今天平安夜，刚刚来到正在重建中的小木屋廊坊仓库。
这几天华北的气温是真的冷，进到仓库迎面看到两位还在库房忙活的同事，身上的衣服裹得像宇航员，满脸的胡茬子看上去好像也能有些保暖作用。有一些新关注服务号的用户，大概可能还不太知道小木屋具体是做什么的，以及都做了些什么，这里有一篇小文章和一个小视频可供参考。
在过去三年多的时间里，我们大致经历了这样几个发展阶段：
1、2019年：从零到一建立了产品和供应链能力，初步验证了付费用户群体非常广泛
-入选YC W19 Batch，完成千万级人民币天使轮融资
-全年付费订阅用户增长40倍，遍布中国大陆每个省份，MRR连续12个月增速38.94%
-营收总规模近1500万人民币
2、2020年：优化成本结构，实现经济模型由负转正
-优化供应链成本结构，履约成本下降62%，UE毛利由-33%提升到44%
-优化履约服务品控质量，次月续费率提升到53%
-优化推荐算法，图书周转率70%库存流通1次/年提升到60%库存流通3次以上/年
-完成千万级人民币pre-a轮融资
3、2021年：建设用户社区，累计产生近百万条高质量笔记书评，推出白熊租书
-上线书评笔记社区，月度访问时长提升62%
-上线定制推荐，新客付费转化率7%提升到16%
-累计5万+创作用户，创作书评笔记近百万条
-6月初，在老业务的经验基础上启动了极速版的研发，7月上线。选品、推荐算法都做了极大优化，更聚焦头部和新书，付费方式更灵活，库存周转效率更高，业务流程更简单，经济模型更可控（60%+毛利）。上线两个半月，注册用户月均增速198%，现金收入月均增速215%。
在2019年资源相对充裕的情况下，我们验证了小木屋是有着非常广泛的受众人群的。2020年疫情虽然打破了我们的融资节奏，把我们几度推到生死边缘，但也极大地历练了我们的团队，并且逼着我们在成本效率上完成了大幅改进和优化，具备了良性、可持续的增长基础。
在过去三年多的时间里，我们总计完成了向全国各地的数十万用户递送了数百万本次的图书，鲁迅，尼采，梵高，托尔斯泰，茨威格，菲茨杰拉德，海明威…近乎每一位你想得到的作者，讲得出的书名，我们大概都交付过。最远到西藏的那曲县，新疆的霍尔果斯，近到我们自己所工作和生活的北京，甚至我们所在的园区。每一次订阅，我们都完成了一次用户与这些作者的精神世界的连接。哪怕只有一个阅读的瞬间，给小木屋的用户带去了些许启发和改变，我们都足以得偿所愿。
我们还在所有小木屋用户的参与下，捐增了数十个公益图书馆，只要他们的校长不主动关闭，那些图书馆就会一直继续存在着，继续为山区的孩子打开一扇又一扇知识和启蒙的大门。有用户说，你们是要圈钱跑路了吗？讲真，如果想要圈钱，谁会做书的生意。过去3年多，单是采购新书就花掉了上千万，付物流费上千万，研发运营人力开销上千万，团队几乎18*7连轴转，别说圈钱，小木屋的团队和大家一样都是毕业没几年的同龄人，自己都不知道刷爆了多少信用卡，如果不是有那么多用户还有我们自己都需要这样一项服务，或许早就放弃了。还有用户说，你们总在卖惨。说实话，不是卖惨，是真的很惨。从去年疫情发生以来，我们整个的融资和业务节奏就全部被打乱了，每一天每一周，都感觉是最后一天，最后一周。但连我们自己都很意外，一步一步竟然又坚持了两年。
驱使我们如此坚持的原因其实很简单，就是我们已经验证过了，有太多的人需要这样一款更便利，更节省资源的纸质书阅读方式，以及我们从一开始就为这家公司画定的愿景：改造纸质书的消费方式，就像Netflix用了十年改造人们消费DVD的方式一样，只是一个开始。但不是所有的公司都有那份幸运能够披荆斩棘实现最初的愿景。即便今天已经非常成功的Netflix，在他们创业的前四年，也几度濒于破产。两位创始人在先后找过Amazon，以及当时年营收数十亿美元的美国最大的线下DVD租赁连锁店Blockbuster，计划以区区3000万美元把Netflix卖给他们。
事实上我们自己当然非常清楚，过去两年的时间里，我们给大家交付的服务是远不及2019年的‘iu0-----------------------------------cqwwwwwwwwwwwwwwwwwwwww无论是小木屋，还是白熊，在产品服务上，成本结构上，其实已经基本实现了我们最开始的大部分关于改造纸质书阅读体验的设想：让纸质书阅读变得没有负担，简单方便，触手可及，像订阅流媒体一样订阅纸质书。
按照我们最开始的计划，是要持续地优化选品和推荐算法，尽最大可能匹配大家的阅读需求，是要在2020年底，就开始逐渐上线有声书和电子书，2022年，推出小木屋自己的创作者社区，这样大家就可以一站式地订阅所有自己想要阅读的内容。你不需要再纠结要不要买个kindle，不需要再买好几个知识付费和听书会员，不需要再纠结这本书是不是要买纸质版看看。尤其重要的是，你可以从作者一开始要写这本书的时候，就订阅他的整个创作过程，对于创作者来说，也不需要再闭门造车一年半载，才开始收到市场的反馈，作者和用户可以在这里建立直接的连接和互动，这将改变整个内容消费的方式和创作的生态效率。但过去一年多的时间，我们几乎每天都在拼尽全力存活下来。所以我们的确抱歉，虽然抱歉说了很多次。今天是平安夜，13年前的那个平安夜，在大洋彼岸，如今已经登顶世界首富的埃隆·马斯克也正处在绝望的边缘，他们苦心经营了5年的特斯拉和spaceX都已经走到了破产的边缘。
三年前的这个时候，我和CTO同学正在为去美国的机票犯愁，当时我们已经确定入选了YC，需要前往硅谷接受3个月的集训并接受每年3月份的在旧金山的路演。最后我们还是筹到了机票钱，揣着换汇的500美元，飞向了未知的彼岸，那之后的一年里，我们都很幸运。最近境外如日中天的web3，在很多方面都非常符合我们创业的价值观，去中心化的流量和收益分配机制，每一位参与社区建设的用户也都可以成为社区长期价值的所有者，而不仅仅是消费者。而在传统的公司化机制下，只有投资股东，才有权力分享公司和产品的长期收益。事实上用户给公司和社区贡献的长期价值要远大于财务投资者。在web3的生态里，人们用加密技术解决了这个问题。
但我们找到了另外一种符合国内现有政策的方式，去和一直给予我们巨大信任和支持的用户，分享这家公司的长期价值。在这样早期的创业阶段，就选择为小木屋的产品和服务付费，你们本身就是小木屋的共建者，就是下面要和大家分享的第三条路。
为了最后从过去两年持续的危机中走出来，我们目前有三条路可以选:一条是继续寻求市场上的VC机构融资，鉴于这一年多来的资本环境和我们拼尽全力的尝试，希望渺茫。一条是像当年的Netflix一样去寻求大企业的并购。事实上我们确实已经在考虑并且在和一切潜在的机构做初步的沟通。我们唯一的诉求，就是他们能够保持小木屋的独立运营，给予我们需要的资源和资金，去放大我们已经验证过了的需求，已经极大优化了成本结构的业务，去实现那些计划实现的产品目标。在一年多前，我们试着推出过几张小木屋的终身会员，出乎意料的是，竟然陆陆续续有二十几位用户成为了我们的创始版终身会员，这对我们是莫大的信任和鼓励。我们计划再放开50位终身会员的购买名额，只不过这一次，要名符其实。每一位下单购买创始版终身会员的用户，不仅享有小木屋创始版终身会员的所有权益，也会同时成为小木屋实际意义上的投资股东。你们将实实在在地持有小木屋母公司的股份，股份比例的计算方式，是用终身会员的购买价格除以小木屋母公司去年完成pre-A轮融资时的市场价格。我们会在征得每一位购终身会员的用户同意的前提下，把这次所有终身会员的用户，连同之前终身会员的用户一起，以创始股东的身份放入一个有限合伙公司，并通过这家有限合伙公司，持有小木屋母公司的股份。这当然意味着你要对小木屋抱有和我们前面二十几位终身会员，以及投资人、和团队一样的信任，我们看到过很多对他们的非议和质疑，觉得他们干了一件非常愚蠢的事情。我们并不敢奢望这条路能成，并且做好了这条路不通回到前面两条路的准备。大家可能最大的顾虑是小木屋会不会继续做下去。事实上小木屋最最危急的时刻是去年的春节后，当时我们每个月的开销有上百万，而收入却因为疫情封路停滞了4个多月。后面的时间到现在虽然也是步步惊心，但这个过程中，我们也有巨大的收获，最重要的就是把业务的成本效率做了根本的改进。我们在做的这件事不仅是做给大家用，我们自己也是重度用户。小木屋可能是极少的公司员工可以在工作空闲的时候随手拿过来一本书仔细看起来。所以可能会像过去一年多有很多让大家不满意的地方，可能走的比预期慢，可能会像过去几个月一样服务暂停，但我们终究还是会把他重建起来。创业对于我们来说，是一个无限游戏，一旦开始，我们便不再有选择。在《有限与无限的游戏》这本书里，除了死亡，其他都不成为游戏的终点。所以一城一池的得失成败，永远不是终局，只是过程中积累经验和教训的过程罢了。项羽败一次就自行了断了生命，刘邦被打的孩子都不要了还会继续干。乔布斯在被苹果公司赶出去后，自己躲在家里无数次地重播Bob Dylan的The Times They Are a-Changin'，其中一句歌词，我想一定给了乔布斯，也同样会给所有必然经历挫折和涅槃的实干梦想家一样的精神力量：
For the loser now will be later to win，For the times they are a-changin'
不管怎样，我们都会keep going，never settle。