不找借口：为实现「卓越」创造「安全空间」

文章的开头，我们先提个小问题：你知道从1972年到2002年，在美国所有上市公司中，哪家公司的投资者获得的回报最多？

答案是：美国西南航空公司（Southwest Airlines）——一家所谓的“廉价航空公司”。

尽管其他美国航空公司在这30年中的表现相当糟糕——燃油价格变化、破产、职员罢工、911事件，还有竞争加剧——西南航空公司却“悄悄地”取得了令人难以置信的成功。假如你在1972年给西南航空投资了1万美元，到2002年，这笔投资将价值1000万美元。

有趣的一点是，其他航空公司的高管习惯性地指责外部大环境是他们表现不佳的罪魁祸首，声称他们面临的问题太多了，根本无法找到解决方案。

但是他们错了——西南航空公司明明也面临着相同的障碍和挑战，却成功解决了问题。如果西南航空公司的领导也说，“除非我们能解决航空业所面临的系统性约束，否则我们什么也做不了”呢？如果他们也允许自己使用其他航空公司那一长串的借口，他们还能取得这样巨大的成功吗？

在吉姆·柯林斯的著作《从优秀到卓越：公益慈善领域》中，柯林斯基于自己的经历分享了一个有趣的发现。

我在公益慈善领域进行了大量苏格拉底式的教学（注：教学过程中双方互相提问和辩论，共同讨论，互为激发）。我遇到了一个有趣的情况：人们经常被系统性约束所困扰。

系统性约束当然是真实存在的。但是当我们试图从新的角度看待系统约束时，我们开始看到解决方案。

当柯林斯与公益慈善组织合作举办研讨会时，他请参与者进行了一次苏格拉底式提问的练习。柯林斯问道，“这个行业中的一个组织（例如医院）如何才能变得卓越？”他经常得到答案是，“当系统改变的时候。”

柯林斯随后要求小组说出一个他们称得上「卓越」的组织，然后写下组织的名称、服务目标、所在城市、规模、资助者、面临的限制等。然后，他要求小组说出一个有着相似特征，但还没有变得卓越的组织（一个平凡的组织）。

这两个组织——一个卓越一个平凡——有什么区别？为什么身处相同的环境、面临相同的行业挑战，一个变得卓越，而另一个却没有？

对大多数参与者来说，这个练习可谓是大开眼界。随着提问的进程，借口变得越来越少，卓越组织的本质、选择和行为就越来越明显。

如果所有创造了卓越组织的人都因为系统约束太大而选择止步不前呢？

没错，对于公益慈善领域来说，这个系统充满了挑战和障碍。柯林斯认为，我们面临的问题是：你现在怎么办呢？

这里有一个悖论。柯林斯说，“你必须保持信念，相信你最终能创造卓越。同时保持自律，面对当前残酷的现实。尽管环境严苛，你今天能做些什么来为「卓越」打造一个安全空间，让卓越的实现变为可能呢？

柯林斯对商业和公益慈善组织的研究让他得以比较这两个完全不同的领域。这两个领域的组织走向卓越的挑战和障碍是不同的，但柯林斯相信，这些挑战的难度是类似的。

这可能让一些读者感到惊讶（因为有些读者认为经营企业难度更大）。但柯林斯认为，卓越的企业与卓越的公益慈善组织有更多的共同点。

不论在任何行业或领域，「卓越」就意味着卓越，而「还不错」或者「普普通通」，就只是还不错而已。

柯林斯说，“我并不想忽视公益慈善领域所面临的系统性约束。挑战是巨大的，必须加以解决。但是我们几乎可以在每一个困难的环境中找到卓越的空间——无论是航空业、教育行业、医疗保健行业、公益创投，还是政府资助的机构。每一个机构都有其独特的困难和约束，然而有些机构成功取得了飞跃，而同样环境中的其他机构却没有。”

这也许是“从优秀到卓越”中最重要的一点。卓越不单单是环境的产物。事实证明，卓越很大程度上来源于有意识的选择和自律。

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本文编辑：刘亚楠