似曾相识，GE金融帝国的倒下 | IIR案例
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“没有成功的企业，只有时代的企业”。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）作为GE的一个职业经理人，塑造了业绩增长的奇迹。Jack在带领GE从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人时，很大一部分的增长是通过购并方式获得的，百年历史的GE也是购并成功率最高的企业之一。
事实上，GE还有一个早在1932年就成立的GE Capital。直到2000年，GE Capital都是GE体系的重要支柱，收入占GE总收入的近50%。
当年，GE是众多产业集团涉足金融业务的标杆，杰克·韦尔奇把产融结合带到一个新高度。而离开Jack，今天的GE与GE Capital，早已走下神坛。是管理理论的缺陷，接班人的错误，还是时代的使然？
IIR今日仅以GE Capital发展案例为例，以期借他山之石，为当下产业资本、大型战投、及企业管理者提供线索与思路。
“他山”的“Jack”
通用电气（General Electric，于1892年由两家电气行业的领导者—— 汤普森-休斯顿电气(Thomson-Houston) 和爱迪生通用 (Edison General) 并购而成）前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch），被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。在1981年到2001年杰克·韦尔奇的20年任期内，通用电气（GE）的营收从250亿美元增长到了1,300亿美元；利润增长了10倍，达到150亿美元；市值从过去的120亿美元，增至4,100亿美元。2001年，杰克·韦尔奇卸任时，GE的市值一度超过6,000亿美元，杰克·韦尔奇的种种行动和指导思想也因而成为“CEO们的圣经”。
韦尔奇在带领GE从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人时，很大一部分的增长是通过购并方式获得的，百年历史的GE也是购并成功率最高的企业之一。
事实上，GE有一个早在1932年就成立的GE Capital。大萧条时期，GE成立了旗下金融机构——通用电气资本（GE Capital），专门为GE的客户提供购买电器的小额资金贷款业务。之后GE Capital开通了零售银行、私有品牌信用卡、证劵经纪业务、住房贷款和保险等金融服务。直到2000年，GE Capital的金融资本板块都是GE重要支柱，收入占GE总收入的近50%。
杰克·韦尔奇管理理论中的“六西格玛”、“末位淘汰制”和“数一数二”原则深刻影响中国的管理者（尤其老一代创业者），《彭博商业周刊》曾写道：“他（杰克·韦尔奇）很优秀，但同时他也很幸运。”没有市场环境带来的诸多便利和幸运，没有金融业带来的巨额盈利，也可能不会有杰克·韦尔奇。正如张瑞敏所说，“没有成功的企业，只有时代的企业”。
当年，GE是众多产业集团涉足金融业务的标杆，杰克·韦尔奇把产融结合带到一个新高度。而离开Jack，今天的GE与GE Capital，早已走下神坛。是管理理论的缺陷，接班人的错误，还是时代的使然？
IIR今日仅以GE Capital发展案例为例，以期借他山之石，为当下产业资本、大型战投、及企业管理者提供线索与思路。
从产融结合黄金时代到监管滑铁卢
GE Capital是另类，如果说GE旗下各工业部门都是低杠杆且能产生丰厚现金流的业务，那么GE Capital则是GE集团里的负债“大户”。与产业经营不同，金融业务以资产推动增长的特征决定了其高耗现金流的财务特性，GE Capital主要通过在资本市场发行商业票据和长期无担保债券来进行融资。
次贷危机前，在穆迪对国际金融机构的评级中，只有UBS等少数几家银行获得了AAA的信用评级，花旗、汇丰、巴克莱、德意志等信用评级最高也只有Aa1，摩根大通等银行的信用评级为Aa2，美国运通是Aa3，摩根士丹利、高盛等也只得到Aa3的评级。而GE Capital就“幸运”得多，因为它长期占据AAA的信用评级，这给GE Capital带来了很多好处。
虽然GE宣称奉行“从不明确为GE Capital的债务担保”的谨慎政策，但得益于GE的AAA信用评级，GE Capital仍能够以低利率、低存款准备金率来发售商业票据（曾经是比花旗、汇丰还低的资金成本）。
根据双方在1991年签定的协议，如果GE Capital的利润与固定支出比低于1.1:1，则GE承诺将向GE Capital追加资本，如果GE Capital发行在外的优先股被投资人要求赎回、并由此导致负债权益比大于8时，GE集团也追加资本金。此外，GE也为GE Capital的某些次级借款提供直接担保。而GE Capital在外发行证券化产品、衍生品等，其融资成本均与GE集团的信用评级挂钩。无形中，GE与GE Capital的信用评级绑在了一起，使GE Capital分享了GE产业的高信用评级，并利用金融杠杆将这一好处放大了十几倍。
低资金成本成为GE Capital的最大优势。GE Capital在GE实业的支持下取得了快速的成长，并在十多年间就赶上了那些有着百年历史的银行巨头。而快速成长的金融业务又反过来带动了GE整体的增速——GE Capital每年20%以上的增长率显著超越了集团整体年均8%的增长速度。
但随着GE Capital规模的扩张，新的问题开始显现。风险资产规模已超出GE产业所能支撑的信用范围。2008年底，GE Capital总资产5700亿美元，其中抵押证券投资额达到64亿美元，未确认的投资损失57亿美元；发放的美国本土房地产抵押贷款额467亿美元（GP Money），海外住宅抵押贷款596亿美元；表内证券化资产266亿美元，证券化负债213亿美元，表外证券化实体（QSPE）还持有526亿美元的证券资产；任何一项出现问题，都可能导致上百亿美元的巨额损失。
与之相对，GE集团总资本金1040亿美元，产业部门资本金只有500亿美元，一旦GE Capital风险失控，GE集团不仅无力援助，还可能被拖累而陷入财务危机。
2008年，美国爆发次贷危机，监管环境逐渐加强，GE Capital在这场次贷危机中遭受巨大冲击。2013年7月8日，美国金融稳定监督委员会（FSOC）将GE Capital指定为系统重要性金融机构（SIFI），在美联储监督下，GE Capital于2014年成立了自己的专属合规监管部门，短短几个月，招揽了超过5000名专业从事资产相关工作的全职员工。据估计，建立此部门的年成本近10亿美金，且运营费用还将逐年增加。
分拆消费金融部门
成为SIFI对GE Capital来说，有利有弊。一方面GE Capital遵循美联储的要求，修正公司在风险控制方面的工作，包括优化了模型；另一方面，成为SIFI的GE Capital也面临运营成本极度提高的挑战。
美联储认为整个GE集团需要平衡考虑各部门（工业部门与资产部门）的风险管理，这意味着GE Capital必须摒弃一部分自主权并加强与母公司间的关联，但此举与GE长期的分散管理制度相悖。此外GE Capital的增长也受到限制，联邦存款保险公司(FDIC)表示不会批准其收购其他银行的行为，甚至收取存款也将受FDIC的管控。
GE Capital旗下主要有商业金融、消费者金融两大业务，2009年12月，在市场巨大的压力下，GE Capital开始抛售海外业务及业绩不佳的资产。2013年，GE Capital正式宣布，将其美国消费者金融部门（US Consumer Financial Division）分拆为 “同步金融公司（Synchrony Financial）”。
举措涉及两步：第一，Synchrony的股份于2014年夏天向公众出售；第二，GE在2015年下半年将部分本公司的股票转换成Synchrony股票。与普通的企业分拆(spin-off) 相比，这个结构的优势在于它能够请GE股东们自主决定改变持有多少GE（上市公司主体）和Synchrony的股份。Synchrony的成立带走了GE Capital的私有品牌信用卡业务、消费者购置贷款平台及个人健康贷款平台。
然而已经分拆的GE Capital又面临新困境：剩余金融业务的收益低于资本成本，投资者愈发怀疑GE Capital的业绩能否保住增长水平。尽管如此，截至2014年底，GE Capital仍是美国第七大金融控股公司，资产总值5,100亿美元，仅次于高盛和摩根士丹利。
二度窘境：曾有两份处置方案
GE Capital的领导团队知道，他们必须迈出巨大一步来摆脱公司入不敷出的窘境。GE Capital举步维艰时，CEO Keith Sherin面前摆出了两份可行的提案——Project Beacon 和 Project Hubble，一个是再做一次类似Synchrony Financial的分拆，一个是大规模抛售GE Capital资产。
方案一源于2013年同步金融公司(Synchrony Financial)的分拆方案。在此方案下，GE Capital 将被拆分成两个公司——GE Capital本身和新公司SpinCo，并将绝大多数业务转移至新公司旗下，只保留小部分直属金融部门，在GE Capital体系内支持母公司GE在行业中的核心业务。
考虑到分拆策略带来的潜在资产价值流失和监管不确定性，2014年12月，GE决定启用“臭鼬工厂”（Skunk Works）队。“臭鼬工厂”队由一群跨界人才（包括金融、税务、并购）组成，只有在处理紧急项目时才会启用。经过商讨，“臭鼬工厂”队提出哈伯计划：出售GE Capital大部分的资产以降低其规模。
最后的故事大家都知道了，2015年4月，GE宣布削减金融业务，剥离并出售GE Capital的大多数资产（估值约为265亿美元）。只保留航空、能源、医疗设备金融业务；2018年，退出商业票据市场。
理解现实，拥抱现实，应对现实
这个面临重重障碍与执行风险的巨大变革最终完成了。事实上，在产业端，上世纪90年代，GE还曾一度大举进军保险业务，全方位渗透寿险、财险和再保险，这些业务一度成为公司利润的主要来源之一。
1980年-2007年,GE与GE Capital亲密无间，是产融结合的黄金阶段；2008年以后，金融板块风险敞口过大，再加之GE Digital战略和几大并购的失败，GE逐步剥离金融。如今，分拆的Synchrony已是美国信用卡发卡量排行头部的公司，是美国最大的Private Label Credit Card（PICC卡）发卡行，业务划分为零售卡 （Retail Card）、支付解决方案（Payment Solution）、医疗信用卡（Care Credit）三部分，市值226.3亿美金（GE市值目前992.5亿美金）。
杰克·韦尔奇无疑是伟大且难以超越的，他的管理方式和管理理念值得被反复研究。但与杰克·韦尔奇2001年功成身退形成鲜明对比的是，2018年6月26日，GE跌出道指成分组合。Jack自己也曾表示，自己的成功与否“取决于继任者在20年里成长有多好”。如果按照这套标准，那么Jack显然还不是神话。
达利欧说，世界上最重要的事情是理解现实如何运行，以及如何应对现实。当然，面对这一过程的心态，也至关重要。
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