行业变革风起，颠覆式创新的“我在家”会是新渠道的王者吗？

「导读」成立4年获得2亿多融资，他是当之无愧的家居互联网新贵；用一半的价格冲击家具卖场，他是传统模式的颠覆者。

互联网企业将会给这个行业带来怎样的冲击？

家页专访我在家创始人赵启明，探讨极致性价比背后的互联网逻辑。 

文 | 徐丹

图 | 丸婷

“你愿意把家作为样板间，让别人预约参观吗？”

“不愿意。”

“做得好的‘生活家’，一个月大概能有四五万的收入呢。”

“我觉得我能行。”

我在家的线下体验家主们在接受这一模式前都会发生这样一段对话，他们通过向潜在客户展示和介绍家里的家具产品，获得交易提成，很多人的收入已经超过了当时购买产品时的支出。

这些分散在全国97个城市的上千个“生活家”，既是消费者也是销售员，他们成为了我在家创新销售模式中的强大渠道。

凭借这个模式，我在家去年完成一亿多的销售额，拿到上亿融资，成为当之无愧的家居互联网新贵。

采访未开始时，赵启明就先解释了自己一直信奉的“最小作用力原理”。

整个世界都按照最小作用力在运转，在生物界，所有生物都希望用最低的能耗获得最高的能量补给；在商业界，所谓最小作用力，对公司是零边际成本，对用户是最优性价比。

他可以给公司带来可规模化的利润，用利润培养创新能力，再用创新给用户带来最优性价比，获得更大的销量，从而优化供应链，再带来更低的成本。这样循环前进使公司保持良性发展。

最小作用力原理是构建我在家商业模式的核心逻辑，也是理解赵启明和我在家成功的关键。

很多投资人第一次接触“生活家”时，都会问赵启明，“中国没有这个模式，美国没有这个模式，是谁教你的？”

其实是从赵启明在家居行业近十年的摸爬滚打中探索出来的。不是每个人都愿意踏着前人的脚步前进，变革总是来源于一部分人勇敢的开始。

赵启明最早在红星美凯龙做招商，自己创业后做过家具经销商、开过集成店、做过自己的品牌，虽然都做出了一定成绩，但他始终不满意。

“都是赚钱的生意，但总觉得这不是我真正想要的。”

万亿家居市场，他要做一件改变行业的事。

多年的从业经历让他看明白了家居行业最大的痛点：线上购买无体验，线下购买价格高。

传统的线下家具零售赚的是信息不对称的钱，行业透明度低，消费者支出远超产品本身价格；线上电商引流成本居高不下，且缺乏体验，脱离场景销售，中高端家具打不开销路。

基于这两点考虑，赵启明确定了自己的目标：改变这个行业的买卖方式。 

于是，线下体验，线上成交的“生活家”模式就诞生了。

我在家的家具展示和售卖全部在线上，顾客看中一件产品后可去“生活家”中现场体验家具。“生活家”全部由老客户转化而成，交易成功他们可获得5%的提成。

◎ 生活家

由于生活家模式可节省租金、装修、人力等一系列线下体验店成本，加之直接从工厂拿货，成本极低。家具卖场一万元的沙发，我在家只有3500-4000元。

高性价比带来了高转化率。生活家的体验购买转化率高达70%,体验后的用户购买客单价是非体验用户的三倍。

生活家之外，我在家也与酒店、咖啡馆、民宿等地合作，提高合作地门店坪效的同时也拓宽了用户体验场景。

再好的模式也需要经过市场的锤炼，任何C端企业都逃不掉就是初期获客的问题。

赵启明认为，家具行业线上流量贵且不精准，家具售卖不在超高流量，而在精准转化，所以我在家流量主要来自于线下新交付的楼盘。

不再依靠业务员的两条腿来跑业务，我在家的获客逻辑依然是“最小作用力原理”，用KOL和小交易撬动大宗家具交易。

在新交付楼盘里，我在家的销售人员会找到楼盘中的“楼主”，即KOL，用专属优惠政策将之转化为“生活家”，生活家在楼盘群中便会以消费者的身份宣传家具。 

我在家的群运营会通过小程序介绍一些价格极低且新房用户一定需要的产品。只要进入小程序购买，用户信息就会被录入CRM系统。

如此一来，这就是可复制、可规模化的流量获取来源。

除小产品撬动交易留住数据外，获客还需要庞大的产品品类。

◎ 生活家

我在家不走极致单品路线，目前拥有五千个SPU,两万多SKU，囊括中式、美式、日式、北欧等各类家具风格。

当下年轻人审美各异，挑选家具时，他们首先考虑的是有无喜欢的风格，其次才是价格、品质、服务等，全品类才会产生长尾效应。

如果品类不能提供足够的选择余地，即使将消费者转化过来，也势必会失去他们。

在未来，赵启明打算扩张更多的家具品类。“现在做到的只有红星美凯龙在二三线城市的品类丰富度，未来要做到他在一二三四线城市的丰富度。”

2015年成立至今，我在家总共获得了2亿多融资。

2016年7月天使轮隆领资本投资1500万；2017年1月Pre-A轮今日资本领投，金沙江创投等跟投5400万；2017年8月A轮云九资本领投，今日资本跟投500万美元；2018年6月A+轮和玉资本领投，今日资本等跟投1700万美元。

这些资金将被用来搭建最后一公里服务团队、整合海外供应链及投资原创家居设计师品牌。

但是，2016年以前我在家的融资还十分艰难。

“线下体验，线上成交”实际上就是新零售的一种形式。但当时有很多人看不懂这个模式。

◎ 我在家与首都机场合作

赵启明属于不被理解的少数人，他与大大小小的投资机构见面，被拒绝了100次。

每一次被拒绝后，赵启明都会做笔记，不断完善讲解方式，最后发现自己的逻辑已经滴水不漏了。

在被第80家投资机构拒绝后，他仍坚定的相信自己做的一定是非常伟大的事情。大多数人能看见的东西往往是没有价值的，只能被少数人看见的才是真理。

赵启明终于还是迎来了自己的伯乐。最后一次谈融资是和隆领投资的蔡文胜，那是在公司山穷水尽之时，自己和合伙人投的五百多万已经见底，如果融资失败，裁员至七八个人。

然而，我在家模式却打动了蔡文胜，两人只聊了40分钟，蔡文胜就说“我投你，你不要找其他人了，钱很快会到账。”尽调过后，三天后赵启明就收到了1500万的投资款。

这是雪中送炭的1500万，把我在家从死亡线上拉了回来，但会不会有下一次危机，没人能确定。

2016年9月，在乌镇互联网大会的开幕钟声中，我在家迎来了转机。

当时赵启明接到了一个投资人的电话，简单沟通后对方就带着条款清单连夜飞到厦门，一大早堵在公司门口等着他签字。

“热情的让我觉得是骗子。”被拒绝习惯的赵启明没有完全信任对方，但后来投资机构一个接一个的找上门来，在公司门口排起了队，就连一些头部基金也向他抛来了橄榄枝，这时候赵启明才相信，我在家的春天真的来了。

曾有媒体问赵启明，我在家的护城河是什么？出乎意料的，他的回答是团队的认知和迭代能力。

不论是生活家模式还是用小交易获客，都有很强的替代性，不足以成为我在家的商业壁垒。促使我在家走到今天的，是团队力量和独特的管理模式。

虽然公司名称叫“我在家”，但是赵启明一直对员工强调“公司不是家”。

◎ 双十一活动

一走进我在家，便能强烈的感受到公司的价值观导向和管理氛围。公司墙上贴着8句标语：“工作上有话直说，能当面不电话，随时随地解决问题”“已有解决方案不一定是最好的，追求极致性价比”等。

公司内部业务竞争十分激烈。每个部门的问题、员工业绩、公司计划会公开呈现。为保持高效的工作模式，我在家几乎每月都会优化人才结构，即使是原本不错的老员工也有被替代掉的风险，因为会有更加优秀的人才进入。

内部组织的活跃是企业的生命力来源。曾经，在淘宝与ebay那场举世瞩目的竞争中，马云给员工打气，“大象是踩不死蚂蚁的！”最终这场看似实力悬殊的较量，以蚂蚁获胜告终。

帮助淘宝获胜的不是商业模式不是马云的领导力，而是创业团队的战斗精神，正是看到这一点，赵启明对内部管理格外严厉。因为，一个公司的衰落往往不是来自外部竞争者，而是内心的崩坏和价值观的坍塌。

赵启明想让公司始终拥有强大的内部能量，永不丧失活力，在这样的精神下去规划未来七年甚至十年的事情。他清楚的看见，我在家的竞争对手不是模仿者，而是互联网巨头。

他认为，家具行业目前最大的弊端是零售出口太分散。红星美凯龙这样的巨头虽一年有四五百亿的销售额，但销售额会分散到五万多经销商手中。零售出口的分散必然会带来生产出口分散和效率低的问题。

我在家要做的就是搭建新零售渠道，他希望通过聚集零售和生产出口，为企业分配供应链，达到最优生产效果。 

◎ 团队合照

将互联网巨头作为对手的我在家毫无疑问也冲击到了传统家具卖场。当年，毅然卖掉所有的店决心创业的赵启明或许就是在期盼着彻底改变传统模式的那一天。

也总有一天，家具行业的巨变会在无声中轰然来临。

一代人终将老去，总有人正年轻。

END.

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