立体思维成就企业价值最大化
文 l 郭佳 目前中国很多传统企业面临发展困境，企业价值处于低洼，根源还是在于用平面思维解决立体世界的问题；实现企业价值最大化不仅依赖于“产品维度”的创新，也依赖于“产业维度（商业模式、管理模式）”和“金融维度（资本模式）”的创新；企业的竞争已经从单一、片面的竞争，上升到多元、立体的竞争。
这是漫投简史的第 4 期分享。
作者 l 郭佳
来源 l 漫投简史（ID：metallur）
内容源于郭佳博士在<桐庐生物医药和医疗器械产业发展论坛>上的演讲资料
目前中国很多传统企业面临发展困境，企业价值处于低洼，根源还是在于用平面思维解决立体世界的问题。实现企业价值最大化不仅依赖于产品维度（技术和产品方面）的创新，也依赖于商业模式、管理模式（产业维度）和资本模式（金融维度）的创新。
企业的竞争已经从单一片面的竞争，上升到多元立体的竞争。传统企业必须意识到这是一个资本和实业结合的时代，不论是创客，还是创投，想要撬动更大的市场，赢得更大的发展，必须进入资本市场，进行资源整合配置，实现“研产融”三轮联动。
研产融有机结合将是推动中国医疗健康产业创新升级和全球化的有力手段，融合医疗健康产业链上的科学家、企业家、投资家共同缔造医疗健康产融生态圈，助力中国医疗健康企业进军全球产业，迎接世界级公司在中国的诞生。
线性思维阻碍中小企业价值最大化
企业发展的实质是合理优化资源配置，使企业价值达到最大化。然而，我们研究了一系列中国中小企业现状，发现很多企业是处于价值低洼的，这源于创始人和管理层的心智模式的相对保守。
一个企业有了所谓好产品就能做大做强么？不一定！2015年在政策利好的时间里，医疗器械公司倒闭了1380家，2016年倒闭了164家。这其中不乏一些拥有5-8年前所谓的好产品的企业。
有人说做企业就是做买卖？这样的企业是很难做大的，这是典型的“线性思维”。再举一个正面的例子，亏损的企业是不是就没有价值？不一定！大家近来一定在关注王晓东院士的百济神州和黄兰博士的万春医药。两家企业的利润均亏损几千万，但是公司估值分别为15.77亿和9.44亿美元，已经超越了“产品买卖”的维度，而我们预测百济神州的价值还会进一步被挖掘。这其中到底隐含了什么样的哲学？答案就在这里——目前很多传统企业面临发展困境，根源还是在于用线性思维和平面思维解决立体世界的问题，说白了是企业团队应该具有立体思维[1]。
立体思维成就伟大公司
如何让企业价值最大化，最后成就伟大的公司？
这里有一个模型——实现企业价值最大化不仅依赖于产品维度（技术和产品）的创新，也依赖于产业维度（商业模式、管理模式）的创新，这两个维度组成了企业的内生增长方式。还有一个非常重要的是金融维度的创新；而一切有效改革的背后一定是一个企业管理层心智模式的改变，要拥有立体思维。
产品和技术是企业价值的基石，这是毋庸置疑的；公司的初始阶段是获得产品后，通过运营关系、客户关系获得收入来源，这是描述企业创造，传递、获取价值的基本原理；管理模式作为价值创新的支持系统，完成企业的内生增长周期；资本模式是有效进行资源整合配置，实现企业价值最大化的手段，他将帮助企业外延扩张，完成指数级增长。
如今的企业的竞争已经从单一片面的竞争，上升到多元立体的竞争。传统企业必须意识到这是一个资本和实业结合的时代，不论是创客，还是创投，想要撬动更大的市场，赢得更大的发展，必须进入资本市场，进行资源整合配置，实现“研产融”三轮联动。
科学技术、产业与金融在经济运行中为了共同的发展目标和整体效益，通过股权和人事参与等方式而进行内在融合。我们经常见到的并购就是其中一种主要的方式，世界500强企业有80%以上和国内几乎所大型多元化集团都成功进行了这种研产融结合的经营行为，比如通用电气，美敦力，复星集团等等。具体操作层面是通过纵向产业链的并购整合，和横向产业集群的有机结合，达到创新技术的获取，产品的更新换代，新市场的开拓等等。
这张片子上有很多不同颜色的点。每个点代表一个技术或产品，我们把红色的点整合起来，这是产业链条中关键环节的整合，扩大了产能；将不同颜色的点整合起来，是打通产业链条；将不同的产业链条有机结合，形成横向扩张，建立产业集群；这也是点、线、面、立体空间的逐步延伸。
案例
美敦力的研产融结合发展轨迹
复星集团的研产融结合发展轨迹
引用文献
[1] 王冲.《冲出重围》