刚刚，万科给出市场5大预判！宣布：彻底告别黄金时代 进入高烈度竞争时代｜一图看懂万科2018年年报发布
3月25日，万科发布2018年年报，2018年实现营业收入2976.8亿元，归属于上市公司股东的净利润337.7亿元，同比分别增长22.6%和20.4%；实现销售金额6069.5亿元，同比增长14.5%；在全国商品房市场的占有率进一步上升至4.05%。
3月26日，万科(000002.SZ)在深圳举行2018年度业绩发布会，董事会主席郁亮、总裁兼首席执行官祝九胜、执行副总裁兼首席运营官张旭、执行副总裁兼首席财务官孙嘉、副总裁兼董事会秘书朱旭等高管出席业绩会。
刚刚 万科给出市场5大预判（附精彩答辩）
作者：卢韵如 来源： 乐居财经
发布会重点内容：
“去年说法很让大家操心啊。”郁亮开玩笑，“万科是个危机感驱动的公司，但不是危机驱动的公司，我们现在内部讲话似乎也变成公开讲话。”活下去是对自己说的，却造成了很多人的困扰。说聚焦，又有人说我们是不是不准备转型。
2012年万科提出来房地产进入白银时代，我们启动转型，才让我们有足够时间探索和思考，白银时代也会围绕很长时间，转型和变革也会需要很长时间，青铜时代再转型已经来不及。
2014年万科第二个10年开始，正式开启转型，此后三年新业务陆续开始。也取得了很好的成效。
2018年战略修订，城乡建设生活服务商，意味着我们不仅提供硬件也提供软件，不仅提供空间也提供内容。万科不停尝试，试图找到支持万科新的增长曲线，没有改变过也没有动摇过。
万科年报中提出基本盘。对此，郁亮以微软做比喻，“他以电脑起家，做过手机没有成功，现在微软云和 AI 全球成功，支持微软不断尝试和转型，是微软的基本盘，基本盘提供转型发展的资金、利润。”他进一步解读万科的基本盘，每个业务都是万科的基本盘，围绕每个业务的基本盘，把业务做的更好，物业把住区当做基本盘，为什么住区要做基本盘？万科品牌建立在这个方面。
“收敛聚焦不是砍树，是修枝剪叶”，郁亮说，只有经过修枝剪叶才能让树主干长得更粗壮，结出更多果实。在基本盘上深化对商业逻辑的了解，为未来发展赢得更好的基础。
朱旭现场给出万科对于市场未来的5大预判：
1、经济下行压力并未消除。随着00后、90后成为消费客群，客户消费多样性丰富，企业需要更敏锐。
2、住房短缺时代结束，每个季度商品房销售面积同比增速下降。
3、行业集中度上升，头部企业竞争更加激烈。
4、城市化进程仍在继续，房地产仍然会维持较大规模。
5、人民美好生活需要更多内容供应和空间服务，但企业转型并非易事。
万科未来靠什么来持续领跑行业？祝九胜现场回答，全球经验显示，单一开发商市占可以到6%-8%，我们对于规模的追求和依赖变得没有那么严重，在能力上要领跑，看到市场需求和客户变化，更多产品来服务客户，是我们所理解的领跑。
他认为，在这个过程中，有些探索有效果，有些效果还没有呈现出来，但是几方面找到了办法，并且建立了自己的能力，比如租赁住宅，2007年开始探索，2008年万汇楼，2014年大规模布点，4年时间开业运营超过6万间，租金收入8个亿，钱很难赚，但是增加了客户的粘性。
截至目前，万科长租公寓业务覆盖35个主要城市，累计开业超过6万间，开业6个月以上项目的平均出租率约92%。截至年报披露日，万科共完成55亿元住房租赁专项公司债券发行，为租赁住宅业务发展提供了资金支持。
第二是在物流，4年时间，万纬物流，管理面超过971万平，进入42个城市，经营指标在行业相对领先，去年收购太古冷链，在高标仓的服务上有提升。
截至目前，万纬物流已累计获取项目124个，合计可租赁物业的建筑面积约971万平方米，其中稳定运营项目平均出租率为96%。万纬物流还持续丰富服务内容，通过收购融合太古冷链物流，实现冷链规模及运营能力的升级。
第三是传统物管，以前只管万科的盘，现在从管楼盘到管社区，到管城区，2018年收入达到98亿，4年前19亿，现在增加5倍。
物业服务方面，2018年实现营业收入98亿元，同比增长33%；在2018年新增签约饱和收入中，住宅业务占比65%，非住宅业务占比35%。
祝九胜总结，没有一个大企业转型容易，我们先能力后规模，先看客户需求，再看市场探索。
万村不再提，祝九胜表示，万村是租赁中的一种解决方案，以深圳为例，城中村解决了1000万人居住问题，万科进入60条村左右，拿房接近10万间，去年秋天做了收敛，出发点是希望通过城中村的改造整治，让居民可以住的更好，问题比开始想象的要多，再好的初心和发心也不一定能把问题解决的很好，政府也很关注我们的城中村业务，我们会谨慎稳妥的推进，让他们尽快处于可出租状态。
对于房企的偿债压力，张旭解释，万科一直现金流为基础，今年净负债率30.9%，今年数据1880亿，是短期负债的2倍。每年三大机构评级当做对自己的要求，一直保持较好地位，公司债4.05%，超短融3.13，中期票据也很低，是市场对我们的认可，会保持下去。
去年6300亿回款“生死线”，张旭说去年的回款包括其他业务，至于网传2019年回款目标比2018年略微下调，他绕了过去，委婉的说，每天都是卖楼的好日子，通过努力，可以和市场同步，或者做的更好。
2018年，中国房地产市场的销售面积、销售金额、投资、开工等各项指标再创新高，但全国商品房销售增速再度放缓。
国家统计局数据显示，2018年全国商品房销售面积为17.17亿平方米，同比增长1.3%，增速比2017年低6.4个百分点；销售金额15万亿元，同比增长12.2%，增速比2017年低1.5个百分点。
在万科看来，白银时代，中国的城市化过程并没有结束，城市对于空间的需求，无论从数量还是品质上来看，都依然庞大。但伴随“少子化”、“老龄化”的人口形势，以及行业集中度的提升，市场单边快速上涨、行业整体快速扩张的时代已经结束。为了支持万科未来的持续增长，转型势在必行。但无论从万科今天的体量来看，还是从以往的行业环境来看，转型都绝非易事。
以下为问答实录：
提问：房地产与行业的集中度提升越来越难，未来主要是高手之间的对决。万科也一直在说不追求规模的老大，万科2018年的净利润也不是很显著占优，我想问关于公司竞争力的问题，未来万科到底靠什么来持续领跑这个行业？公司护城河到底是什么？
祝九胜：随着集中度上升，这个行业里面既有机会，也有挑战。全球的经验，单一开发商的市占率最高会到6%-8%，我们过往通过对自己的能力定位和战略定位，对规模的追求和依赖变得不那么严重了，我们自己的观点是，要在能力上做到领先和领跑。
所谓领先，我们要能够先看到客户的需求变化、市场的变化，能够先一步找到答案。所谓领跑，就是能够给客户提供更多的产品和服务，赢得更好的口碑。我们没有简单地在规模上做线性的比较，这个过程当中有一些探索，有的有效果，有的效果还没有呈现出来。
从我们自身的经验来看，我们在几个领域找到了办法，也建立了自己的能力。第一个是以租赁住宅为例，万科从2007年开始探索，2008年在广州有了第一个租赁项目(万汇楼)，为低收入的家庭提供租赁方案，2014年开始大规模探索和布点，经过4年时间，我们现在已经开业运营超过6万间，一年的租金收入接近8亿。
虽然这块钱很难赚，但是跟客户的黏性更高了，提升了自己在这个城市的浓度。第二个是在物流方面的探索，我们花了4年的时间，万纬物流已经成为这个行业里面相对领先的一家企业。我们的管理面积现在也超过了971万平米，进入了42个城市，各种经营指标在行业里面相对领先，也能覆盖融资成本，对股东也有所回报。
并且我们在去年成功收购了太古冷链，在高标库的基础上又发展了冷链业务，成为冷链方面比较有竞争力的玩家和参与者。第三个是传统的物业服务，我们以前只管自己开发的楼盘，我们从管楼盘到管社区一直到管城区，珠海横琴现在就是万科物业在管。2018年的收入达到了98亿，4年前的时候才19亿多，用4年的时间增加了5倍。
确实每家大企业在转型的过程中都不会那么容易，这个路很艰难，但我们自己还是很坚定，我们自己的原则是先能力再规模，先看客户再看市场容量，不断地探索。我们对自己这点抱有基本的信心，我们也愿意不断地努力，也非常欢迎大家给我们更多的建议、更多的指点，我们一起共同努力。
提问：从去年秋天开始我们听到万科关于管理方面的各种说法，有收敛聚焦、矢量组织、冠军组织，还有广为流传的活下去、活得好，感觉万科的新名词特别多，您是否可以解释一下万科背后的逻辑是什么？您对万科转型的思考，您如何看待万科这几年新业务的转型，是成功还是失败？
郁亮：今天我的嗓子不太好，但是还是要回答一下。从去年下半年以来各种说法让大家很操心，我们说活下去的时候明明是对自己人说的，别人或者操心我们活不下去，或者担心我们不让别人活下去，其实我们是对自己说的话，万科是危机感驱动的公司，而不是危机驱动的公司，这个区别很大。
收敛聚焦，我们是不是不准备转型。我们年报《致股东信》说得很清楚了，但是大家仍然疑问万科是不是别的业务不做了，转型不成功所以不做了，又回到基本盘上去了。我借这个机会把这个问题说清楚吧。
我们2012年的时候得出一个判断，房地产行业进入白银时代，白银时代虽然没有黄金时代那么贵，但仍然是贵金属。在白银时代我们启动转型，这样才让我们有足够的时间来探索和思考。白银时代会维持很长的时间，但转型和变革同样需要很长的时间，等行业到青铜时代的时候再转型就来不及了。我们这六七年以来，万科对白银时代的判断从来没改变过，我们对转型坚定的认识也从来没改变过。我们转型的决心也从来没改变过。
回顾万科的转型，从1993年万科开始做减法，到2001年完成，中间用了七八年的时间。之后正好遇上了房地产行业的黄金十年，万科用专业化的方式实现了在黄金十年的发展，我们在2008年的时候成为全球最大的住宅开发企业，到2010年的时候成为世界上第一家突破千亿销售额的房地产企业。
2012年的时候提出新的战略“城市配套服务商”，2014年万科第四个十年开始，我们正式开始转型的试验，刚才祝总提到的物流、租赁住宅和物业市场化都是2014年开始的，2015年开始冰雪，2016年开始商业经营。
刚才祝总介绍的，我们用了差不多4年时间，在物流方面取得了很好的成效，每年新增物流仓储面积中国第一，全球第一的普洛斯，我们是他最大的股东，冷链仓储服务方面我们走在前面。
我们在集中式租赁住宅方面，到去年底已经有超过6万间投入使用，也是中国领先的长租公寓服务商。我们在物业方面超过一半以上的面积已经不再是万科自己的楼盘，而且从小区到社区到城区。冰雪，印力在国内相关领域里面也是领先的位置。
2018年，我们在战略上做了小小的修订，我们升级为“城乡建设与生活服务商”，从配套上升到生活服务商，意味着我们不仅提供硬件，也需要提供软件，不仅要提供空间，也需要提供内容。
所以这六七年以来万科不断用更开阔的视野做更多的尝试，也把我们的服务延伸到客户服务的更多方面。我们试图找到一个支持万科新的增长曲线，在这点上我们从来没改变过、也没动摇过。
说到基本盘，过去二十年的时间里面，全球优秀的公司中，始终在全球市值排在前五位的是谁？微软，微软在过去二十年也经历很多转型，微软是靠windows起家的，之后他做过手机，成功吗？不成功。之后做第一代的电脑Surface成功吗？
第一代没成功，第四代才成功。但到了今天，微软的云、AI目前成为了全球领先。支持微软不断地转型，中间有失败、有成功，能走到今天靠什么？靠微软的基本盘windows。如果没有windows提供的基本支持，他的云怎么做得起来？
他的手机失败怎么办？所以基本盘提供了他能够转型发展，包括资金、利润等所有的东西。大家理解我们基本盘的时候很容易想到是不是万科要放弃转型别的业务了，刚才在朱旭的报告里面很清楚地列明了，我们每个业务都有自己的基本盘，而不是只有开发业务，别的就不做了。
我们围绕每个业务的基本盘干什么？让他把业务做得更好。比如为什么把物业的基本盘定位为住区的物业服务？因为现在也做很多办公楼、产业园，包括政府的项目，也包括城市管理，为什么住区服务是基本盘？
因为我们要看，万科物业品牌哪里来的？建立在我们住区业务的基础上。如果这个业务能够稳定好，广大客户对我们是满意的，那万科物业走到哪里都有发展机会。如果这点不满意，我们做别的业务肯定也支持不下去，这就是物业的基本盘。
我们收敛聚焦，是阶段性的总结和调整，收敛聚焦不是砍树，是修枝剪叶，我们知道一棵树要经过适当的修枝剪叶才能让根扎得更深，让主干长得更加粗壮，之后才能结出更多的果实来。这是我们万科收敛聚焦、巩固基本盘的本意。
我们先求根基的稳固，才能开支散叶。我们把事情做对，勤练内功，为客户提供愿意买单的好产品好服务，为未来的发展赢得更加坚实的基础。我借这个机会把万科转型、基本盘和活下去等做个解释，这些对我们来说都是一脉相承的东西，万科这方面没有任何的改变，所以全面来看万科可能更加合适一些。
提问：之前有声音批评万科说规模大了之后的用人观有一些保守，郁总对上海区的选人计划做出了建议，为什么不搞大江大海的计划，现在也在推行这样的策略。这个大江大海计划是不是新一轮的海盗行动，是要从同行那里挖更多的人吗？
郁亮：2000年的时候万科发展，从中海挖了很多人过来。但现在的大江大海计划跟海盗行动一点关系都没有。我们的战略发生转变，组织要相应转变，要进行事人匹配。未来公司里面不是基于人来做事，而是基于事找人。
首先梳理清楚支持公司业务发展的事情是什么，然后梳理做这些事所需要的能力拼图，再根据能力拼图找做事情的人。
一个人不是全才，比如开发业务，报批报建很重要，要跟政府部门打交道，但在今天万科中，我们跟城市联系更加密切的时候，不仅要跟报批报建的部门联系，我们要跟大学教授谈谈，要跟城市研究者谈谈，也要跟城市决策者谈谈，这几个能力要一个人同时具备是很难的，就需要进行能力组合。有些人是具备某些能力的，比如报批报建的能力我们是具备的，但有一些新的要求，比如需要我们跟城市学者打交道，对城市更有把握，我们之前很难培养这样的人出来，这样我们只能够去外面找人。
所以大江大海指的含义是什么？万科在自有人才上还是有信心的，但我们也无法拥有所有的优秀人才。还有优秀人才是否跟你适合匹配，这是第二个问题。所以加在一起，我们怎么找到匹配事情的人呢？
首先把我们公司内部变成大江大海。原来我们每个区域都按照自己内部调整安排，但现在是希望在整个集团内打开，比如一些新的老总职位出来之后，我们通过集团公开竞聘的方式，明天就有一个珠海公司老总的职位公开竞聘，这是我们内部人才的大江大海。
另外也需要整个社会的大江大海，刚才说了优秀人才并不全在我们这里，所以我们需要社会的优秀人才来补充，去完成更好的事情。我们更多的主张，从具有服务意识的企业和行业去挖人，比如从工程管理，会从建设单位招人，因为他们经常待在工地上，他们更能把握质量。设计师会从设计单位招人，因为他们的见识更多更广，这是我们大江大海计划考虑的范围。
万科未来在事人匹配过程中是没有岗位这个说法的，这是我们最新的组织重建过程中要完成的事情。大江大海一定不是海盗行动，而是组织重建和事人匹配的一个过程而已。
提问：近年来房企的融资成本一直在走高，万科的负债率虽然比较低，但是也有上升的趋势，想问一下万科怎么应对这种变化？
张旭：刚才郁总说了万科是危机感驱动的公司。万科一直以现金流为基础，所以我们一直保持稳健的负债水平，我们今年的净负债率是30.9%，维持在非常合理的区间。我们看到刚才的数据，净现金流方面，万科持有货币有1884亿元，是短期负债的2倍，这是非常稳健的区间。
万科始终把信用当成我们最重要的资产，所以我们在过去这么多年积累了非常好的品牌和金融信用，每年三大机构对我们都有评级，我们把这些评级看作是对我们自己管理的要求。这些要求会贯穿到我们所有的经营管理活动中去，我们在三大评级机构的评级中还是保持了行业里比较好的地位。
比如去年发债，公司债(5年期)融资成本非常低，只有4.05%，超短期融资券也只有3.13%的成本，还有中期票据(3年期)是4.03%。这些数据都证明资本市场对我们是认可的，给了我们一定评级上的认可。我相信我们能够应对挑战，而且在未来的时间我们还会持续地保持下去。
提问：2018年万科计提了23亿存货跌价，对比过去几年都是增加的，特别是上海有两个项目，是出于什么考虑对这两个项目进行计提，整体计提的具体原因是什么？
孙嘉：万科多年保持稳健的财务策略，每年都在严密监控市场和项目情况，并且对项目进行计提减值的测试和评估。刚才提到23.5亿，不光是存货减值，而是整个资产减值。在是否计提减值的判断上，会基于这个项目可变现的难易度，整个计提减值的过程要经过公司的审计委员会通过。在未来项目的继续开发过程中，我们会持续根据市场变化情况和评估情况，结合实际情况来判断是不是需要计提和调整的准备。
提问：今年年报中没有提“万村计划”，是不是“万村计划”不再进入万科多元化的选项，是推进困难，还是商业的考量？
祝九胜：“万村计划”是我们在租赁住宅业务当中的一种解决方案，从广州、深圳开始，以深圳为例，城中村解决了接近1000万人口的居住问题，我们既有的这块业务进了60个村左右，在城中村里面获取的房间接近10万间。在去年秋天，我们做了一些收敛聚焦的动作和安排。
我们的出发点是希望通过这些城中村的微改造和整治，让城中村当中的租户能够住得更舒服、环境更好，这里面涉及的利益相关方挺多，问题比我们一开始想象的要复杂。再好的发心不一定能把事情解决好，当然政府也关注城中村的这些事情，也很关注我们万村的业务，我们会谨慎地考虑这个问题，稳妥地推进已获取的项目，尽快让它们成为可出租的状态。
提问：刚刚祝总所言，万科在2018年年中的时候提出收敛聚焦策略，在这个策略下万科的多元化业务是否会进行一定的收缩，如果收缩的话具体会是哪些业务？
郁亮：我刚才其实已经回答了，我们不是砍树，而是修枝剪叶，刚才公布了一大堆我们的基本盘，那都是我们要做的事情，并没有说要把它们砍掉。收敛聚焦不是只做开发、把别的全砍掉。万科转型，不能简单等同于多元化，我们是跟城市同步发展，与客户同步发展。我们做好基本盘才能帮助我们更好地转型，才能为我们的转型发展奠定更好的基础，这跟不做别的业务是两个不同的概念。
主持人：每块业务都有自己的基本盘，不是大家所理解的只有传统的开发业务。
提问：想问一下去年万科有6300亿的销售回款目标，具体完成了多少？2019年销售回款的目标是多少，据说目标有下调，如果是下调的话，原因是什么？
张旭：我们去年6300亿的回款，不仅包含开发业务回款，还包括物业、租赁住宅等其他业务的回款。我们不会给自己定刚性指标，但每年都会有开工计划，交付竣工计划等经营计划。对我们来说，每天都是卖楼的好日子，每天都应该努力卖好房，做好产品，好服务，这是我们今年的任务安排。我们相信跟市场同步，通过自己的努力，可以完成得更好。
提问：我是南方都市报的记者，前两天银保监会副主席王兆星说房地产的泡沫会对金融业形成很多不好的影响，请问您是怎么看他这句话的？您觉得现在房地产的白银时代和泡沫这两个之间有什么联系？
郁亮：我们在认真学习领导讲话。
主持人：我们在《致股东信》里面，包括刚才各位管理层的回答里面谈到了对于白银时代的理解，阐述得还是比较充分了。
郁亮：万科从来不评价政策，我们只是应对。领导讲话，我们都要认真学习。但是有几个基本的核心，房住不炒非常重要；一个企业实实在在、心无旁鹜做好自己的本业，培育具有世界竞争力的一流企业，这很重要。
提问：最近万科置业动作蛮多的，想问一下这块今年是不是有什么新的发展计划？
张旭：你说的是万科置业海外吧。前段时间我们把美国、英国的项目装入了1036这个海外平台，我们未来会把1036作为海外的主要平台，目的是希望把海外的业务做好，把1036这个平台做得更好，这就是我们的计划。至于未来能做多大，能做得怎么样，还取决于这个平台上的团队怎么去努力。
（文章来源：乐居财经）
万科致股东书：彻底告别黄金时代 进入高烈度竞争时代
如果只看数据，2018年中国房地产市场似乎很完美。销售面积、销售金额、投资、开工等各项指标，几乎都创出了历史新高。这还是一个白银时代吗？
我们的回答很清晰：是的，这就是一个白银时代。
当我们把白银和黄金进行对比的时候，不要忘记，白银也是贵金属。中国的城市化过程并没有结束，城市对于空间的需求，无论从数量还是品质上来看，都依然庞大。但是，那个市场单边快速上涨的时代已经结束了，那个行业整体快速扩张的时代已经结束了。
早在十几年前，我们就率先提出了“长期看人口”的思考逻辑——房地产市场的一切长期问题，几乎都要通过人口研究来求解。
从人口总量的角度看，我国的“少子化”、“老龄化”趋势已毋庸置疑。90后比80后人口少3,100万，00后又比90后少4,100万。这在很大程度上会对冲掉城市化率继续提升带来的新增需求。而人口总量的变化，所影响的绝不仅仅是房地产的需求。2018年社会消费品零售总额增幅创出新低，乘用车、部分家电产品更出现了销售量的大幅下滑，都在一定程度上佐证着人口趋势对经济的影响。在这样的大背景下，人口的结构化分布，可能比总量数据更为重要。借助最新分析工具，我们对人口特征的研究，必须达到更精细的颗粒度，更丰富的维度和更及时的跟踪。
而随着90后甚至00后逐渐成为购房、租房的主流群体，客户需求的多样性、多变性特点比以往要明显得多。我们对于客户需求的理解，同样需要比以往更精细、更敏捷。我们的组织和团队成员，需要更强大的学习能力、应变效率。
而从供给端的情况来看，行业集中度上升，已经不再是趋势，而是事实。2018年中国房地产市场TOP3包括万科在内的发展商共获得12.6%的市场份额，超过1/8；TOP10是26.9%，超过1/4；TOP20为37.5%，TOP30为45.2%，TOP50为55.1%，TOP100为66.7%。前100家开发商获得2/3的市场份额，这说明竞争正变得越来越激烈，而且主要是重量级选手之间的相互竞争。如何在市场中赢得客户的青睐，考验的是方方面面的能力。
是的，白银时代是一个更多变的时代，是一个更细腻的时代，是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。
这样一个时代，“危”与“机”并存。是“危”还是“机”，取决于我们的选择和行动。对于我们而言，偏离时代航道是危，顺应时代趋势是机；漠视客户是危，坚持“好产品、好服务”是机；投机取巧是危，勤勉耕耘是机；高调浮夸是危，诚实低调是机；消极懈怠是危，积极应对是机。
为了支持万科未来的持续增长，转型势在必行。我们在2018年将公司战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”。从配套服务商到生活服务商，意味着我们不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。我们必须将视野开放到更广阔的空间，将服务延伸到客户生活需求的更多方面，基于人民美好生活需要不断拓展、提升能力，打造客户愿意买单的好产品、好服务，唯有如此，才能真正找到万科未来的第二曲线。
但无论从我们今天的体量来看，还是从我们以往的行业环境来看，转型都绝非易事。首先，能支持出现千亿级企业的实体经济领域本身不会特别多，尚未饱和、仍有进入空间的更只是其中一部分行业。而我们至少需要建立六个千亿级业务，才能再造一个今天的万科。其次，我们几乎不可能再找到像房地产开发这样客单价以百万计、而且可以依托标准化快速复制的实业业务；更不能寄希望于再遇到一个与过去二十年房地产开发一样，几乎所有参与者都能赚钱、都很难亏钱的黄金时代。
因此在未来的一段时间里，我们同时面临两场挑战。一个是彻底告别黄金时代的舒适区，进入高烈度竞争的低容错时代。一个是走出自己熟悉的领域，进入到相对陌生的空间。
我们如何应对这样的挑战？这里有一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。如果我们没有足够的能力就贸然出击、四面开花，我们将会不断体验满路荆棘的挫败感。但如果我们不去实践，我们也永远不可能仅凭纸上谈兵的推演，来获得真实的能力。
2018年，我们尝试解开这个看似悖论的谜团。既然我们注定要走出温室，那么黄金时代的远去就未必是坏事。其实所有行业，所遵循的基本商业逻辑并无本质区别。在我们相对熟悉的领域，竞争烈度的提升、容错空间的收缩，从另一个侧面看，也恰好为我们进入更多的领域，提供了一个锻炼自身、学习成长的机会。
基于这样的分析，我们提出了2019年经营工作的指导思想：面对高度的不确定性，我们应该摒弃一切投机、侥幸心理，跳出路径依赖和牛市思维，围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位，依托事业合伙人机制，坚持以“客户为中心，以现金流为基础，合伙奋斗，持续创造更多真实价值，实现有质量发展”的长期经营指导方针，稳住基本盘。
“基本盘”将是万科2019年最重要的词汇。《孙子兵法》中有两句特别重要的话：“凡战者，以正合，以奇胜”、“昔之善战者，先为不可胜”。这里面的“以正合”、“先为不可胜”，就是基本盘。我们先求得根基的稳固，才能更好地开枝散叶；我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功，才能为转型奠定更坚实的基础。
各位股东，远行的历程中从来不会缺少坎坷和迷雾，而道路永远属于不懈的探索者。这是万科以往全部成功的奥秘。我也非常荣幸能与各位股东，共同期待在美好的未来，看见一个更美好的万科。
注：以上内容仅供参考，请以万科企业股份有限公司在深圳证券交易所发布的披露文件为准。
来源：万科周刊
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