张型的规模化，比较典型的例子是美国。上世纪70年代到90年代，美国律所进入迅速规模化阶段，《斯坦福法律评论》2004年发过一篇论文，专门研究了这个阶段美国律所规模化的规律，文章的基本结论是：因为这一阶段经济形势好、市场好，所以合伙人产生了大量的剩余产能，他们消化不了这么多增长的资源，于是分给下面的律师去承办。律师利用这些资源迅速成长，不但能消化掉这些工作，而且还创造出新的客户机会，把律所的蛋糕做得更大，于是就派生出更多新的合伙人。
这种传统的律所规模化，是一个内生的不断扩张的规模化过程，是一个产能自然增长过程中派生出来的组织现象。而我国的律所规模化则是通过把不同律所合并在一起形成的。
第二，律所规模化和商业企业的规模化也不同。商业企业规模化的内在规律是学习曲线或经验曲线的作用——当企业的学习曲线，即投入产品研发、投入人才培养的成本达到一定峰值时，变得可复制了，就开始下降，产量和生产效率提升的速度开始高于人员规模增长速度，用工成本不断降低。这时，企业把规模做得越大，单位产出的成本越低，企业的效益就越高。智力型服务组织做不到这一点，他们的学习曲线上升缓慢，服务可复制性差，所有规模化的律所，其创收增加与律师人数通常成正比，但人均创收却普遍都被拉低了，生产效率并没有提高。
所以，律所规模化与普通商业企业尤其是制造业的规模化也不是一回事。律所规模化的主要效能是扩大品牌影响力，带来市场外延的扩大、资源的聚拢、内部市场空间的扩大，同时也为律师、律师团队进一步增加营收提供了更广阔的市场空间和可能性。
所以，律所规模化不是自然形成的过程，而是人为建构或者说是营销化扩张的过程。要么利用品牌影响力把京沪外区域的律所“翻牌”合并进来，要么由第三方投资人通过商业化组织模式——经理人团队、营销团队或网络平台——把大量律所和律师组织到一个品牌下面来。除了给律师的发展提供了品牌和市场条件，投资人也在管理费、中介费和公共案源收入基础上获得的投资回报。双赢的局面，何乐而不为呢？
规模化律所最大的问题是内部利冲严重，人员良莠不齐，市场正反两个方向的影响力都不小，团队和律师流动性大。
再说“原教旨主义”，就是守着你自己认为律师业该有的样子去建设律所。坚持选择最好的律师，服务最好的客户，保证产出最好的产品。例如虹桥正瀚、天同、建纬、靖宇霖等这样执着于专业化的精品所，以及集聚了一批大批高度专业化团队走常规发展路线的红圈所。吉林有一家专做信访的律所，他们认为律师就应该维护正义，维护弱势群体的权利，非常值得尊重。那些在刑事辩护领域捍卫当事人权益的律师，那些在婚姻家事领域长期深耕的律师，都是“原教旨主义”。但这些律所有共同特点：发展持续稳定，很难规模化，市场占有率不高。
无论是追求内涵式发展的“原教旨主义”模式，还是通过迅速规模化来追求外延式发展的营销模式，有一个共同点，就是都在想办法通过理顺产权关系，来支撑各自的组织发展。
律所组织内部有两个产权。一个是律师的私有产权，我称之为个别产权。提成制律所或者叫合伙制律所的产权关系其实是“分别所有制”，就像夫妻分别财产制一样，合伙人之间是“夫妻”，但同时又是分别财产关系。
另一个产权则是律师事务所的公共产权。提成制律所合伙人上缴的管理费是共有产权的主要客体，它决定了律所能形成多大组织能力，包括专职经理人管理、人才培养、专业化的公共律师队伍建设以及品牌推广、客户拓展、IT、产品研发等中后台建设。
这些年来，几乎所有律所在组织制度上的改革，都围绕着如何突破合伙人的个别产权瓶颈，形成律所公共财政展开的。我常说过一句话：无论是提成制还是公司化，只要能解决公共财政问题，就都是好的组织。
比如规模化律所，律师人数上万，每一个律师只要上缴5%的管理费，公共财政的基数就非常可观，有了这笔钱，律所就不必受个别产权制的掣肘，干很多组织建设发展的大事。就可以养一批职业经理人和中后台支持人员，形成一体化组织的维系能力。
再比如有些一体化律所，之所以选择计点制，是因为计点制把所有合伙人的创收都先装到公共财政里，优先支付公共支出，然后再按均摊到每一点上的利润值计算合伙人的分配收益。这样一转换，每个合伙人的所得里面，都有其他合伙人的贡献，大家就不会过分计较具体案子是谁的，任何一笔案源收入都在每个人的点数里有体现——一体化的文化就是靠这个基础形成的。
无论是计点制的分配体制，还是提成制的分配体制，只要通过某种组织模式解决了公共财政问题，都能推动律所发展。简单合并形成的规模化是通过做大管理费盘子，有律所掌握这笔公共产权获得公共财政能力的。由第三方投资，通过其控制的经理人队伍或营销队伍推动实现的规模化，是投资人以其独立的产权为基础形成了公共财政投入。所以律所改革一定是从公共财政入手，这是律所改革的核心。
但是，维系好产权之间的关系是个高难度动作。无论是规模化律所还是一体化律所，影响其发展格局的就是这个平衡关系该如何处理。对大多数提成制律所来讲，让渡一部分个别产权去形成更大的公共产权，可能比登天还难。
比如，第三方投资人控制的规模化律所，在律师法的背景下，律所的决策仍然是由合伙人大会决定的，投资人及其职业经理人无权干预。虽然通过契约可以形成一定制约，但不是法定权利。投资人的意志一旦和合伙人大会发生冲突，该听谁的呢？假如投资人拿钱做别的投资，不再或无力给律所投入了，会是什么局面呢？
再比如，投资人激励职业经理人的经济基础是规模化本身，招的律师越多，职业经理人的股权收益和奖金就越多。假如规模化停滞了呢？经理人开始吃律师存量这一部分“蛋糕”，又会是什么局面？
再比如，依靠营销团队来为律师提供市场资源的律所，营销团队是有独立利益的，如果他拿来的好案子在本所内部匹配不上好律师，这个资源、机会可能流失，就不排除营销团队到律所外去找律师资源。营销团队与律内律师经过长期合作，发现甲乙两家团队好，丙丁戍都不行，肯定更愿意把资源投放给甲乙两个团队，那么一体化需要的公平、持续的内部关系该怎么维系？硬性均分嘛？
只要产权问题存在，任何模式都会出现矛盾。一体化、计点制看似解决了产权融合问题，但发展到一定阶段之后，某个合伙人的创收明显高于同点数的其他合伙人，比如，他一年创收4000万，但是律所满点合伙人才能分到1000万，无论他创收多少，最高也只能拿到1000万。这时，是不是要给他涨点？点数涨上去了，过两年这个合伙人创收又急速下跌这么办？再降下来，实行所谓的浮动计点制？那和提成制本质上还有什么差别？
以国内红圈所为例，虽然这些所也在一些中心城市设了分所，但规模都很有限，在当地影响也没有想象的好。品牌主要还是靠总所。为什么红圈所不利用品牌效应大规模扩张？两个主要原因：一个是总所以外找不到那么多水平和影响力与总所相当的律师，怕低水准的律师反噬律所的金字招牌；一个是找不到那么多创收能力与总所合伙人相当的合伙人，分所合伙人越多，对总所合伙人的点利润均值稀释的越大。说到底，还是产权问题。
所以，我的一个基本观点，在现行律师法环境下，产权关系是影响律所发展方向、制约律所组织进化的主要因素。产权关系不突破，刚性的组织结构就没有构建的基础，律所组织永远是一个“弱组织”。
当然，作为生产知识价值并提供服务的组织，律所不可能发展成典型的科层制企业。知识价值的生产规律以及数字化时代的技术条件，决定了扁平化的、规模适度的律师团队可能是最合适的基本组织单位。理想的律师团队应当是这样一种状态：及时根据客户需求和竞争环境的变化做出反应，充分释放律师生产知识和创新服务的热情和才智，迅速把知识转化产品，把产品转化为客户价值。
而理想的律所组织，应当是一个为律师团队充分赋能的机制，并能够把不同法律服务产品及其承载团队无障碍协同起来，以高质量的服务直达客户需求。我相信，在数字化时代，经过长期建设发展，某些传统强所和达到很高规模化程度的律所，不排除进化为托举大量律师团队、律所品牌并融合其他智力服务型组织的生态型法律服务平台。
结语
律所发展的唯一戒律是不得背离律师天职，以客户为中心，为客户注入法律的力量，推动社会向更高的文明进步。这是我们必须坚守的“原教旨主义”。西方组织管理学有两条路径：一条是德鲁克（Peter F.Drucker）主张的通过组织建设推动企业发展的路径，另一条是戴明（W.Edwards Deming）倡导的以质量管理为中心的企业发展观。
这两者没有高下之分，只是路径不同，但是对法律服务行业来说，我更倾向于认为，组织对于律所的支撑是必要的，但或许也没那么强大，一切变革的目标，最终指向的一定是高质量的法律服务。
基于自由和专业的基因，律所是一个充满激情和创造力的组织，这样的组织在一个广阔的充分竞争的市场环境中，拥有天然的进化能力。只要真正做到以客户为中心，踏踏实实地深耕法律服务，我们都会找到适合自己的生存和发展的道路。
未来理想的律师组织形态未必是一家律所，更可能是某个生态型组织系统下，若干律师服务团队和律师之间的协同联动。信息、数字化技术正在形成这样的穿透力，能帮助客户迅速识别每个团队和每位律师的能力。建设优良团队，树立专业标签，拓宽市场渠道，是我们当下以不变应万变的基本作业。
理想的律所组织应该是自由人的联合体。律所竞争的高下，归根结底取决于价值观的高低和律所领导者的领导力，即不断地把正确的价值观灌输给每一个律师，用它来整合律所一致行动的能力。
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