“很多人还在盼望着疫情结束了，我们的生意就恢复到以前了。生意有可能会恢复到以前的购买力，但生意绝对不是恢复到以前。”生鲜传奇创始人王卫称。
在王卫看来，人们生活方式和购买习惯已经发生了根本的改变，“真的回不去了”，但业态也一定会随之发生根本的改变，特别是技术和设备的改变会带来一系列商业的变革。王卫曾在某场直播中表达出上述观点。同时，疫情也催生了生鲜传奇整个办公系统的全面升级。随着这种管理技术和管理手段的提升，高层到基层之间的传递效率会越来越高。一切都“在线化”，工作方式的改变将带来中间层员工的大幅减少。
“未来的员工，要么做到高层，能发号施令，要么就在基层干很具体的事情。”王卫称，“我们现在正在推动全新的办公软件和视频管理系统，大概一年时间，公司的中间层会大量减员，但会产生更多的高层，也会分流更多的员工到基层。”
一是，短期内疫情感染的人数在增加，顾客的购买意愿和购买品类在减少；二是，两极分化较为明显。一部分人已经开始旅游了，认为解封了可以聚会、出去玩儿了。合肥的一些饭店，已经有很多人在吃饭了，另一部分人则更加不敢出门了；三是，员工持续感染，就会出现人力不足的情况，员工恐慌心理在增加；四是，防疫物料的成本大幅增加，包括口罩、药品和消毒成本在增长；放开后，员工对防疫用品的需求比以往要求更多，甚至要求更好，包括N95口罩，重要岗位要求穿防护服等；五是，供应链受到冲击。过去，主要的供应链冲击是物流受阻，因为封控等原因商品运不过来，现在面对的则是生产的不确定性，工厂的工人也感染了，没有人生产、没人发货，或者没有人去运输；当然，这不是现在的问题，实际上从疫情封控开始也就出现了两极分化：有固定收入的人和有存款的人，可能过得比较滋润，但对于一些自由职业者，其收入就是断崖式下降甚至根本没有收入，他们就没有购买力。一是，悲观没有用，没有人会同情悲观的人。“特别作为企业家应该‘自强者恒强’，没有人会像救世主一样的来救我们，能救我们的唯有自救。”王卫称。二是，有很多机会点。比如“情绪性商品”大卖，例如这几天黄桃罐头卖空了，维C卖空了，红牛等含维生素的饮料也非常畅销。“虽然这种情绪商品完全没有逻辑，也没有道理，但却实实在在发生了抢购，很多都供不应求，甚至即便涨价，也有人买。”王卫表示，“这就跟我们当时读商业理论时，说啤酒跟尿裤之间的关系一样，今天真觉得很多东西的这种非关联性，不正常的就引爆了。”
三是，居家总体人数在增加，做饭和日用就必然增加，一定会带来相关商品的热销。
四是，开放带来的冲击和持续影响，要好于封闭带来的冲击、影响。“放开后，企业自身的可控性非常高，以前封不封控，能不能经营，企业说了不算，现在放开后，企业基本上自己可以说了算。”王卫称。六是，租金和人力成本终于停下来了，甚至开始出现下降。七是，规模竞争在减弱。接下来的很长一段时间，很少会有企业去开新店，也会很少有新业态进来，包括资本对一些投资也很低调。在区域拥有领先地位的企业受到的竞争力就会减少。“大家对开拓新的场域已经不感兴趣了，本地区新开店的情况也在减少。如果你有一家店或者有些店的位置不错，生意比较好，我认为暂时受到新店的冲击会变小，这给了很长时间的一个缓冲期。”王卫表示，“疫情下更加讲求购物的效率，且更加不愿意接触，所以便利性和小型化的商业会迎来大幅增长。”此外，王卫认为，未来价格竞争会加剧，但对拥有供应链的企业是有红利的。像生鲜传奇有大量的自有品牌商品，对商品有大量的控品权和控价权。又因为量大，所以有相对较大的利润空间。绿城超市董事长田建忠对《灵兽》表示，从宏观经济来看，经济周期加三年疫情，市场恢复、消费者需求和经营者信心的恢复都需要时间，特别是经济恢复到疫情前的水平，可能需要三至五年，甚至更长的时间。
三年疫情，加速改变了消费者的消费方式，特别是疫情期间，线上业务获得膨胀增长。“实体店大力发展线上业务不是要不要的问题，而是如何要的问题，线上业务已成为实体门店的标配。至于怎么发展线上业务，是做到家还是到店？是自营还是与第三方合作？这要根据每家公司对线上数字化运营能力所决定。”田建忠强调。后疫情时代，消费者消费行为发生巨大变化，新生代消费者已经成为主力，“如果我们还采用五年前甚至十年前的思维管理企业，注定会被时代所淘汰。因此，我们将会加强员工培训，大力启用年轻人，做好管理岗新老人员梯队建设。”田建忠表示。同时，田建忠认为，疫情放开后，零售业将面临考验，消费很难复苏。“三年疫情，居民收入下降，生活成本上升，消费者将会变得更加理性，变得更加注重健康。原来大口喝酒、大口吃肉的习惯可能会发生变化，从吃饱到吃好，到吃得健康，这将是一个趋势。”田建忠称，“以消费者为中心，谁离消费者更近，谁就有未来。企业的未来拼的是效率，拼的是体验。”
此外，消费者对价格的敏感度会更加关注，从原来只买贵的到只买对的，去品牌化会给自有品牌带来很大机会。
对绿城超市而言，2023年总体战略将是2022年战略的延续，公司不会积极扩张，但会继续强化内部管理，效率第一。一是，自有品牌和自营品牌，将会继续做强、做大、做优自有品牌，加速商品迭代升级，从而实现门店商品高度差异化；二是，继续加强与基地合作，从而控制好生鲜商品的品质与采购成本；“未来，实体零售业拼的是商品，商品的核心是品质与价格，价格是由成本与效率所决定的。因此，效率一定是未来企业生存的根本。”田建忠强调。王卫认为，事实已经发生了，作为企业要“不等、不靠、不要”，要自己做好准备。这几年，客观讲生鲜传奇不仅没有缩小，还壮大了很多。“我们已经全面实现盈利，今年的单店销售比去年递增30%多，毛利率也增长了大概七个点。”王卫称。实现增长很大的一个原因就是，“我们始终做好最坏的准备。”上一轮疫情，合肥保供时，生鲜传奇一是准备了大量的物资；二是，员工睡在门店里。“我们提前半年到一年，就准备了大量的睡袋和帐篷，这是很多企业觉得不可思议的地方，并且我们储备了接近10万个纸箱，所以这才是我们可以在一夜之间为数十万家庭去保供的核心原因。”王卫称。
因为在很多年前，生鲜传奇就考虑到用工，储备了大量的备用仓库和备用物资。“这个最坏的打算是极其重要的，所以当事情发生时，你就会发现这些备用真的是很重要。”王卫表示，“所以现在还要做好充分的商品储备，物料，防疫物资的储备，还有备用车辆、员工，甚至资金的储备。”
在这一年，生鲜传奇找银行开了很多授信，以防万一关闭或是资本融资不畅或经营大幅下滑会造成资金压力。
王卫强调，“一定要在你好的时候，做好这种过冬的准备。”同时，一定要相应减少考核指标。“任何事情都要做预案，特别是紧急事情的预案。”王卫表示，“这对我们的帮助非常大，生鲜传奇长期有大量预案在手，一旦发生突发情况，就按预案去操作，甚至预案之前还要做演习。”很多企业根本就没有考虑预案，都是见招拆招，但在出问题的时候才去想办法，一定是越想越乱。“在没问题的时候去做准备，往往会非常系统和全面，更重要的就是在这之前各个职能部门、各个干部，都知道这个情况会发生一些什么事情，也知道自己的职责范围在什么地方，所以就会得心应手。”王卫称，“现在，我觉得最终的预案就是要考虑到人员的减员问题。比如人员减员三分之一，减员一半和减员80%时，该如何去应对。”如果真的出现了80%的员工都被感染，要进行休息，首航超市的经验是减少营业时间。“因为他们发现，即使减少营业时间，销售依然有20%-30%的增长，但要尽量做到不闭店。一是，闭店会给消费者带来不便；二是，只要在运营状态，很多事情就很好处理，一旦闭店，商品的处理，保鲜、货损的处理等都非常麻烦，甚至是毁灭性的。”王卫称。“按照专家所言，80%的人都会感染上，但可以延缓和分散，尽量不要集中感染。现在我们要给员工提供更好的防护，尽可能延缓感染时间，最好不要赶上第一波，因为第一波经验少。”王卫称。“很多员工都在社会的底层，个人的能量并不大，当他真处于缺医少药的阶段时，企业这个时候一定要给他支持，及时地给他提供合理的药品，能够让他觉得有安全感。”王卫称。同时，王卫强调，疫情不可能是短期存在的，会长期并存。从日本疫情的经验看，是经过了好几波儿，一波儿接着一波儿，整个经济和消费持续低迷。同样，依然会有很多人害怕，疫情还是会在很大程度上冲击经济。“相应而言，这也是一个新的机会点，新的业态一定会应运而生。生鲜传奇在很早就考虑对冲业态，特别是小型的店，线上交易正在迅速起来，大家一定不要拒绝，而且这是一轮新的机会。”王卫称。内容交流/采访/转载 | 微信：L660753998