2021年线下零售美妆趋势在哪里？复盘15大网红美妆集合店
中国美妆市场加速变化之下，美妆零售业呈现冰火二重天的局面，一方面万宁、屈臣氏等老牌零企业陷入业绩萎靡，另一方面以THE COLORIST、WOW COLOUR为代表的新锐品牌却开启了疯狂跑马圈地的扩店模式。
用户说复盘了目前市场上最火爆的15家网红美妆集合店，从开店时间、开店数量、门店特色、风格定位和隶属企业这几个维度为您更立体详实地了解这些门店。
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国货美妆集合店齐齐爆发背后
美妆集合店如此火爆的本质原因有两个：
01
资本不断输血和助推的结果
THE COLORIST调色师的母公司KK集团五年内，共完成五轮累计超过6亿元的融资。KK集团旗下覆盖了KK馆、KKV和THE COLORIST调色师三大项目。WOW COLOUR母公司色界（广东）美妆有限公司获得了来自赛曼基金的10亿元战略融资，而赛曼基金的创始人正是名创优品创始人叶国富先生。NOISY Beauty两年内也已完成3轮融资，复星锐正跟投了两轮。HARMAY话梅A轮融资和H.E.A.T喜燃首轮融资的完成由高瓴资本领投。
02
渠道变革驱动机遇来临
渠道发展遵循其客观规律，效率决定渠道方向，渠道与化妆品需求的同步或错位决定了化妆品增长节奏。
回顾国内化妆品渠道变革历程，上世纪90 年代：百货渠道为主，国际品牌进入中国市场带动化妆品需求苏醒；2000-2012 年：KA、百货零售渠道快速市场化发展，覆盖广度和深度迅速提升，国际品牌逐步占据 KA和百货渠道的主导位置；CS 渠道从下层市场切入成为本土品牌发展壮大所依靠的主要渠道；2012-2016 的十年间，KA 与 CS 渠道的交替发展带来了化妆品行业的高景气度， 2013 年后渠道之间存量竞争加剧，下沉能力更强、渠道费用更低的线上渠道脱颖而出，一波国货大众品牌成为线上渠道的第一批受益者。
用户说持续跟踪线上美妆的数据，理解电商渠道为国货美妆品牌的发展创造奇迹与惊喜，但线上流量增长态势俨然疲软。线上的流量竞争进入红海，各品牌销售规模已初现瓶颈，预估投入的营销费用只会增长。
电商渠道红利势微下，线下渠道的强体验性的优势似乎正在凸显。同步看国外欧美和日本市场，CS渠道的发展潜力伴随着用户对于服务体验需求的提升，线下专业的咨询服务、多元价位选择和高科技设备亦将散发诱惑力。
预见未来国产品牌将逐步依赖线下渠道拓展来提升销售规模，CS渠道的升级和迭代将是承接线下消费需求的重要渠道。对标欧美市场的行业数据亦验证了以ULTA为代表的美妆专卖店的崛起也是美国十余年来化妆品行业渠道变革的标志。百货、药店、超市等传统渠道占比逐年下降，而美妆专卖店占比从2003年的9.3%一路提升到2017年的15.4%，是最具成长性的渠道之一。
ULTA成为美国最大零售商最核心因素
今天为您深度复盘ULTA在渠道升级中抓住了哪些机会，开展了哪些布局才顺势在美国实体零售业整体表现衰退的背景下，以稳健的扩张速度和盈利能力赢得了市场的肯定。
ULTA 于 1990 年成立于美国的伊利诺伊州，2007 年在美国纳斯达克上市。ULTA从上市之初的 33 美元上涨到当前的 234 美元，同比上涨 700%以上。
ULTA自2015年超越丝芙兰成为美国最大的美妆零售商，2016年占据美国美妆专业零售店27%的份额，占整个美国美妆市场的7%。几个数据来看看ULTA的成功之处：营业收入从2005年的4.9亿美元增长至2019的67.2亿美元，14年的复合增长率达20.54%，多数年份收入增速超过20%；净利润从2005年的-220万美元增长至2019的6.6亿美元；门店数量也从2005年的142家增长至2019年的1254家。
01
引领渠道变革，开创美妆一站式购物模式
ULTA Beauty横空出世的原因是作为创新零售模式的引导者，极大地享受到渠道变革红利。ULTA诞生于1990年，彼时是美国美妆行业渠道固化的年代：高端、大众品牌渠道割裂：高端产品仅在百货售卖，大众产品分布在药店和大众超市，而头发护理产品则主要出现在沙龙。
ULTA灵敏地捕捉到渠道变革机会：从消费者角度，消费者的购物习惯在发生变化，倾向于同时购买不同档次和不同品牌的产品，而非局限于单一渠道购买同一档次和单一品牌；另外ULTA调研发现18-64岁的女性中有40%在专卖店购物，而在18-24的年轻女性中上升到55%；从品牌方角度，百货渠道业绩考核的销售模式降低了用户的购物体验，有损于品牌形象，同时运营成本居高不下，品牌也迫切需要寻求效率更高的零售渠道。
基于在这一背景下，ULTA Beauty开创了品牌品类齐全的“一站式购物”美妆专营店模式，其口号“All Things Beauty. All in One Place”横空出世。品类包括彩妆、香氛、护肤、护发、洗浴、造型工具等；品牌覆盖全部价格区间，包括CHANEL、雅诗兰黛、兰蔻等高端品牌，美宝莲、NYX等平价品牌，也吸引了KYLIE等网红品牌，以及自有品牌ULTAbeauty和ColourPoP等独家品牌，消费者可以买到几乎所有想要的美妆产品。
提早布局电商渠道，引领数字化变革
ULTA很早就布局了自己的电商平台ULTA.com。除了销售商品，也作为线上营销的媒介，诸如提供24小时论坛作为社交平台、发布新品上新和动态趋势等；除此之外，后期加入了化妆教程、视频、UCG和社交等内容。
ULTA的数字化进程不仅体现在电商上，全渠道也同步赋能，搭建了数字化创新生态系统，包括Google、Facebook等技术伙伴，收购了AI公司QM Scientific和AR初创GlamST，创新合作伙伴iterate.ai等，个性化AI推荐、AR试用、交互式美妆镜等数字化变革也为实体店带来新的生命力。
国内美妆集合店中也有佼佼者在数字化创新中构建自己的特色。曾为丝芙兰、卡地亚等品牌提供智慧零售营销解决方案的上海萤若科技B+油罐，店内与美图魔镜合作，为用户提供AR虚拟试妆、肤质检测等服务；“SN’SUKI”店内则配置了韩国进口的肌肤护理仪器；Marionnaud Paris玛莉娜梳妆台上放置了一个专门检测产品成分的智能机器，显示屏会显示产品相应的成分分析和功能介绍。
NOISY Beauty想成为“中国版Ulta Beauty”，从下沉市场做起，以个护和新国货热门品牌切入，最关键的是NOISY Beauty高度依靠数字系统和新现代管理方式。落地第一家门店前先研发了一套ERP系统，投入到IT方面的资金曾一度超过门店。系统能够通过数据和模型，对库存、销售和陈列位更改等业务做出预测。
02
以用户服务为导向，高度重视会员体系
ULTA Beauty的“一站式”不仅体现在产品齐全，也体现在良好的购物体验和服务上。ULTA提出了“The Four E’s”: Escape，Education, Entertainment, and Esthetics。
The Four E’s
Escape：即通过营造轻松愉悦的购物环境协助用户逃离日常生活压力，与鼓励消费者自行探索新品，因此基本95%以上的产品都展示在货架上;
Education：即消费者教育，门店配备受过良好训练、具有专业知识的美妆顾问，BA并非以销售提成或者宣传某一品牌为导向，所以可以提供无考核的个性化护肤和美妆建议；消费者亦可通过社交媒体的视频学习美妆知识，也可在店内享受化妆和皮肤分析服务;
Entertainment：即娱乐性，ULTA及时通知客户新品资讯，商品上新速度快，门店提供4500种试用商品，并通过BA的现场演示来活跃购物氛围;
Esthetics：即店面美观性，ULTA门店明亮、宽敞、整洁、时尚，内部和外部均引人入胜，门店环境进一步强化了愉悦的购物体验和引流能力。门店内设置沙龙等体验式业态，提供差异化增值服务。ULTA Beauty的每个门店均设有950英尺（约合88平方米）左右的沙龙业态，配备8-10名沙龙专业人员，提供理发、造型、护肤、美容、美甲等服务，相当于一个小型的“店中店”。
沙龙收入虽然仅占到整体收入的5%左右，但一方面丰富了门店的体验式业态，是“4E理念”中不可缺少的一部分；另一方面为忠实顾客提供差异化的增值服务，起到了引流和增加用户黏性的作用。根据数据，沙龙顾客来店购物更加频繁，平均年度支出是非沙龙用户的3倍。
ULTA于1996年便建立了会员体系“The Club at ULTA”，90%的消费由会员产生。最初期，会员可以根据消费额度限期兑换免费礼物。2010年起上线了新的积分制会员体系“ULTAmate”，该体系下，消费者随时用积分兑换商品。2013年开始启用CRM平台，对消费数据进行精细化分析和画像。2016年ULTA向其会员推出MasterCard合作信用卡，对其在ULTA的消费提供优惠，据统计，会员办该信用卡后消费额是办卡前的1.5倍。2017年公司推出钻石级别会员，对年消费超过1200美元的用户提供25美元以上免费配送和价值25美元的沙龙代金券，进一步提升了消费频次和黏性。
ULTA会员数量从2007年的600万增加至2018年的2800万，会员消费占比从不足50%提升至90%以上，成功将绝大部分消费者转化成ULTA会员。
在这15大网红美妆集合店中，号称美妆业界的Costco的SN’SUKI，是最早启动会员制模式，SN’SUK的付费会员管理机制，除了会员享受品牌直供价，还可以享受12次医美护理和3个月无理由退货等政策。
SN’SUKI会招募会员入群、建立社群体系、打造群主IP等，日常通过话题维护、每周活动、邀请KOL入群分享、直播等形式进行促活留存，并通过用户自动裂变、社群活动裂变、外部社群合作等方式实现会员裂变。
每个BA有专属群，每天在线种草，24小时跟踪会员消费情况和提供售后服务。此外，为加强与会员的互动，每月的16日、17日也是SN’SUKI固定的会员日活动，除可以凭借复购率高的忠实会员提升业绩完成率外，对于增加普通会员黏性也很有帮助。
直播预告
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03
与品牌相互赋能，选品紧跟趋势
ULTA Beauty的“一站式购物”的实现离不开与供应商的共赢模式。与超过400个品牌商保持着积极紧密的合作关系。前十大品牌商如雅诗兰黛、欧莱雅、资生堂占销售收入比例从2007年的35%上升至2018年的64%。另外，公司战略性发展自有品牌和独家品牌，在提高盈利能力的同时也保证渠道的差异化竞争力。
ULTA提供的良好购物体验助力美妆品牌形象的树立，对大众和高端品牌采用差异化的营销策略：大众品牌以促销互动和礼品券为主，高端品牌则以买赠和礼品套装为主。为了吸引高端品牌，ULTA门店中设有200英尺左右的“精品区域”，供高端品牌展示品牌形象和提供新品试用。另外，ULTA门店同时大力扶持产品和创新力强的新锐品牌，为它们提供足够的展示空间。
在选品方面，公司采用开放式的供应链机制。由专门的买手团队根据动态库存、动销和各品类销售预测等数据来制定采购计划，不断扩充品牌和品类矩阵，吻合市场需求变化和紧随行业趋势。每年都会引入数十个行业增长最快的新锐品牌，如2010-2015年以高端品牌和奢侈品牌为主，而近年来则重点发展Kylie等新锐网红品牌和电商新锐品牌。
顺势而为，调整品类结构，如近年来彩妆成为行业中增长最快的品类，ULTA门店内彩妆品类占比从2015年的42%提升至2018年的51%。最关键的是，从供应链端渗透，发展自有品牌和独家品牌，早年就开启了自有品牌ULTA Beauty Collection，将其视为成长和利润贡献的战略性品牌，对自有品牌产品进行从概念设计到生产包装的全周期管理，以保证品牌形象的差异化。
为了加强渠道的差异化竞争力，ULTA引入了ColourPoP、MORPHE等独家品牌或限量品牌，进一步提升对上游的控制和孵化能力。2018年ULTA自有和独家品牌占总收入的6.5%，其中在大众彩妆销售中自有和独家品牌占比高达25%。
反观国内的美妆集合店在品牌授权和供应链上依旧有不可调和的矛盾。
作为主打 “仓储+小样” HARMAY话梅，将原本用来当作买赠的小样作为交易主力，却因货源、估值等问题遭到公众质疑。据HARMAY联合创始人透露一线大牌HARMAY现在还没有获得授权，HARMAY的进货渠道包括了专柜、贸易公司还有海外渠道。
THE COLORIST以“规模集合+快时尚速度”，走的是快反的供应链模式来卖美妆品牌，没有复杂多层级的代理体系。入局时就打出“调色师合作伙伴计划”，与全球不同国家或地区的30余个知名彩妆品牌达成战略合作和授权，也通过“自营模式”，区别于一般美妆零售“收租模式”，直接对销售额负责，促进与品牌的合作。
WOW COLOUR则号称以用户喜好为导向，采用“新国货+全网爆品+网红场景体验”的打法，规模化地与国潮品牌深度合作，同时也引进国外知名小众品牌，其中全球新锐产品比例提升至30%，满足更多年轻群体的多元化需求。
THE COLORIST和WOW COLOUR的快时尚跑马圈地的打法，的确让品牌快速实现了基础的供应链沉淀， 保障了货品的品质和价格优势，至少在品牌谈判中握得筹码。
盈利能力是核心痛点？
用户说跟踪研究16大网红美妆集合店的模式和特色，与ULTA一一开展对比，发现目前国内美妆集合店彼此之间在合作品牌上雷同，在供应链优势上还有待提升，在持续引流能力上不够突出，在数字化运营与会员服务上浅尝辄止阶段等等并未显现出核心竞争力。
距离ULTA的成熟模式，尤其是盈利能力上还有漫长的路需要试错。ULTA Beauty单店面积930平方米（88平方米分配给沙龙，提供理发、染发、护肤、美容等服务）。根据其财报数据，一个典型的门店前期投资为140万美元，包括租金、存货和前期费用，平均回收期为2年。同时门店坪效稳步增长，由2005年的357美元/年/平方英尺增长至2018年的548美元/年/平方英尺。
美妆集合店的枪声已经打响了，谁能从这场战局中作出差异化运营，维持用户忠诚度以及建立真正的核心壁垒，实现规模化的盈利，或许是美妆店参与者不可不面对的问题。
新一轮的渠道变迁，反映了两个层次的问题，线上流量的收窄和品牌上新加速、产品趋于雷同难以均衡的矛盾，同时美妆用户的理念升级，不再局限产品的功能消费，而是上升到品牌的文化符号和价值取向，或者是同气味类人的社群和个性认同。
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