作者 | 马丁·沃尔夫 彼得·卡佩利 哈比尔·辛格 邢吉天 迈克尔·尤西姆 导言
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”， 印度社会独特的环境造就了独特的企业文化 。 例 如，印度大型企业十分强调社会责任，这主要是因为印度国家能力弱，社会保障工作更多依靠企业自身。 而印度政府能力和威望的缺失，则造就了大型企业独特的社会声誉。又如， 印度大型企业高管强调人的力量，注重对员工的培养，也是因为国家对国民的社会化投资相当有限，使企业不得已更多投资员工。 而员工为回馈企业对自身及家庭的保障，更应在必要的时候为公司奉献。同样是因为印度的国家能力较差，对基层社会的渗透力不强，这使员工与公司上层形成了利益共生体。这种“依赖-恩庇”的社会关系在印度社会中随处可见。 因此，印度企业高管为了激励员工，特别强调员工应有奉献使命感。 值得注意的是， 本文作者虽然不了解印度独特企业文化背后的社会生态，对印式管理充满一种盲目的借鉴，但本文对印度企业文化案例的深度分析，不仅对已进入或准备进入印度市场的中国企业具有很大借鉴意义，也方便中国民众更好地体会“难以理解”的印式思维。南亚研究小组特此编译本文，供各位读者批判参考。
HCL科技公司（译者注：HCL科技公司为印度一跨国信息技术服务和咨询公司，总部位于诺伊达）的前CEO维尼特·纳亚尔（Vineet Nayar）从不墨守陈规。 当被问及在HCL五年的最大成就时，纳亚尔毫不犹豫地说，“那就是我打破了HCL公司CEO的‘办公传统’”。 在他的领导下，HCL公司的座右铭 “员工第一，客户第二”应运而生，这是一个让许多公司高管感到不安的想法。纳亚尔经常邀请员工评价他们的老板，他把自己得到的评价公开发布在公司内部网站上，并敦促其他人效仿这一做法。 纳亚尔这样做的目的是什么？他回答道，他在公司中寻求足够的“透明度”和“授权”，以便员工能在“应该做决定的地方（好比在公司同客户见面时）有权做出决定”。纳亚尔说，“在理想的情况下，公司组织结构的顺序应该反过来，上级应对下级负责，这样一来CEO办公室就没那么重要了”。 这些言论和行为或许让人觉得纳亚尔是一个理想主义者，但实际上他的公司拥有近55000名员工以及近240亿美元的市值，其增长速度之快甚至超过印度热火朝天的经济本身。在对印度高管们进行为期一年的研究后我们发现：纳亚尔做的事是正确的，他的领导方法无比接近于印度规模最大、增长速度最快的公司的行事标准。 为了解印度公司领导人如何使他们的组织实现高绩效，我们的研究团队采访了98家位于印度的大公司的高级管理人员。在与印孚瑟斯技术有限公司（Infosys）、信实工业公司（Reliance Industries）、塔塔公司（Tata）、汽车制造商马恒达（Mahindra & Mahindra）、安万特制药公司（Aventis Pharma）以及其他公司高层的交谈中，我们发现了一套独特的印度模式 。 在我们采访的人中，没有一个人认为公司的成功源于他们领导在战略方面的聪明才智，或者是顶级团队的努力。他们也没怎么谈到金融市场、并购等方面的特殊能力——西方的CEO们经常声称这些能力是保证他们公司业绩的基础。像纳亚尔一样，这些印度公司领导人均表示，他们的竞争优势源自公司内部，在于他们的员工。 这听起来可能像是在装腔作势，但当对比印度公司领导人投资于人力的确切数据后我们发现： 与西方同行相比，印度公司领导人和他们的组织更有耐心、更注重公司的内部发展。 他们会在公司努力营造出一种社会使命感，而满足使命感与公司取得业绩是同步的；不仅如此，在劳动力市场紧张、跳槽现象普遍的情形下，他们仍积极投资员工发展，并努力提高公司透明度，为员工争取高水平的参与。 但这并不是说印度的公司和他们的领导人高尚得不同寻常，腐败和渎职行为在印商业界同样存在。例如，萨蒂扬软件技术有限公司（Satyam Computer）创始人、前董事会主席拉马林加·拉贾（Ramalinga Raju）因欺诈丑闻而被监禁。并非所有的印度高管都是圣人，正如并非所有的美国CEO都一心一意地追求股东利益而忽视社会问题。不过，印度最成功公司的领导人们确实以一种特有的方式与他们的国家、文化和员工打交道，这也是他们能够取得如此业绩的一个重要因素。他们的方法经常性被使用，而且我们认为这些方法已经形成了一种清晰、成熟的模式——西方公司领导人可以从中学习。 尽管印度的竞争环境近几年才发展起来，但印度公司的领导人们早已定下一个经久不衰的商业传统——在自我利益的推动下完成对社会目标的承诺。 印度联合利华公司的项目“力量（Shakti）”就可体现这一传统，该项目通过提供小额信贷帮助在印度次大陆一些最偏远和经济困难地区建立销售队伍。其他例子包括各头部企业在全印各地建立医院、小学以及虚拟大学。
我 们的调查显示，印度公司领导人在如何分配精力方面与西方同行有着很大不同，对于什么是他们关键职责，排名前四的回答包括：
令人震惊的是，印度公司领导人将股东的利益放在最后（美国的高管们通常被要求把股东们的利益放在第一） ，在印度最为全球化的公司中也是如此，其中部分公司甚至还在美国证券交易所上市；阿南德•马欣德拉（Anand Mahindra）、苏尼尔·米塔尔（Sunil Mittal）、阿齐姆·普莱姆基（Azim Premji）等在公司持巨额股份的印度著名公司领导人对以上观点也持同样的态度。 印度高管对维持组织文化以及引导、教导员工方面给予更高程度的关注，突凸显出他们重视人力资本发展。 这种倾向也在他们回答“印度领导人最看重的技能”以及“在过去五年中，对你行使领导权来说最为关键的两种能力是什么？”中有所体现。 鉴于对文化和人力资本的高度重视，印公司领导人将战略作为他们的首要职责或许令人意外。但我们另一项调查（该调查对比了美国和印度公司高层管理人员在过去五年内的时间分配情况）表明， 战略对印度公司来说非常重要 。调查（名为“不同的焦点”）显示，美国高管越来越关注外部需求（来自监管部门、董事会和股东)，而印度高管中只有不到一半的人特别关注这些因素，绝大多数人将更多时间花在制定战略上。 因此，了解印度公司领导人如何看待他们在战略发展中的作用很重要。西方领导人通常将战略制定任务交给盈利部门，而印度公司领导人则会更多地发挥自身在制定议程、实施战略方面的作用。 并且，印度公司领导人并不怎么看重西式的战略规划和分析方法， 而 更重视通过创造激励机制、形塑企业组织结构和文化，灵活地、随性地完成战略规划。 在他们看来，战略是一系列有利于企业在市场中赢得竞争的长期有效的一般性原则，如提升企业竞争力、服务社会、放眼长远等，这种营商理念也被融进公司文化中。这种模式既能增强公司在市场上的灵活性，又能让公司领导人培养他们的高层管理人员。可见，战略和“指导、教导员工”在印度公司领导人眼中是相辅相成的。 图源网络
例如，拉坦·塔塔（Ratan Tata）在1991年接管塔塔集团时为其制定了新的战略方针。 当时，塔塔公司几乎没有在印度以外的业务，面对一些内部反对意见，拉坦断言公司必须走向全球，部分原因是为了降低依赖单一国家经济的风险。 从2000年开始，拉坦带领集团下的96家公司进行了系列收购，逐一收购了英国泰特莱茶叶公司（the Tetley Group）、韩国大宇商务汽车公司（the Daewoo Commercial Vehicle Company）以及波士顿丽思卡尔顿酒店（Rizt-Carlton hotel，现泰姬波士顿Taj Boston酒店）。如今，塔塔集团的一半收入来自国外。有趣的是，塔塔的全球化并不是通过明确、谨慎的战略完成的，而是归功于拉坦·塔塔在国际市场竞争的个人愿景。 又以塔塔公司NANO汽车的发展为例，这款全球最便宜汽车的定价、市场定位（典型的西方战略）的设定完全是偶然事件：一位记者问及NANO汽车的价格时，塔塔随口一说的10万卢比（2000美元）当即占据了第二天的头条，于是塔塔便将10万卢比作为目标。尽管无法确定他们具体是如何实现这一目标的，但能够明确的是，塔塔公司的经理和工程师们在此过程中始终坚持“低成本创新”（印地语词“जुगाड़”），在每一个环节想尽办法削减成本——例如，回收再利用摩托车配件和取消电动车窗等功能。 为了获得一些关于印度领导人风格的准确数据，我们请印高管所在公司的人力资源总监完成关于其上司的多因素领导力调查问卷（MLQ），该问卷是美国应用最广的调研工具。结果并不意外，这些总裁在“变革型”或旨在鼓励员工关心领导和组织目标的“魅力型”方面得分很高。当我们将这些数据与美国CEO的MLQ数据进行对比时， 我们发现后者更偏向于“交易型”——即通过与员工达成交易来激励他们为企业的利益而行动（如果你想获得晋升，就要达到这些销售目标）。 我们调查的印度领导人们通常将公司的成功归功于员工的积极态度、坚持不懈和互惠意识，他们具体通过以下四种方式激励员工：
正如我们所观察到的，印度公司领导人长期参与社会问题治理，总是先人一步投资社区服务和基础设施。 拖拉机和农用设备有限公司（Tractors & Farm Equipment）主管马利卡·斯里尼瓦桑（Mallika Srinivasan）告诉我们，在印度几乎所有的地方，只要有公司，就会被成群的穷人包围。这些穷人们的诉求之多，政府干预只是杯水车薪。拖拉机和农用设备有限公司，以及像印孚瑟斯技术有限公司（Infosys）这样的大公司，他们在“第三世界”贫民窟内建立和维持了一套“第一世界”水准的、类似校园的公司设施。马利卡·斯里尼瓦桑告诉我们，“企业的社会责任和良好治理与国家的发展状况息息相关，但我们目前看到的是，繁荣的企业之外处处是贫穷。”斯里尼瓦桑解释道，她的公司觉得有义务站出来做点什么——我们从很多印高管那都听到了这种观念。 当然，从某种程度来说，实施这种“创造使命感”策略是出于企业需要；国家福祉以及对社会目标和人力资本的投资对公司的竞争来说至关重要。 面对快速发展印度市场以及社会卫生和教育系统规模不足间的矛盾，企业被迫发展并照顾自己的人才。 投资社会事业也能在其他方面获得回报。对于塔塔钢铁公司（Tata Steel）总经理穆瑟拉曼（B.Muthuraman）来说，企业的社会责任是一种声誉资产。“我们过去在社会治理方面所承担的责任大大增强了我们集团品牌的影响力”，穆瑟拉曼承认道。对某些行业和公司而言，在监管机构眼中构建一种负责任的形象是非常重要的。举个例子，在美国获得技术性的工业执照和环境许可只需经过一个直接的或者说是技术性的流程，而在印度，这可能取决于企业是否有一个承担公共责任的好名声。 在印度，企业社会责任是一种声誉资产。能否获得工业执照和环境许可，取决于企业是否有一个承担公共责任的好名声。 与西方公司让客户“感受美好”（如改善客户生活质量）的企业定位不同，履行社会职责是印度公司战略的一部分，亦是获得利润的途径。 一个典型的例子是纳拉亚纳赫如达亚拉亚（Narayana Hrudayalaya）医疗集团，其由德维·谢蒂（Devi Shetty）创立，旨在帮助成千上万无力负担费用的印度儿童完成所需的心脏手术。但该集团很快发现，提供低价、高质量手术的唯一途径是将手术流程标准化，因此它开始学习如何批量进行手术。现在，纳拉亚纳医院所做的心脏手术是美国同期最大医院的两倍多，且效果更好，但成本只有美国同行医院的十分之一，其利润率也略高。印度国内领先的私人医疗企业阿波罗医疗集团（Apollo Hospitals）创始人普拉塔普·雷迪（Prathap Reddy）在他的评论中就传达了类似的“使命即战略”理念，“我们首先要对我们的病人负责，其次是为我们工作的人，最后才是贷款方和投资者。” 其他印度公司也同样将战略与社会使命绑定在一起。印电信供应商巴蒂电信（Bharti Airtel）认为他们的使命就是让印度数以亿计的人都拥有手机，不然他们就无法远程相互沟通；Max India公司的新保险产品“Max Vijay”将人寿保险与储蓄结合在一起，允许收入不稳定的人在任何时候、以任何方式支付保费；高知特（Cognizant）、印孚瑟斯（Infosys）等IT公司将他们的社会使命部分描述为“向世界展示印度和印度公司在国际舞台上竞争并取胜的能力”。 最后，与大多数西方公司相比，印度最优秀的公司更具社会和国家使命感以帮助其员工找工作的意义。 他们的激励方式就是利用组织心理学家所说的“任务意义”——将小任务同宏大目标相联系以获得满足感。前美国总统林登·约翰逊（Lyndon Johnson）喜欢讲他同一个60年代曾在美国航空航天局（NASA）工作的卡车司机的故事，他问卡车司机在NASA的工作是什么，卡车司机骄傲地回答，“我在帮助把人送上月球”。 印度公司领导人还通过提升公司透明度和员工-企业互惠性来获得员工对公司的衷心。公司保障员工及其家人的利益，并隐晦地（有时明确地）要求员工以照顾公司的利益作为回报。 HCL的“员工第一，客户第二”理念，以及使员工对公司产品更具个人责任感和反过来让员工在上层管理中拥有发言权的举措正是这种策略的体现。维尼特·纳亚尔对公司经理的全方位公开评价也是一个例子。 印度IT公司Mindtree将员工的道德劣迹和违反公司政策的情况公布在互联网上，并讨论由此带来的教训。该公司的执行主席阿肖克·苏塔（Ashok Soota）在介绍公司手册《关于操守》（All about Integrity）时告诉员工，“这本书放在你们手中意味着你们通过了（公司的选拔）……要记得保持职业操守是我们共存的基本社会契约。”在书中，员工们会读到“违反操守的人所造成的一些黑暗、困难的时刻”：撒谎的会计师、内部交易者、滥用公司手机的高级管理人员，以及数十名被发现伪造工作经历的员工都被解雇了。这些故事释放出的信息很明确：员工对管理层负责，管理层同样会对员工负责。 为了使员工的参与转化为行动，印度公司领导人会尽可能多地赋权员工，尽管这意味着挑战印度人的传统等级观念。 例如，HCL的一个在线系统允许员工创建“质检单”，类似流水线上的单子，这些单子不仅可以记录产品质量问题，同时能够反映与行政管理有关的个人问题，如“我觉得我的奖金数额有问题”、“我的老板很糟糕”等。HCL的员工们也可以在公司的“我和你”（U and I）网站上评论和提问。纳亚尔本人每月会公开回答约50个问题。塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services）也有类似的制度：员工可以控诉对管理层的不满，继而通过仲裁方式解决问题。 印度国内最大汽车制造商马鲁蒂·乌德酉葛公司（Maruti Udyog）前总经理贾格迪什·哈塔尔（Jagdish Khattar）的关于帮助员工自己提出解决方案从而赋予他们权力的评论，反映出印度公司领导人的一种惯用思维：“把问题抛给员工们，让他们自行研究并给出解决方案。我已经不止一次这样做了......一般来说，他们的解决方案中有85%和你的想法契合.......（尽管你提供了建议）但要让他们觉得方案100%由他们自己设计。这样一来，事情做起来会很快且顺利，他们也会感到非常自豪，同时你的目也达到了”。这一策略帮助振兴了巴罗达银行（Bank of Baroda），该银行是印度最古老的国有银行之一，被视为改革后印度的“社会主义遗迹”。巴罗达的员工收入丰厚且稳定，因此对变革有很大的抵触情绪，但银行逐渐发现自己很容易被灵活的私有银行所取代。这种担忧直到2005年阿尼尔·坎德瓦尔（Anil K. Khandelwal）担任银行CEO后才被打消。 坎德瓦尔上任后立即在公司使用了“使命感”策略。他约见各分行经理，并告知他们金融分析师如何建议投资者避免购买巴罗达的股票，然后呼吁他们为自己的自尊（在一个专家们都不待见的公司里工作是一件很丢脸的事）和印度的福祉这些伟大目标而努力，而银行当下在这方面的贡献是远远不够的。 为更好满足客户需求，管理层决定延长银行营业时间。坎德瓦尔将所有分行员工（从经理到送信员）召集到总部开会，让他们决定具体该如何改革。最终他们决定从早上8点到晚上8点不间断为所有分行配备足量员工，期间不支付加班费，并为这一最新营业时间表设计相应的营销活动。改革期间，坎德瓦尔每周都会给员工们写信，向他们解释公司的目标和改革进展情况，并经常去当地分行看望他们，告诉他们不得不进行改革的理由。事实证明，巴罗达银行的改革取得了巨大成功。此后，该银行在数个地点增设了24小时工作人员。在改革过程中，坎德瓦尔还带来了赋权员工等一系列创新举措，如为在某些问题上寻求坎德瓦尔建议的员工设立了一条直通他办公室的通讯线路。
最后，我们的定性和定量数据都表明，相比于西方公司，印度公司在员工发展方面往往投资更多。 其中一方面是为了确保员工有能力将工作做到最好，另一方面是为了加强他们对公司的承诺。 当我们向印度公司领导人提出有关人力资源发展的开放式问题时，他们的回答总是涉及这四个主题：管理和发展人才、塑造员工态度、管理组织文化、国际化。 目前为止，大多数回答主要关于“管理和发展人才”，常提到的术语是“员工存留”，其次是“招聘”。总的来说，这些高管认为没必要在招聘和发展之间做取舍，他们希望公司能够给予两者相同程度的关注。 美国公司在很大程度上放弃了对员工的投资，特别是对经理人的培养，因为他们认为受培养的经理人一旦离开就意味着公司的损失。 统计数据表明，美国约有四分之一的新员工在就业的前两年未接受任何形式的培训。 相比之下，印度公司对员工培训采取更加积极的态度，尽管印劳动力市场竞争激烈，人力资源流动率接近30%，技术工人供不应求。但总体而言，对员工进行投资的性价比高，因为能够确保留下来的劳动力的质量。 数据表明，跟踪培训和人力发展进程的印度公司的数量是美国的三倍，这一数据与两国对人力培训的态度相吻合。 考夫曼基金会最近一项研究表明，印度IT行业普遍为其新员工提供约60天的正式培训。有些公司甚至做得更多：塔塔咨询服务公司（TCS）为从事商业咨询的理科毕业生提供长达七个月的培训，此外，所有TCS员工每年都会接受为期14天的培训。即使是业务外包、呼叫中心等技术要求相对较低的行业，也会为其员工提供30天的培训，零售行业则是20天。培训计划并不仅限于初级员工。印度第二大制药公司瑞迪博士实验室（Dr. Reddy's Laboratories）为其外聘人员提供为期一年的培训，其中包括10周的海外实践任务，以及最后向高层管理人员提交一个跨职能项目的汇报。印孚瑟斯评估对经理的评价依据是：受评人所在小组的新聘雇员中有多少人在入职培训测试中获得了“A”；有多少人获得了各项能力认证；以及有多少外聘或横向招聘人员在第一次评估中被认定为“良好”。此外，高级管理人员的评价标准是员工的工作满意度和其团队员工中有多少人被确定为领导职位的内部继任者。 员工投资与领导层发展同步推进；在印度，跟进领导力培训进展的公司几乎是美国的两倍多。 在维普罗公司（Wipro）成熟的领导层跟踪数据库中，公司大约1000多名经理、高管都有各自的根据12项领导力指标的评分，且他们的个人所得分会直接与公司平均分比较。排名前300的领导人将由维普罗董事长阿兹姆·普雷姆吉（Azim Premji）审查，过程持续5天。审查后，维普罗公司会为每一位候选人制定发展计划，其中包括辅导、培训和轮换任务。此过程为公司建立了候选人库，以填补未来可能出现的人员空缺。这听起来可能类似于美国的“学院派公司”，但在此之外维普罗还有其他举措，例如从公司外部物色人选并跟踪以在未来招入并填补空缺。 此外，MindTree的联合创始人兼副董事、“园丁”萨布罗托·巴格奇 （Subroto Bagchi），将其大部分时间用在教导公司的前100名领导层上。瑞迪博士实验室的经理们都会接受教导培训，并被要求对下属员工进行教导及评估。正如塔塔咨询服务公司（TCS）前负责人拉马多莱（S. Ramadorai）在谈论公司的成功时所说的那样，“公司竞争最终拼的就是人力资本”。
说清印度公司的领导力实践对其成功具体有多大贡献并不容易，反而引出诸多疑问：印度公司对员工的“过度”关注是否反映了市场环境的限制？换言之，这些公司是否必须在人力资本方面进行大量投资，以应对严重的人员流动？或者说印度公司的成功不仅是因为公司领导人亲自推动战略，还因为他们搭上了印度经济的“顺风车”？公司领导人对社会使命感的重视又是否同激励员工一样重要？以上问题的答案可能都是肯定的（部分而言） , 但能够明确的一点是，这些提高人力资本价值的做法本身就具有优势 。 印度公司的领导方法源自其独特的经济和社会情况。但正如始于美国、日本的管理方法最终传遍全球那样，具有独特背景的印度经验并不意味着无法复刻。 印度式的各种有效的领导方法单看其实并不新鲜。印度领导人只是将它们结合在一个统一的方案中，并始终给予它们高度的重视。 尽管如此，考虑到投资界的期望，CEO们（特别是美国的）几乎不可能声称他们不再把股东利益放在首位。他们很难长期保持这些“印式”做法——在并购、短期重组交易的诱惑下将时间和注意力放在管理文化和发展员工上。但有些做法，如衡量、跟进员工的培训和发展，是能够直接为公司带来效益的。此外，在公司创造一种真正的社会使命感，让员工感觉到他们的工作具有影响力，是一个更难但可以实现的目标，为员工树立榜样同样如此。西方公司的领导人最好了解这些推动印度大公司崛起的管理方法，并巧妙地根据自身情况吸收利用。
作者简介： 彼得·卡佩利（ Peter
Cappelli ），哈比尔·辛格（Harbir Singh），邢吉天（Jitendra V Singh），沃顿商学院管理学教授；迈克尔·尤西姆（Michael Useem），沃顿商学院管理学教授、领导与变革中心主任。 本文编译自Harvard Business Review网站 2010年3月文章， 原标题为L eadership lessons from india ，原文网址为 https://hbr.org/2010/03/leadership-lessons-from-india
本期编辑：王若桐 陈安澜
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