产业内参丨裁员、囤货、闭店，危机中的时尚企业如何正确地开源节流？
Michael C. Appel 在 1991 年成立了咨询公司 Appel Associates LLC，目前担任该公司的总裁，公司为零售和消费品公司提供绩效改进和重整等咨询服务。Appel 作为零售业的老将，在该行业多个职能部门，不同品类和渠道中担任过领导职务，涵盖各种折价与奢侈企业。他曾担任过 Laura Ashley、Barney’s、Wilkes Bashford、Baccarat、Loehmann’s 以及 MacKenzie-Childs 等企业的首席执行官、首席运营官以及部分企业的重整顾问。
目前，Appel 任职拥有 700 家门店的快时尚零售商 Rue21 的首席执行官兼总裁，帮助该公司在今年 2 月摆脱了自 2017 年 11 月起持续两年多的破产状态。正值全球性经济动荡之时，Michael C. Appel 也向 WWD 分享了他多年面对企业陷入困厄寻找转机的经验。
WWD：你的企业重整策略是什么？
Michael C. Appel（以下简称 M.A.）：在重整中，快速评估形式至关重要。作为企业的领导者，一旦验证了商业模式的合理性，我就会着重于如下五个要素、获得牵引力，直达结果：
客户：了解客户
团队：评估能力，寻找最优秀的人才
产品：让人才来调整产品
技术：将技术嵌入到业务运营中
流水：运营业务需要最大限度的增加流动资金以驱动你的转型
企业重整需要更多的钱和更多的时间，你也需要足够的流水资助重整并转换跑道。在我的经验中，你一直需要不停的投入资金和时间获得牵引力，因此你也不能囤积太多流水。
WWD：企业重整和这次疫情造成的影响有什么相似之处？
M.A.：在这两种情况中，你都需要对形式进行快速评估；确定组织需要关注的重点举措；与权益人沟通，让每个人的步调都保持一致；并根据快速变化的情况进行调整。
WWD：这次新冠病毒的危机和你平常处理的典型零售业重整有何不同？
M.A.：最需要关注的是流水。因为业务损失严重，再加上对恢复业务日程的信心不足，流水变得格外重要。这意味着在短期内需要更注重防守而不是进攻：
在财务模型中，对该情景持续的时间、复苏的轨迹作出敏感的预测。
激活所有流水的来源。不要取消任何一件事，同时要记住，在某个时间，市场会恢复，潜在的需求就会显现。
不要破坏未来需要的渠道与合作关系。
与权益人保持开放且坦诚的沟通。因为这最终会给他们带来回报。
WWD：在这种环境下，零售商需要把握哪些现金流来源？
M.A.：流动资金的主要来源就是销售收入，银行授信，主要支出则是货品成本、劳动力和房租，以及利息的支出和债务偿还。你如何操作这些因素将决定你是否能够凭借足够的流水活下去。
WWD：货品成本（库存）对于大多数零售商来说是最大的支出项。你觉得他们应该如何管理已经收到的库存以及他们在重新开店时将会用到的订单库存？
M.A.：拉长账期。如果这些货物已经在你的库存中了，在与收益保持一致的情况下，临时适当地拉长账期，这对保留现金和支付开销十分重要。如果你有及时付款的良好历史，那在和供应商和工厂谈判时，它将会为你树立起良好信誉，成为有效的杠杆。
与重要的供应商开诚布公地聊聊绝对会为你带来最好的结果。当我担任 Wilkes Bashford 的首席执行官时，当时公司没有现金支付给供应商，我们便想到一个创新的方法，将我们按 SKU 计算的销售额与我们的应付款挂钩。
尽可能多地取消远期订单，以免在销售恢复的时候囤积过多的商品。但你需要记住，一定要保留关键的供应商合作关系，应该开始对远期供应商以及关键品类进行相关的分析。你保留的流动资金越多，当你恢复进货时，你就能在与另一方的谈判中得到更好的价格。与在市场采购的零售商相比，垂直领域内的零售商将面临一系列不同的挑战。
WWD：零售商是否应该在店铺关闭时停止支付租金？
M.A.：房租和人工始终是最大的两个支出项，需要优先关注。关于房租而言，你需要谈判，不要支付任何不必要的费用。同时，你需要征询法律意见，如果地产商关闭了整个购物中心，你便能在谈判中获得一定的筹码。
据我的情报发现，大部分全国性的零售商都没有交 4 月的房租。大部分交了 3 月份的租金，哪怕当月没有得到整月的收益。与大型地产商有关系的外部顾问或许能为你提供帮助。避免延期，因为你在通过延期支付抵押上你的未来。你需要协商出一个双赢的方案——当生意回暖时，每个人都能从此获益。
WWD：随着大多数零售商的门店关闭，收入大量减少，你是如何处理门店雇员和总部雇员薪酬问题的？
M.A.：如果门店关闭，你需要制定一个策略，知道要解雇谁以及何时解雇，同时你也需要了解政府是否会承担一部分的工资。而对于总部而言，你需要确定你需要谁来运营当前的业务。你需要考虑是否要给总部员工进行短期的全员减薪，以及分析此举对流水产生的影响。在小时工和低薪员工被减薪或是被辞退时，C 级高管和董事会应该首当其冲，以身作则。
WWD：首席执行官在这一过程中的参与感和曝光度有多重要？
M.A.：在任何危机中，领导力都至关重要，首席执行官都必须站在最前方。作为首席执行官，他必须传达公司战略以及公司度过危机的方法，以获得组织内部及外部权益人的认同与支持。沟通永远不嫌多。同时，在评估和沟通中也需要实事求是，因为这样才会得到权益人的信服。在短期内可能会比较坎坷，但随着企业逐渐获得牵引力后，后期会获得巨大的回报。
WWD：什么样的企业会活下来，什么样的企业最终会面临清算？
M.A.：强者愈强。看看 Costco、Target、大型药品超市连锁店、一元店、沃尔玛和亚马逊。性价比为王，腰部零售商由于缺乏差异化和性价比，会被进一步挤压。零售行业将会持续分化，高端和高性价比的低端零售商终会获胜，中间零售商将继续挣扎。例如 Sears、Kmart、J.C. Penney、Ascena 这种在危机之前就已经衰退的公司，以及其他表现不佳的连锁店和百货商店最难以生存。
要知道，美国的零售业已经严重透支，人均零售面积远远超过其他国家。这场危机将加速商店的倒闭和破产清算。
WWD：你对私募基金在零售业未来的角色有怎样的预测？
M.A.：私募基金加大了他们投资企业的负债率杠杆，因此我认为这些企业谁能活下来，也会再次出现分化。商业模式缺乏差异性以及高负债的一般公司可能会被清算，而那些拥有足够规模和强大品牌资产的零售商，尽管负债率很高，但他们有可能会进行重组，PE 保荐人将会成为债券持股人拥有该公司。强大的管理能力和领导力依然十分重要。
WWD：本次危机是否会为市场带来转机？
M.A.：占国家 GDP 七成的零售业是否复苏对我们经济的存亡至关重要。不断进步的公司将会利用这次危机重新审视他们的经营方式，并作出改变，使其在后新冠病毒时期重新立足于市场。他们需要提出几个关键问题：我的产品组合是怎样的？公司需要什么样的人才来推动变革并影响结果？公司应该在内部发展哪些职能，放弃外包？哪些技术对于推动效率减少营运资金至关重要？
在这一时期，既要采取行动，保护企业，也需要对企业的运营模式进行必要的变革，使其能够长期生存下去，欣欣向荣。WWD
撰文 WWD 编辑部
编译 Alex Wei
封面图片来源 Jeennah Moon/Reuters