为什么高薪挖不走海底捞的服务员？施永宏说了3个秘密
以管理高效著称的海底捞究竟是如何管人的？
近日，海底捞联合创始人施永宏，在2021中国连锁餐饮峰会上，揭秘了海底捞强悍组织力背后的本质和逻辑。
具体涉及如何培训员工、如何考核、如何设计晋升等，希望对你有所启发。（ 本文为施永宏第一人称分享的精华整理）
我把现在负责的业务重新给大家介绍一下。
第一个是微海，专门针对连锁服务行业做人力资源的咨询服务；第二个负责我们的调味品和食品，也就是颐海国际，它应该是一个快消品公司；第三个就是蜀海供应链。
我这几年除了经历餐饮，还经历了很多其它业态。今天，我就讲讲个人在管理上的一些看法和想法。不构成任何一个管理上的建议，只供大家做参考。
不为经营的管理，都是耍流氓的假管理
我们一直在说管理，到底什么是管理？
我认为所有的管理都是为了经营，前段时间我在反思蜀海和颐海的绩效考核和区域经理的排名，从前面排到后面的时候，我反过来又把每一个区域的经营状况做了一个对比。
发现一个很有趣的事情，从我们内部评价体系评出来的排名，跟每个区域的经营状况并不匹配，我们到底是哪里出了问题？
后来发现，其实我们自认为内部管理定的绩效考核规则，和数据体现是不一致的。
所以我们的管理到底是为了什么？
那肯定是为了经营，当经营状况都不好的时候，内部管理是肯定出问题的。所以反过来，赶快去调整内部各种的考核指标。
这是我们从管理和经营的关系上来看，所以说我认为，所有的管理都是为了经营，而不是为了经营的管理，那就是耍“流氓式”的假管理。
经营的要素：资金+人力资源
那么，经营跟什么相关？
第一个是资金，我们从三个方面来看：
A 做餐饮也好，做供应链也好，做快消品也好，资金非常重要。我们都知道当一个公司如果资金链断裂了，那公司肯定就倒闭。
B 资金和资本到底是什么关系？我们如何看待资本？因为我们和资本的拥抱其实并不一定是为了资金，而是我们看到有可能资本给我们带来它背后更多的产业资源。
我跟朋友说，假设你很需要钱开连锁，为什么需要外面资本的钱来开连锁？我们来反思一下，很有可能是因为你的商业模式和你本身的经营能力支撑不起你开连锁。
你支撑不起快速去开店，你要来的资本就不是对你有帮助的良药，反而像害你的毒药。为了速度而放弃质量，这是我们对资本的一种看法。
C 从跟资本的接触来看，有很多对赌。真正的资本现在对赌为什么很少？你对赌的作用是什么？
最开始，资本和企业之间对赌是资本担心企业达不到一个发展的目标和速度，它需要一些股权对赌，而企业方为了拿到这个钱，可能就做了一些承诺，很可能造成的就是急功近利，不断野蛮开店，肯定会导致最后双输。
为什么是双输？资本赢了吗？资本拿到对赌的东西赢了吗？当然没有，因为企业若是倒闭了，你拿到他的股权来又有什么用？所以说我觉得对赌这个事情，基本上不认同。
第二个是人力资源，其实这里我原计划是写“资金+组织力”。为什么要把它写成人力资源，因为很多人往往走不出一个误区，把人力资源和人力资源部混为一谈。
我理解的人力资源就是组织力，那么组织力应该由谁来组织？肯定是由总经理、董事长、总经理、最低也是运营总监。
人力资源部是干什么呢？人力资源部是协助业务的一把手，做好人力的辅助工作，但是现在很多的误区就是觉得人的培养，人的职级升迁都应该由人力资源部来组织，我认为这样是不行的。
因为人力资源部以及部长，他们的能力是有限的。他们主宰不了门店的运营，自己不在门店，尽最大的努力也做不到领导想要的人力资源体系。
管理的3个维度
培训+绩效考核+ 薪酬与晋升
管理要往下细分，其实它有3个维度。一个是培训，一个是绩效考核，一个就是升迁薪酬。
✔️ 培训要解决：
谁学谁教 ？学习的动力在哪里？教的动力在哪里？
很多人总觉得培训不重要，其实培训很重要。如果培训的一些思路和方法有问题，需要去找找原由。
具体分享下，我们的培训到底牵扯到什么？培训方法该怎么去掌握？其实说，到底谁在教就很重要。
我当时在上海参加过我们的新员工培训，跟新员工吃饭，后来就碰到一个新员工，我就问他培训了什么内容？
他说我记不得了，但他记得保底能拿多少钱，计件过后是多少钱，休假有几次等。
你看，我们想给员工讲的，有的他屏蔽了，但他想听的他就接收进去了。
那么，做培训到底该培训什么？
我的观点就是你要培训他想听的，特别是新员工和普通员工，你要培训他想听的东西，你要告诉他就愿意听。
这里面还要解决一个问题，我们员工学习的动力是什么？师傅教他的动力是什么？
最重要的一点，就是师傅的荣誉和薪酬，如何保证跟他徒弟相关联。
作为厨师师傅，如果他的徒弟成为一个新店的厨师或者厨师长，他就应该有一部分提成，这样厨师是非常想带徒弟的，他就非常想传承下去，同时又保证了师傅的收入，也塑造了企业文化。
所以，培训应该重点抓在哪里？抓解决学习和教的一个动力，那学的动力在哪里呢？学的动力在于，只要他学成了做到了，他一定能够在收入上在职务上，得到他的回报。
教的动力呢？教会了徒弟，不但不会饿死师傅，反而会在收入和荣誉上得到体现。
只要解决了这个“动力”问题，我们才能够真正的把培训做到点子上。
✔️ 绩效考核：
考核什么？谁来考核？考核方式？
管理的第二个维度是绩效考核，我非常赞同考核要有赛马机制。
其实有很多企业考的就是人效评效非常直接，有些企业除了这些，还加了其他因素，比如说卫生状况，神秘嘉宾的检查结果等，都是没问题的。
考核这个东西，不管“白猫黑猫”，只要是对我们企业有效的方法，那就是“好猫”。
还有就是谁来考，这个比较重要。在北京与一家餐饮企业做内部交流的时候，我问他们的考核谁来考核？他们说人力资源部。
我说人力资源部怎么考？他们说，每个月要先给我们出套题，再答题，理论分要占30%，当然这30%也代表了30%的薪酬，其它的薪酬，就是人力资源部来巡店的结果占另外70%。
我问他们觉得怎么样？他们说这个理论肯定是扯淡，他们说理论就是谁的文笔好，谁写的好，那就能得高分。
另外他们说巡店其实也很偶然，再加上他们人力资源部长期都不在一线，在巡店可能看到的点不那么准。
所以说现在，我们考什么？谁来考？
考什么最重要的一点就是，考核和被考核的人一起来做这个指标，一起参与。
那么谁来考，肯定是业务主管。说到考核方式，其实现在有非常多的考核方式。以前我们全靠人去巡店，现在的考核其实是可以互联网化的。
包括微海，我们对外的客户考核也全是线上的互联网化。我们给他们开发了一个神秘嘉宾系统。另外我们自己也上线了一版内巡的系统，就是你自己去巡店的时候，其实需要系统支持，这个是考核方式发生了一个新的变化。
✔️薪酬与晋升考虑3个关系：
薪酬要和组织构架挂钩
薪酬与绩效考核要挂钩
晋升与组织构架也要相关联
下面说下薪酬和晋升，考核结果出来以后，或者是我们每个岗位的薪酬，一定要去仔细定。
因为薪酬是员工最在乎的，一定要重点去思考它的有效性。
有些薪酬定得高的，不一定是有效的。真正的薪酬是让员工觉得，我是通过自己努力挣来的，而不是你给的。
员工辛辛苦苦走到这个岗位，觉得是通过公司的一些规则，拼博奋斗过来的，不是由领导的喜好决定的。
说起来容易，具体很多细节需要在我们日常的管理中去完善，这些细节就是这些制度的成败关键点。
那么我们的薪酬如何去解决？
我们几个公司，很多底层员工都是计件工资。销售也是，卖的多，拿得多，服务员也是，做的多，拿的多。所以说整个薪酬要和组织架构去挂钩。
当员工努力做上去之后，他在整个组织架构成绩升迁了之后，他的薪酬一定要发生变化。
不发生变化，或者是发生的变化不大，往上的动力就不足。
第二个就是薪酬要和绩效考核要挂钩，这个挂钩其实可以是强挂钩，也可以是弱挂钩。因为我们也尝试过绩效考核直接和升迁挂钩，每个企业有个人的方法。
那么晋升和组织架构有什么关系呢？
我们整个连锁的企业的员工晋升，它会有纵向晋升和横向晋升，所以说在设计竞争的时候，要把横向的要列出来，别忘记了，晋升到一个后备池的时候，它有横向的机会了。员工在下面没有，在上面就会有一个纵向+横向的机会，这跟组织架构设计是非常相关的。
浅谈企业文化
是可以落地的，可以考核的，可以执行的
最后，说一下企业文化，因为最近谈企业文化的朋友还比较多，我说一下对企业文化的理解。
先说下什么叫企业文化？就像马云老师说的一样，可以定义叫使命愿景价值观。
只要我们把文化先定下来，定下来的企业文化是可以落地的，它就完全可以具象化。
什么叫具象？就是具象在所有的制度里面。比如说我们的文化是“双手改变命运”，这个文化我们如何具象化到制度里呢？一定要具象化到晋升制度，做的好就得晋升。
晋升不是靠你跟领导的关系，靠的是公平考核制度。该升迁上去的就升迁上去，升后薪酬就会有一个比较大的变化。这就是“双手改变命运”文化具象化的案例。
我对文化有一个简单的“三可”理解：它是可以落地的，它是可以考核的，它是可以执行的。
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