创业或者做产品时，用户洞察是一个绕不过去的词，它可以帮助你准确判断市场、留住核心用户、并不断放大用户价值。
近些年，用户洞察做得好的最典型案例之一，当属拼多多。创始人黄峥在创办拼多多之前，是一家游戏公司创始人，在游戏创业过程中，基于他对用户的洞察和深挖，孵化出了“拼团”，也就是拼多多的前身。黄峥运用游戏行业的用户留存和裂变方法，使得拼多多在早期快速崛起。拼多多现在已成为仅次于阿里巴巴的中国第二大电商平台。游戏行业和其他行业的不同之处在于，游戏行业售卖的是精神愉悦，为了让用户付费，游戏公司比别的公司要花更多的时间做用户洞察，使得用户更愿意付费。因此，游戏行业可能是对用户洞察做得最好、最仔细的一个行业。本文的分享者是王牌游戏创始人兼CEO刘智君，是一个游戏行业创业老兵。2012年初，他个人投资50万元，创办上游信息，占股90%，到2013年中，公司即以13亿元并购给了上市公司掌趣科技。他的代表性游戏产品《塔防三国志》，单产品利润过4亿元，最高的单个玩家付费超过400万元。2019年，刘智君重新创业，方向是手机游戏的研发及发行，并在今年拿到了快手等公司的投资，如今月流水已经过千万，整个公司今年能实现5000万左右的利润。
刘智君一直身处产品一线，接触和研究过十多种类型的用户群，所以，他分享的案例和用户洞察方法论全都来自他的实战总结。在刘智君看来，游戏行业的用户洞察，相对其他行业来说是高维度认知，黄峥正是通过游戏行业用户洞察认知的迁移，将用户洞察的打法运用到电商领域，找到了把用户生命周期和价值延续更久的方法，从而成就了现在的拼多多。这些用户洞察认知，不仅可以用于电商，同样也可以复制到其他各行各业。刘智君还认为，用户洞察其实没有那么神秘，它只是获取正确认知的方法论。
需要提及的是，本文长度超过1万字，仅是刘智君分享内容的20%不到。他是水滴产品学院的产品进化营第五期导师。也欢迎你报名进化营（点击阅读原文即可），一起深度探讨。现在，不妨先深入听听刘智君的分享及带给我们的启发。如下，Enjoy：我为什么能给大家讲用户洞察？因为游戏行业的用户洞察比其他行业做得都要好。
游戏行业卖的就是精神愉悦，用户只是为了精神那一刻的愉悦付费。一个人在游戏上花钱，买的可能是荣誉、幸福、兄弟感情、朋友等，这就会导致我们每天都要思考：怎么运用用户的消费心理，让用户更愿意付费？黄峥创业最早是从做游戏开始的。他当时做的是网页游戏，那款网页游戏打的是色情擦边球，目的就是只抓人性、吸引男生、带来冲动付费。拼多多是黄峥在游戏创业中的小尝试，最开始叫“拼团”。他发现拼团业务的用户传播和裂变效果非常好，所以不断加码尝试，长成了现在的拼多多。黄峥当时转向拼多多，就是利用了游戏行业整个对用户的足够洞察和深挖，把它转化成用户层次的高维度认知，以高维度的认知去打相对来说对用户挖掘不够、分层不够深的电商行业。黄峥发现通过拼多多能把用户生命周期和价值延续得更久，他也解答了我一直在思考的问题：怎么利用游戏行业的认知去做平台化的东西。游戏行业最大的问题是生命周期问题，一般一款游戏的生命周期只有一年，现在大部分游戏的核心周期就是半年，非常短暂，需要不断尝试新产品。第一是对核心用户群的把握，并通过用户需求带动裂变；
第二是它能做到用低价付费做成付费转化，并实现用户高频的每日登陆。
在游戏领域，这些其实都是最基本的玩法，我们二十年前就在做。
拼多多的整个核心用户是女性用户，在我看来，它跟淘宝有很大差异。淘宝的核心用户是商家用户，它一直说做天下没有难做的生意，但拼多多一开始定位的其实就是“女性用户+价格敏感型”用户，并基于用户特征做了很多设计，如“群砍价”模式，因为很多女性用户的一大特征是，对价格特别敏感、精打细算，女性也有较强的信息表达欲，愿意大量分享，女性相对来说也更容易示弱，还有从众。“群砍价”正好结合了用户心理，同时他也做了低价，于是快速变强。这是我截的两张拼多多做用户留存的图片，它的核心目的是每隔几天监测目标留存，这都是游戏的基本做法。
第一张图片针对的用户群，是有探索成就欲望的用户。红框一行有四把锁，需要用户来解锁，我们游戏会不断优化前一部分解锁到后一部分解锁的剩余人数，升级一个版本以后拿这些数据来验证有没有达到我的设计目的。这也是游戏行业做用户调查做得好或者多的地方：我们会不断把每个用户洞察都做到特别细。第二张图片的功能是希望用户在前七天能每天登陆，目标用户是喜欢占小便宜、但个人时间价值较低的用户。整个拼多多核心用户群就是三四五线城市的用户，大部分用户的时间价值都比较低，大部分女生都会以家庭为主，每天有大量闲暇时间，所以她们愿意去占一些小便宜。和别的公司相比，我们可能更擅长的一点是获得用户的时间。我们游戏行业都会做一个时间表的用户设计，跟每天上学一样，通过21天让它变成用户的习惯，只要不是有特别大的变化，用户基本一直会长期玩半年或者一年以上。第一是能让用户留得更久，这点大部分产品都能考虑到；
第二是让用户来的频次足够多；
第三个维度，是让用户每次来的时长足够长。
和拼多多不一样的是，淘宝之前更关心第三个维度，更关注商家层体验，现在它大量直播，就是希望每天能让用户来得更久。
用户洞察看起来是一个词，但是在我看来，用户洞察就是我们每做一个事情都会考虑用户对什么感兴趣。想要做好用户洞察，你就要把它作为一个方法论，或者变成你自己血液里的东西。每个人的用户洞察模型都是一万小时训练，训练后变成身体和血液基因的一部分。整体来说，用户洞察就是高效获取认知的方法论。用户洞察可用来确认认知的准确程度，认知准确才能保证决策准确，没有足够高的正确认知，决策就会错误。在高效获取认知时，如果不考虑用户层面，用户准确度可能只有70-80分，如果考虑用户层面、思考足够全面和深度，会让我们的整个认知达到90分。因为人都是感性且自私的。我们刚出生时，所有角色都是以自己为核心，习惯成自然，慢慢习惯了自我中心，这是人的天性。但等到我们做产品，比如说我喜欢钓鱼，我就认为钓鱼的用户群就是我这样的，其实这是完全错误的。因为钓鱼的用户群有海钓、有池塘钓，有鱼塘钓，有高级、低级、初级之分。用户群画像应该非常精细，如果把自己等同于用户群，你的产品和服务可能只会服务于跟你画像吻合度很高的用户群，你的用户会变得很窄。以我举例，在我第一次创业时，我的目标很简单，就是要做赚钱的游戏，量化目标以后，赚几百万收入就可以。我特别喜欢猫，猫的形象很可爱，觉得大家都挺喜欢猫的，所以决定做一个以猫为题材的游戏。猫这个游戏，我们五个人做了三个月，但后来在做的过程中，我们开始冷静下来想，我们目标用户到底是谁，猫题材的目标用户能不能帮助实现创业或产品的目的。如果要实现我们的创业目的，肯定要找在游戏里愿意大额付费的中国用户，猫题材的明显用户群是女生或者年轻用户，而愿意大额付费的中国用户集中在30-40岁男性之间，基于这群目标用户开始思考，这些人喜欢什么游戏题材，最后我们才选择了三国题材。如果在这次创业中没有想明白谁是我们的目标用户，我们以自我为中心，喜欢什么做什么，那一定会失败。事实上，最开始做猫题材的游戏，这一次错误决策浪费了我们三个月时间。创业产品上线全周期就六个月，而我们浪费了三个月，之前三个月的美术70%重做，团队也伤筋动骨，好多人离职，最后请大家吃了好几顿饭，大家才愿意留下改美术，求爷爷告奶奶哄着留下，当时每个部门就一个人，这个人走了，这事就黄了。最后我们做出来的美术也没好多少，但就挣钱了。当时，我们还做了更为细致的用户洞察，我们发现用户只在前十分钟关注游戏人物的美术头像，过了这个几分钟，用户对头像就不怎么在意了，美丑都差不多，所以我们就复用头像，不同的人物用同样的头像，对用户分层，这让省了我们很多美术资源，降低了成本。后来，对多年来的用户洞察实战经历，我做了提炼，总结出一个基于用户洞察决策的方法论，核心是三条，大到公司决策、产品决策，小到给我们家找阿姨.目的——为什么要做？
目标用户——主要为谁而做？
量化目标——要做到什么程度？
好多目的是感性的，我们通过量化目标，把它变成理性的东西解决：要做到什么程度、做到多少分，把它变成可量化的东西。
第一个阶段：定战略。确定战略方向，确定用户是谁。最重要的阶段，如果战略方向错了，创业就会南辕北辙。
第二个阶段：找资源。做这个事能有多长时间周期，有多少钱。
第三个阶段：搭团队。搭建什么样的团队完成战略。
第四个阶段：战术落地。在事的层面，如何实现战略目标。
第五个阶段：团队赋能。在人的层面，如何实现战略目标。
我做的几次创业，可能规模不大，但还算赚钱。我对创业的核心总结是：在正确的时间做正确的事，不断把这个事情做的更长久。怎么样做正确的事情？基于认知。我发现，创业中的大部分决策都是基于脑子里或者团队的认知做出的，如果认知错了，决策就是错误。第一种是“看现在”，拿既有的认知创业，并在这个过程中不断优化认知；
第二种是“看未来”，我现在没有认知，但可以想方设法获得新认知创业。
我现在选的是一种，还是以既有的认知去创业。最近我们的新游戏立项，我就以这个举例，进行我的分享。
定战略是创业最重要的一步，战略方向错了就会南辕北辙。这个阶段最痛苦的是创始人。我要先想清楚我是谁、我有什么能力、要做什么，包括我有什么认知、有什么资源、能做什么，要真正清楚地给自己打分，让自己知道自己能做什么、要放弃什么、能放弃多久。我的第一次创业相对比较顺，成功快，而且那时候我们家条件没有那么好，当时的创业动力是承诺老婆未来给她买房，让她坐上宝马；第二次创业时，所有人都反对，大家说你不缺钱，为什么要那么辛苦？于是以前的动力全变成阻力。那个时候我最大的痛苦是，我要想清楚我能放弃什么、为什么要这么辛苦创业。我当时的考虑是，我还算年轻，希望能有更大人生价值，给社会做一些贡献。创始人在第一次定战略的时候，自己打破自己的壁垒最难。接下来是量化目标。我把我的资源全列出来，思考用这些资源能实现什么产品方向，有多大资源就做多大的事。如果你的梦想很大，能力还不错，但你没有做成你现在愿景的能力，我觉得很好的一个方法是跟随，很多创业不一定要做第一，这样就没有那么大的精神压力，或者跟着一个能达到你愿景的团队领袖也可以。我们公司在定战略时，先定了三年愿景，希望三年后变成中国最顶尖的游戏公司。接下来我们会拉着团队做每个人的个人画像，弄清楚每个人的能力模型，擅长什么，短板有哪些，比如说人力四象限、敏感点、性格、业务能力、行业能力，并且我们一定要对每个能力给自己打分。做个人画像的核心其实是创始人，因为自知是第一步，先洞察自己、洞察本心，然后再考虑做事，如果起初想太简单了，最终事情肯定也成不了。做个人画像有什么用？比如说业务能力，我会看自己在行业里排名大概在什么程度，在业务能力项上打分是多少，然后考虑到自身短板，要不我招人组建团队，补上我的短板，要不我就不做这个方向。就我个人来说，我大部分打分项都是平的，7分就意味着我跟市面上大部分总监级别的人差不多的能力水平，只有到了8分、9分才有领先行业的核心竞争优势。有了这些量化后的个人能力模型，想问题做决策时，就能靠数据说话，多些理性，少点感性，我才决定我要做什么。如果我得分不高，能力不行，“三年后变成中国最顶尖的游戏公司”这个目标就有点夸张，不切实际，根本实现不了，还不如定个中国前一百或者前一万的目标，这样也好实现，人也就不会那么痛苦。野心和能力的差距就是人痛苦的地方，每个人最痛苦的地方大部分还是在这。比如说，我会考虑我对行业的认知，我擅长研发和运营，缺少市场谋划，缺渠道。这样，我可以让团队其他人来帮我补这个能力。当然，我也可以努力补足这一块能力，但是就没有更多精力做其它事，因为人的精力有限。比如我情商低，我不擅长做人力方面的工作，因为人力工作要大量跟人沟通。又比如，我身体已经没有那么强了，我就需要一线的制作人帮我顶很多耗时间的活，我更多付出脑力，而不是体力。我也会考虑我的“上进”、“自省”等 维度。自省层面关注我还能不能继续成长，有的人认为自己已经天下无敌了，这种人基本上就被淘汰了，因为知识是在不断更新变化的，但是你已经停止了。因此，对于团队中的高级人才，我大部分关注他们的“自省”维度，就是他能不能不断地定期复盘，总结，知道自己的不好，定期学到别人的东西。我们想明白了自己和团队，接下来考虑产品层面，确定目标用户画像。拿我现在做游戏来说，用户模型很多都是确定的，现在不确定的是用户群年龄和地域，地域不确定是因为我们做的是全球产品，所以要考虑哪个国家是投入重点。
我们其实已经知道大致的框架了，但我们还要为用户做很精细的画像，到底是为25—34岁用户群，还是为18—24岁的用户群做产品，不同的用户群，我们所用的题材会完全不一样。所以对用户群画像要做得非常具体和清晰。我们会通过大数据网站和专业数据平台，以及用精准投放测试与利用行业人脉等信息渠道获得行业数据。大数据网站：比如通过百度指数、谷歌趋势等能获取到行业的宏观数据，看到竞品的概括。
专业数据平台：直接看到游戏的数据，我们基于这些数据做算法，筛选各个国家的数据，做进一步的竞品分析。精准投放测试：投放是最容易获得数据的，我们会直接投放广告，获得大量数据，直接看用户到底喜欢什么。这跟传统的做法不一样，以前大部分的数据决策，是一个版本上两个方向，一个功能做两遍，经过一周到两周的线上验证，确定A是对的B是错的，虽然有效但成本是两倍。而我们会在做产品之前先在市场做投放，做MVP（最小可行性市场测试），大部分人把MVP当做一个产品，我则把MVP当做一个用户洞察的功能，每个功能都可以做MVP。行业人脉：如果我想，基本能拿到竞品的核心市场数据，这样的话，基本上在产品大的方向上，正确决策的概率就会非常高。当然，还有很多传统的如市场调研问卷之类的方法，就略过不论了。做完这些得到的结论就是这张图。就是这样的东西，就是排序。最后确定的是针对35-44岁的用户群，他们反倒消费能力更高，最不重要的就是18—24岁这段，因为消费能力低，虽然一个月能花三四百元，但我还赔五十美元，其实游戏投放很贵，比电商投放还贵。
在确定地域方面，最后我们发现，基于35-44岁年龄段，反倒是中国用户群的付费能力更大，然后才是美国、韩国、欧洲、日本。这对我们有什么帮助呢？因为我们要做多语言的版本，每个语言包都需要花成本，我们会基于不同国家看未来整个语言包的成本重点往哪个方向走。把这些确定了，最后战术落地的时候才能决策准确。以前大部分情况是问问用户群，在公司内部大家凭感觉判断市场喜欢哪个风格，这导致精准度很低。我们是直接在脸书上进行了三种素材风格的广告投放，直接在市场层面做测试。
方向验证上，第一次预算花了将近一万美元，主要观测点击率、转化率、留邮箱地址数这几个指标，看预约情况，用户看到这个游戏图以后会不会点击下载，如若喜欢这个游戏，他就留一个邮箱地址，从中我们判断到底哪个风格用户更喜欢，更感兴趣。最后得到的数据，我们发现跟之前公司内部想象的完全不一样。第一，我的方向肯定是准的。
第二，我知道了广告成本。游戏主要成本不是研发成本，是广告成本。如果我的成本有市场竞争力，比如说我只是别人七成价格的获客成本，我的利润就能比别人多不止30%、40%，而是60%、70%，这样我就敢砸广告获客，因为竞争对手跟着我们砸广告的话，他们就是亏钱的。
第三，我们发现测试题材的点击率比我们的标杆产品好两到三倍，如果用这种美术风格的话，广告价格是市场的一半，这基本上就能保证这个事的成功，决定了这个游戏产品能做成全球领先的产品。
这其实是因为我们大量用实际的数据来做MVP验证，得到更准确的认知，进行用户洞察。
用户洞察其实是无处不在的，找资源层面，大部分人认为是为了钱而找资源，在我看来，找的是时间资源。我会了解时间窗口的机会有多大，首先找创始人，然后是战略投资人，最后才是财务投资人。一开始我们想清楚需要准备花多久的钱，用来支撑战略。从用户洞察角度来说，主要投资人的类型其实就两种，战略型投资人和财务型投资人，但我觉得可能90%的人都没有考虑过投资人的需求，这其实也要做用户洞察。我们融资的时候，会研究每个地区的投资人，核心是投其所好。每个人都有不同的喜好，我们一般在面谈前，会看他们的过往投资项目，知道他们感兴趣的是什么：有些人对数据感兴趣，有些人感兴趣愿景，每个人不一样。这其实有点像面试，只要打透他、知道他喜欢的东西，成功率至少会提高百分之三四十。其实大部分投资人在最终决策的时候都很感性，我很少见到理性的投资人，一条一条去算数据。大部分人都是觉得这个人说得愿景很好，能说服他，他就愿意投了。我们还会考虑他反感的东西。总之，我们的经验就是，把他喜欢的东西放大。战略投资人和财务投资人思路完全不一样，财务投资人是看他什么时候退出变现，战略投资人看他能不能收购你，或者未来的业务能不能跟他们协同。找战略投资人的时候，我们会排一下行业公司的名单；我们还会考虑一些有钱的美元基金，会看一看他们投资的所有游戏公司的目录。下一步我们会量化目标，比如什么时候获得多少的钱、估值多少。因为我还算财富自由，会更偏向战略投资人，因为他对我的业务有帮助，所以我们会考虑更细的一些东西，比如战略投资人一般要考虑战略补充、长期协同、市场补充等。基金一般更偏重财务层面而不是业务层面。我会考虑我们的优势是什么，要主动找到他们，而不是碰运气，因为如果没有考虑目标用户的话，大部分情况下面试的成功率都很低；另外一个是对自己和产品战略的认知，如果经过几轮融资以后发现挣不到多少钱，就先别考虑那么大的战略。对于整个公司来说，我以前认为业务部门非常重要，但我这次做产品后发现，人才更新速度非常快，除了创始人之外，人力部门是最重要的。考虑核心目标用户需要考虑两件事情：组织和个人。第一次创业时，我考虑的更多是个人，因为当时我们只是想做一个小企业和一个小产品，能赚钱就挺高兴，现在变成公司后，就需要考虑组织。组织并不只是一堆人，组织最大的价值是认知，然后才是一堆人。组织其实就是把核心的认知建立起来，手可以经常换，但头很难换。以前我们会把整个团队比作一个木桶，后来发现：木桶的核心是认知，是实现战略目标的第一要素。举最简单的例子，我现在要开饭店，认知模型是至少厨师知道怎么做菜好吃，最终落地是帮厨做菜，厨师长核心的就是建立什么样的东西好吃的认知，有了认知以后，他才知道缺什么人，招什么人，而不是上来就说我要招技术，招美术，招策划。比如说，我现在要做游戏，我要看他的认知是什么水平，这个事情只有创始人能做。如果你不做，就会出现两个人的认知是重合的，如果招了两个特别高级的程序员，有一个人的认知会被浪费，因为正常的话，有一个人配合落地就好，这样成本会低很多，况且还可能会出现打架的问题。前期我们会大量规划这些事情，考虑每个阶段需要什么样的人，什么时候进来，之后进行强制排序。这是基于全局做产品的洞察和目标业务的洞察。在我脑子里有了木桶的形状后，我才会去找每个个体的板材。怎么样定高质量的板材？比如我们在搭团队的时候，我们会让每个BP跟招聘方最少聊两个小时。我们会很看重人的性格，比如说投放，我们基本不找外向型的人，因为投放需要做大量数据分析，周六周日也要在家办公，外向的人坐不住。我们也会考虑每个人的基础四象限，如之上这些，是很难改变的。确定了板材的核心业务能力后，制定出一个共同的招聘标准，开始走流程，实现人才化、项目化。尤其初、中级的管理层，在提招聘需求时候，能提7-8条，希望能够招到完美的人，但其实永远没有完美的人，我们一定要知道哪个最重要，有哪些东西可能不行。之后我们会有一个打分。举个例子，真正的学习能力是自己的，只要足够聪明就可以快速地吸收知识，足够自省才能不断学习，工作能力就是情商+智商+综合。我沟通能力不是特别好，但在业务方面没有问题，可以通过智商知道对方想什么，目的是什么，快速解决目的，所以一样能解决沟通能力。创业团队最大的难点是市场和人才。因为创业团队没有品牌，没有钱，工资打不过别人。小公司最稀缺的是认知，不是人。比如说，如果问你现在想找什么样的人，你肯定说其实我希望能够有一个认知，基于这个逻辑和目标，你就知道可以做很多东西，核心其实是自己。这时候我们的目标用户是认知方，因为他们有主动权，这时候需要确定时间、质量、花多少钱，只要找到并打动对方。打动他不是靠钱，这其中也有很多方法论。我们更关注高级的认知。举一个例子，我们每个月必须有六次去判断行业是不是跟我们一样的水平，看看行业内是不是有其他人做得比较好，明确知道行业的水平。如果你是S级（行业Top 20）的公司，必然能够做到S级的水平，最终达到S级的行业地位，只是一个时间的过程。认知不能只靠运气，因为运气不长久。之前为什么欧盟行业的商业咨询做得特别牛？因为他们大量吸收认知，但中国在在这方面比较弱，大部分情况还是在人的层面。这说明我们的认知效率要提高。战术落地阶段的用户洞察：价值观统一和频繁自省是关键战术落地就是从市场的层面实现战略目标，目标用户是项目的头部、腰部、手部团队。头部是认知团队，腰部是管理层，手部是执行团队。量化目标前期，首先会考虑意识层的质量标准统一，因为认知最重要，质量标准统一才能守住目标，中后期让行动层按质量标准不断优化达标。拿做游戏来举例，怎么做意识层的统一。我们会在立项前的一个月，让头部管理层坐着，不让他干活，天天坐在那里想，定好研发团队的价值观。公司有公司的价值观，但是不同的项目有不同的研发在管，比如强调数据为主，比如想着怎么提高质量，最后把流程标准化。前几个月做的是标准化的东西，我们会把每个价值观具体落到每个层面。感性内容部分是用户第一优先+数据为王验证，理性内容部分是数据为王优先+用户第一印证。下一步是制定质量标准及评判方式。如果产品质量定的是90分，跟客户端的同学要求怎么才能做到90分。大家通过具体的方法，制作导图把价值观同步出来，对于客户端的同学来说，最主要是用户体验，其实美术的用户体验做不好，一样有质量问题。接下来我们会对他们做重点培训，最后是团队协作，大部分程序最后认定后，才是讨论运行效率，怎么样让用户觉得流畅。这些东西一开始都要做。之前我们做过一次内部投票，发现大家的很多认知是错的：所有的同事都会玩手机游戏，大家会知道什么是他最在意的，但游戏的稳定方便是基础和底线，而不是核心价值，核心价值是游戏好玩、变得更强。通过外部打分你会发现，我打的分和别人打的分不一样，这时候才能发现自己错了。这时候要确定知道自己到底错在什么地方，不能因为有标杆，才能知道你是多少分。大部分情况下，需要不断提升认知、锻炼美术技巧、给用户提供更好的感受，通过这些不断确定什么样的制作能够达标，确保用户第一的价值观。前期把信息同步以后，现在要做的事是未来认知变成标准化。在我看来中台的核心不是数据，核心是认知，各个项目疯狂认知、不断优化认知，每年需要分析中台，通过认知的中台，同步给所有新的平台。我们公司会把价值观放在每一个细节，另外还需要频繁自省。因为我们有大量的质量评分标准，最后你会发现所有的量化目标其实都是为了自省，让不同的目标用户做决策，同时自己做自省，定了目标之后去验证有没有达到，从而反思是不是能够做得更好，这也是战略层面的问题。最后讲的是团队赋能。当我们有了事，也招了第一批人时，团队赋能的目的是在人的层面保障高质量的实现战略目标。今天强调人很重要，人力是最关键的点，在人的层面，我们要不断保证质量、实现目标；目标客群还是项目的头部、腰部、手部员工；量化目标也跟战术执行一样。一开始我们快速搭建的团队绝不是最完美的，因为认知层面绝对不会最完美，所以才需要不断思考。什么样的人做什么样的事，70分要做70分的质量标准，每个模块都可以定质量分。人力层面的思考，我们现在做得不太好，还不够透，认知最多是80分，我们要求能做到90分，还需要时间。但不管是什么样的人，核心需求就这四项：钱、名、认知、感情，每个人的排序都不一样。透过这些核心需求，可以用不同的方法提升用户状态。一个项目管理，主要在于状态同步，以前项目管理是管理进度，现在的项目管理是状态和信息同步管理。管理核心其实是通过项目管理让团队不断高效、信息量足够高。我们会把人力和BP放在一起管理，分工明确，每个人都有自己的模式和责任，最终把责任落实到人。我们更多强调的还是意识形态的部分。周会的PPT我们肯定要看到团队的愿景和价值观，价值观需要不断给大家灌输，有点像做事规律和方法，让大家成为共同体。有的人可能最终结果达不到，这时候就要注重自省，优化自己的方法论和做事方式。月会每个月都开，时间压缩为半个小时，目的是提高团队积极向上的心态，增加腰部管理层的压力和动力。另一方面是情感方向的赋能。最近我们准备搬家，在搬家这个事情上，员工就是我们的用户，我们坚持用户第一原则，三周有62个推荐项目，实地考察了31个；做了员工住址分布的数字化，确定了公司的位置范围；还找了优质专业团队介入，就是要让员工在新的办公地点感到舒适，无论是通勤还是办公环境之类，收集他们的准确意见，我们才能正确决策，达到目的。加班时用户的状态非常差，还不如让他回家，这些要根据大家的需求进行排序，基于这些东西做流程；我们所有的办公室都很舍得花钱，办公室是用户每天都在的地方，感受爽就愿意来。我对钱特别抠，但会用在刀刃上，最后重新装修了办公室、加了空调等。用户洞察需要深入人心，我们会对手部员工，通过父母关怀的方式进行情感激励。其实做了这么复杂、这么细的东西，都是为了实现规模化和复制成长。只有把所有东西做成认知中台，才能真的实现规模化增长，如果真的建立一个认知中台，就能发挥价值，一个人走了也会有另外的人的认知契合。还有一方面是自省，空杯心态的核心是自省。最后总结一下，做所有的事情都抱着解决什么问题的态度来考虑为什么做；把用户第一作为全分析和准确性的保障，会让认知更准确；把感性化为理性。人其实都是在不断地创业，克服自己的弱点，然后让自己越来越强。1、欢迎【点击阅读原文】，报名水滴产品进化营第五期，和刘智君等大咖深度面对面浸泡。2、6月6日见实云私域大会嘉宾PPT已整理完毕，在见实公号发送【PPT】即可获得下载链接。另外，大会直播回放已精编完毕，扫描下方二维码即可观看【精华版】直播回放。
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