乌丹星：一年开出20~30家养老机构，是怎样做到的？

引言

首先，我不是一个养老操盘高手。高手在民间。但面对一个目瞪口呆的事实，引发了一系列的思考。结合近两年的养老一线操盘实践，整理出了养老操盘九宫格框架，供业内参考。九个问题：1、项目选址；2、人的问题；3、合法合规经营；4、营销与入住率；5、客户管理；6、员工管理；7、经营管理；8、应急处理；9、系统构建。分享目的只有一个：干好养老。想干好养老，与能干好养老，是两个截然不同命题？干，一定是第一位和最重要的。但是，没有想，没有复盘与反思，没有总结归纳，没有系列性梳理，没有实践后的沉淀，没有学习他人后的深度思考，养老一定是干不好的，干不大的，也干不长远的？对与错，深与浅，成与败，都不是现阶段该评价和定论的事情。眼下的问题在于：我们还需走多远的路，交多少学费，才能真的把养老这件事干好？本文虽是以在CGSC成员群中的个人分享为蓝本，但不是我一家之见，而是集合了若干年来养老届众人的智慧，把听到的、看到的、学到的、干过的，成过的、败过的，一一梳理而已，为的是共同前行。因此，没有对错，只有思考。

       一个目瞪口呆的事实：日本美邸创始人高桥诚一先生告诉了我他的发展起步：第一年开了1家；第二年开了1家；第三年开了1家。第四年开了31家；第五年开了25家；第六年开了25家。前三年开了3家，后三年开了81家。我被这个事实震住了，也被刺激到了。因为无论规模大小，开1家，便有一家的完整操盘？为什么可以做到这样？在日本做到了，在中国可以吗？一年开20-30家养老机构，是多少人梦寐以求的目标？是多少资本大鳄期待的结果？但如果问到现实中的操盘手，可能吗？相信答案一定是：NO。为什么？一言难尽。未来是否有可能性？答案：不一定？要想每年开出20-30家养老机构，该具备怎样的操盘能力？

养老操盘九宫格（1）

物业与选址

 养老项目的快速复制，遇到的第一大难题，一定是物业难找？现有的物业，只要有其它更好的收益选择和商业价值，多半没有人愿意租给干养老？这个问题的背后，说明中国现在还不够老？物业还有可能找到其它出路获得更大价值？当有一天，老龄化达到一定深度，儿童产业无望，办公大楼无人租赁，工业园区再不兴旺，那时的物业业主渴望，便是有人租就好，长期稳定现金流为王？中国老龄化趋势，决定了未来物业一定会对养老产业释放出一定的空间。眼下的物业寻找虽难，但不是没有机会，尤其在许多二三线城市，机会还是蛮多的，关键需要花时间和精力，需要耐心细致，找物业是一个功夫活，也需要一支专业的团队和专业的人。除了物业难找，接下来的问题是：物业难谈？高桥先生认为：为物业业主着想，帮他先把账算明白，让他能获得心理预期中的收益，并通过有信誉的先支付、及时支付，建立起彼此的信任，是物业谈判成功的关键所在。而且一旦初次合作成功，建立起信任关系，也意味着今后还有更多的机会？因此，建立长期稳定的物业业主关系和良好的沟通合作机制，是养老操盘手的必修课？而我们习惯的谈判思维是：砍价。一砍再砍，租金永远是越低越好？换言之，他能不能赚到钱，是他的问题。我，只考虑我能不能赚到钱的问题，只考虑到如何把我的风险降到最低的问题？因此，谈判耗时费力，占线拉得很长，失败还往往是大概率？这两种不同的谈判心态和处理方法，决定了不同的结果。日本，可以有长期物业业主相伴而行的养老逻辑。而我们，可能多数是一把一利索的单笔交易？

       第三个问题必须思考的是：物业与养老项目的选址是什么关系？选物业，就是选址吗？有了适宜的楼就行了吗？找房看房，似乎是养老操盘手每天必做的功课。但是，无论是对话美国水印创始人大卫，还是对话日本美邸创始人高桥诚一，他们都给我讲述了一个很重要的概念：养老项目的选址，不是选房，而是选市场和客户。没有市场和客户的基础，没有对市场和客户的深度研判，没有对市场和客户的深度把握，选房，便是后日潜在的灾难？如何做？建立选址模型。而要想建立起正确的选址模型，正确的选址逻辑思维很重要。到了一个地方或区域去选址，脑袋里想的是什么？用美国水印总裁大卫的一句话：“这个地方很适合干养老，我们找个房子吧。”还是：“这个楼很适合干养老，我们租下来吧？”甚至，“这个楼也干不了别的，我们干养老吧？”这是两种截然不同的定位观和选址观。前者，是基于市场和客户需求建立起来的概念，后者，是基于“建筑物”建立起来的概念。

       养老项目的选址模型，是全方位、多角度、广维度的逻辑思考构建起来的。其要素至少要包括：项目所在地的人口基数、老龄化程度、收入状况、支付意愿、支付能力、养老文化、供养习俗、政府态度、政策落地情况、劳动力市场、专业技术力量、竞争状况等等。把这些相关要素通过建模数据化，便能自动生成对应的分值结果，供决策层使用。这种选址建模方式，不但能够大大缩短项目决策时间，而且在一定程度上，能够避免决策者的心血来潮、随意任性所带来的潜在风险。“我爱喜欢这个楼了”不是正确的选址决策？可以这样讲，中国未来可供干养老的楼会越来越多，中国所有地方也都缺养老。但，不是所有地方都能干养老?更不是所有的物业都适合干养老？20%的选中率应该是高估了。因此，在项目之初，严格建立筛选模型和标准，严格按照筛选机制行事，不为物业所动，不为喜欢而动，而是为市场所动、为客户所动、为需要所动，为政府政策所动，是规避风险的重要举措，也是养老项目操盘手应当坚守的选址底线。

       第四个问题：养老项目选址，是养老战略的一部分，与跨区域布局也有着重要的关系。东西南北中，究竟应该如何布局？进入一个异地区域，应该做什么样的项目？日本美邸认为：在已经有了自己的项目的区域，优先考虑再拿项目，比完全没有要好，会放在优先考虑的位置。其理由是：区域化的布局，距离近，加上交通便利，利于人员调配使用。同时，人力成本、运营成本等，也能够通过集约化操作节约很多，容易形成合力。在中国跨区域布局，还有一点值得思考：跨区域项目规模的大小？是做养老机构，还是直接进入社区居家养老服务？以我之见，跨区域布局，首先要考虑的应该是做机构，而且规模不能太小，至少150床以上，150-300床的规模比较适宜。理由也很简单：跨区域做养老，首先是环境、条件、地方关系，甚至是语言的陌生和障碍，使得风险比一个熟悉的区域要大。其次，动用大量的人力、物力、财力启动一个项目，远距离投入和操控，其收益的确定性、盈利空间大小、能否活下去可持续，与规模直接相关，是需要算清账的。养老项目的特征是：麻雀虽小，五脏俱全，哪一个环节，哪一步都不会少，也不会因项目大小而可以省略？因此，规模过小，过大过多的投入，投入产出比是不对的，项目操盘价值自然很难呈现出来？而且，如果希望在当地做大，也一定是先有了一定规模的机构做支撑，之后才有进入社区及居家服务的可行性。

      结论：养老项目操盘，选址是第一任务。可选的类型很多，有新建、有改建；有轻改，有重改。但根本问题没有两样：先选市场和客户，找地找房是最后一件事。在找房问题上，物业难找？物业难谈？选址模型？决策机制？战略布局？规模效益，都需要进入精细化的2.0时代。

来源：未来星照护者服务中心，  原标题：乌丹星：养老操盘九宫格

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