7成企业私域正迷茫：找对代运营需要6个留意
01
7成企业开启私域后，就茫然无措
见实：目前来找你们做代运营的品牌，核心需求是哪方面？
高海波：第一，最关心话题都基于一个点：私域这门生意能做到多大，能成长到什么规模。比如天猫一年做10个亿，那么私域能否做到一年1-2个亿？
第二，关心组织结构问题。如果做私域，应该在内部怎么定性，归于市场部还是销售部，归属到天猫销售渠道还是独立销售渠道？
第三，关心分工问题。私域如果外包给我们做，甲方应该保留哪些人，保留的人分别扮演什么角色？
总结三点：生意的确定性和规模、组织结构和业务定性问题、以及私域合作的分工。
见实：所以找过来的品牌，都已开始做私域了？
高海波：70%都是自己开了个头，但不知道往下怎么做了，没有办法规模化。
比如公众号开了、包裹卡放了，但用户来后，不知道安排多少人对接粉丝、不知道招聘什么人、导购提成设置多少合适、怎么激励导购等。
但我们和品牌聊过后，他就会认识到这个事情要交给我们，把流量交给我们对接。在传统业态里，比如宝洁在商超里卖货促销，这种门店导购促销员也大都是外包的，具有经济学说到的规模效应，成本比较低，我们最核心的价值还是在导购。同样粉丝，我们导购可以卖出更多GMV，这就是实打实的核心价值。
见实：品牌需要调动哪些资源？
高海波：需要配合调动流量资源、商品资源、内容资源。
第一，流量资源。私域一定会出现跨部门利益协调、跨组织职责分工，没有CEO协调，确实会出现麻烦。比如市场老大想牵头做私域，但天猫等其他部门都不敢给你导流，因为公司内部结构高度独立，自负盈亏，业绩到了私域不好算。
第二，商品资源。针对私域，有没有一套有优势价格，或至少不处于劣势的价格体系？有没有私域定制？消费者能不能买到好商品？
第三，内容资源。比如很多公司会找代言人宣传，但这些物料只能发天猫、私域不能发。很多市场营销资源、内容资源都要做私域的人自己搞定。
私域也不是一私就灵，和直播等任何渠道一样，想要达成好效果，依然需要有商品、流量、价格等多方面资源投入。除了上面三种资源，还有：
第四，战略认知。要清晰明确地定下来，尤其私域对品牌定位，并匹配资源和权利。即便私域只是一个阶段储备，也要给到相应预算来匹配目标。即便只把私域当一个销售渠道，也要允许有差异化价格优势，有适量折扣做批发、做KOC裂变等。
第五，专门对接团队。私域最好是CEO工程，老板亲自抓，或者有总协调人，并在公司里有一个明确职务，就是私域主管。
最好不要其他岗位兼职。如让负责天猫业务的主管兼职负责私域，二者是一样的工作体系，没有独立明确职责就会有问题。
第六，外部团队支持机制。比如申请资源，很多公司内部有这些相应机制，但外部就没有。公司外部不知道找谁能解决问题，操作权限是什么样。
见实：前边提到流量接口要在你这，品牌方为什么愿意把用户交给你们？
高海波：第一，品牌方没有把粉丝给我们，粉丝产权还是他的，只是我们来运营。
第二，我们帮品牌方提供了一个更好的运营解决方案和结果。如果只是偶尔帮品牌方卖一下别人的货，这个行为对品牌方来讲不标准、不可控、也没有效率，合作意愿自然低。
但我们基于品牌定位和人设，提供一整套解决方案，叫品牌心选，它有确定性，告诉品牌这个货上架频次是什么、可以拿多少佣金等，提供一个懒人方案，效率很高。我们有成体系的选品逻辑，有供应链优势资源，有产品预热、种草、上架、销售等成体系的销售规划，是高效率持续性产生价值和收益的。
第三，品牌方普遍关心粉丝会不会被洗走。我们会推互相匹配但不冲突的品，同一个品类不会推类似的。同时，货品组合是以优惠的形式呈现，这也是品牌接受度比较高的形式。
02
1个运营+1个内容+N个导购
见实：你们通常怎么给品牌搭建代运营团队？客户需要哪些角色配合？
高海波：代运营是做服务为主，大多数情况下是我们的导购做。个别不适合我们直接干的场景，就会进行基于工具的培训和赋能，帮他培养私域卖货能力。
但我们依然把自己定义为以代运营为核心的机构，而不是咨询培训机构。因为代运营签一单是按1、2年来做，而咨询和培训客户往往是短期，3到6个月辅导就结束了。
所以基本上导购都在我们这边，客户那边需要一个私域经理或私域主管，负责甲方在私域的工作对接、业务策略、日常对接。还需要一个负责售后、物流的人，大部分企业原来就有，可以兼用。另外还需要一个和内容审核相关同事，协助审核公司内容物料、营销物料。
一般以上这三个角色，是客户必须要有的。
见实：蓝鲸除了导购，还有哪些角色和岗位？
高海波：管理团队上，每个项目一个PM项目经理，我们实行项目经理负责制，都是我们培养出来的“私域操盘手”。在执行团队上，基本是1+1+N，每个项目组配1个运营，1个内容，N个导购。当项目足够大时，运营和内容肯定不止一个，因为相对数量固定，所以我们把它统称为1，然后导购人数是和粉丝数量挂钩。
目前平均一个项目需要8个导购，客户有多少粉丝，就配对应导购。比如8个导购对应20万粉丝规模。人效方面，整个GMV产出是人工成本10倍左右，每个导购每月人均产出10-20万，运营人效是运营团队成本20倍。
见实：目前跑通的付费模式是怎样的？后续会有变化吗？
高海波：大部分是按月结，也有按项目周期来结。后续会有变化，比如以经销商模式来合作，会逐步变成按货来结算。
见实：你看到的私域GMV在品牌总流水贡献中，占比怎样？
高海波：平均水平5%~10%，20%以上属于比较好。母婴等强复购属性类目，私域占比会比较高；纸巾、矿泉水、牙膏等弱复购、弱人群属性的就比较低。大部分情况下，代运营能帮客户从0提高到10%，或者从5%提高到15%。
见实：基本服务时间是多长？有哪些关键KPI？
高海波：基本一年起步。KPI和考核标准双方一起设定，关键KPI有三个：导流KPI、服务KPI、结果KPI。
导流KPI：导流总用户数、导流率、导流单个用户的成本；
服务KPI：用户留存率、用户满意度、用户流失率和互动率；
结果KPI：GMV、KOC发掘和分发，就是发多少篇小红书内容后有多少用户、裂变老带新用户有多少。
主要是这三个维度，大概9个指标。
另外，我们会基于客户所承诺和提供导流规模，做一个项目预测表，比如会约定乙方KPI完成不能低于预测表80%。如果客户自己承诺的流量规模和资源没有到位，我们会相应降低自己的规模。
一般会有4条线，不及格线、正常线、优良线、超额线，超额完成会有额外奖金和提成。具体数据要结合不同类目、不同客户看，比如大体上，20%导流率是优良线、5%-17%是及格线。
03
品牌找代运营要避免踩这些坑
见实：私域代运营业务一般有流量模块、内容模块、运营模块、导购外包模块，这几个模块能力哪些是之前就有，哪些是和企业对接后新增？
高海波：我们之前自己做品牌就都具有了，但是做平台化运营之后，新增模块主要在于：
第一，导购的多品牌复用和导购外包。以前导购只服务一个品牌，现在可以服务多个品牌，时间分配、工作机制也会发生区别，导购单类目能力结构到多类目能力结构变化。因此我们分成了三种类型：通用型、类目型、品牌相关型。
第二，新增了商务管理能力。作为乙方要去管理客户预期，通过日报、周报、月报形式去开会和商定一些事情。（关于这些月报、SOP文档，可随时向见实公号发送“私域SOP文档”、“白皮书”，即可免费获取。）
第三，异业合作能力。很多品牌需要异业合作，我们现在有针对异业合作品类的筛选能力、选品组货能力、人群识别匹配能力、商务合作能力。今年还专门成立蓝鲸供应链，来做异业合作。
见实：除了这些，还有哪些是客户需求的？
高海波：第一，人设内容输出。我们本来定位是私域卖货，但是卖货就要有人，人要在社群活跃。
品牌方会认为，这个人的内容可以同步到公众号、微博、抖音。原来只要发照片和文字到朋友圈，但是发其他渠道，就要发图文式内容，以及短视频内容，内容事实上还是比较耗时间的一件事。
第二，要承担很多售后服务。消费者会认为，我既然加了你微信，你就要帮我解决问题，不能解决就是服务不好。即便消费者在其他渠道买货，也会在私域咨询售后等。
第三，有很多需要粉丝帮忙的行为。比如品牌想让粉丝帮忙转微博、参与调研新品投票等。但类似需求很不标准化。代运营既要全都满足，又很难打造标准化和商业化的服务机制。
见实：私域代运营的服务边界在哪？
高海波：代运营能力未来只会变成两种能力，一个是卖货的能力，一个是营销的能力。
一是卖货的能力，是因为代运营边界越来越像经销商，私域体量很大的品牌方希望你像经销商一样，自己发货自己履约，自己处理售后。
我们也接触了想把私域当成一门独立生意的品牌，这时，代运营公司的终局就是经销商。经销商资源是品牌方的粉丝数，但经销商责任和义务在于帮助品牌方维护粉丝，构建粉丝阵地，然后通过差价来赚取毛利。
二是营销的能力。主要基于粉丝关系维护，这时，代运营就是一个引导型服务机构，终局是以用户思维为导向，基于用户化思维来驱动品牌增长。
见实：品牌在寻找私域代运营公司去合作时，应该避免哪些坑？
高海波：第一，商务条件要和交付结果对等。很多品牌付了很高咨询服务费用，但合同里没有约定好，最终结果和他预期匹配性不高，他就会觉得自己被骗了。
第二，品牌一定要实打实地去考察供应商，到底解决什么问题。如果对方只是一个咨询服务型公司，你就把对方当咨询服务公司，如果你还指望对方干活，但对方实际上没有干活的团队，这时候就会出现认知和预期偏差。所以，品牌要把自己的需求、商务条件和供应商的实际状况做一个匹配。
第三，要关注代运营公司能提供哪些额外资源。私域仅仅靠自己的资源很难快速做大，代运营公司有没有其他流量资源、供应链资源、内容资源？才是判断合作价值的重要因素。
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