【研究速递】初创企业创业机会迭代机制研究

初创企业创业机会迭代机制研究

刘志阳，李 斌，庄欣荷

( 上海财经大学商学院)

本文字数：19478字

阅读时间：50分钟

摘要

创业机会的形成不是一蹴而就的，企业创建后初始创业机会仍然会不断迭代。尽管现有研究指出了创业机会迭代的重要性，但有关创业机会迭代的内在机制在理论上仍然不清晰。本文通过对四家案例企业的比较分析发现，创业者与利益相关者的交互推动了初创企业创业机会的迭代，且迭代遵循着从创业机会迭代动力生成到创业机会迭代决策制定，再到创业机会迭代结果形成的内在机制，其中:(1)利益相关者机会共识的破坏是创业机会迭代的主要动力;(2)创始人动态心智模式影响了创业机会迭代的战略;(3)组织内是否达成战略共识最终决定了创业机会迭代的速度。本文关于初创企业创业机会迭代的交互机制研究，是对创业机会构建理论的拓展，本文结论对精益创业实践也具有现实指导意义。

关键词

创业机会；创业机会迭代；动态心智模式；机会共识

创业是对创业机会进行识别、开发和利用的过程，创业机会推动了创业活动的展开，因此很多人将初创企业的成立看作是创业机会的终点。然而事实上，初创企业成立之后仍面临着巨大的不确定性，创业者仍然需要根据环境变化、利益相关者反馈等外界刺激对原有机会进行部分调整和完善，以获得成熟稳定的最终机会，我们将这一过程称为创业机会迭代。创业机会迭代本质上是企业创建后，创业机会构建过程的延续，是在原有机会基础之上不破坏原有机会原型的调整、完善或升级。尤其是在互联网信息技术时代，创业机会迭代更是频繁发生，但是驱动初创企业进行创业机会迭代的主要原因到底是什么? 为什么有些企业进行了机会迭代，有些却没有? 实现迭代的企业为什么迭代速度不一样? 这些都是创业过程中无法回避的重要命题。

已有关于创业机会的研究主要聚焦在机会的形成过程以及机会形成过程对后续机会开发和利用的影响，学者们对机会形成过程的讨论尤为激烈，观点基本可以分为两类，持机会发现观点的学者认为机会是受到来自先前已存在于市场或行业的外部因素冲击而被发现的，持机会构建观点的学者则认为机会是由创业者内部创造而来的，也有学者论述机会的形成是综合了机会发现和机会构建的结果。然而，不论是持哪种观点，学者们基本忽略了初创企业创建之后初始机会不断迭代从而形成最终机会这一持续的动态过程。虽然近年来部分学者开始关注于企业创建后的创业机会问题，但更多的是关注于创业机会的重构问题，很少触及创业机会迭代问题。创业机会迭代与创业机会重构的最大区别在于是否破坏原有机会原型，相比于创业机会重构，建立在原有创业机会基础之上的创业机会迭代是一种更加普遍的现象。然而，目前创业机会迭代的机制、驱动因素以及影响创业机会迭代速度的原因等问题仍未得到有效解答，因而，研究企业创建后的创业机会迭代过程具有十分重要的理论和现实必要性。

基于实践中的现实问题和现有研究的理论空白，本文通过对四家初创企业进行案例分析，初步构建初创企业创业机会迭代的理论框架。结构安排如下:第一部分是文献回顾，第二部分是研究方法，第三部分是案例描述，第四部分是研究发现，第五部分是结论与讨论。

1 文献回顾

1.1 创业机会形成与迭代

目前学界对创业机会如何形成的问题还未达成共识，观点主要分为两种，第一种观点强调创业机会的客观存在性，认为机会的形成来自于机会发现;第二种观点则认为机会是创业者的主观想法，通过创业者的想象和外界环境的影响被创造出来。

机会发现学派学者认为创业机会是客观存在于市场之中的，因素或产品市场的不完全竞争带来了创业机会，基于这样的观点，学者们接着开始讨论为什么是有些人而非其他人能够发现和利用机会。于是创业者个人特质研究开始兴起，学者们的研究结果表明，性别等人口统计学特征、行业经验和创业经验等先前经验和受教育水平等人力资本等，都会影响创业者对创业机会的发现。但机会发现研究的逐步完善并没能完全解释机会形成的机理，也无法对创业过程做出充分的解释。同时机会发现观点中，机会客观存在的这一说法也不断受到质疑和攻击，于是有学者提出机会未必是被发现的，而是可以被构建的，即机会构建的观点。

机会构建学派学者强调创业机会的主观性，认为在创业者创造机会之前，创业机会是不存在的。随着机会创造过程的开始，创业者参与到与他们先前预想中可能面临的机会性质相一致的活动中，同时也会对利用这些机会所需要的资源和自身能力进行考量，这些创业者的初始信念存在差异且可能不符合客观现实，因此在进行初始行动之后，创业者会等待市场的反应并对其信念和行动进行调整，在这样一个行动—反应交互进行的过程中，创业机会得以被构建，这与演化理论的观点相近，即机会的形成是创业者和其他参与者共同创造和逐步演化的结果。基于此，机会构建学派认为创业者特质这样难以改变的事前因素在机会构建过程中所起到的作用有限，在动态的情况下，不论是个人层面的行为、信念和行动还是组织层面的资源、能力和常规都可能根据机会构建的需要而发生改变，此时创业者在试错中进行学习和调整的能力、以及认知等心理因素的影响更为关键。

通过对机会发现和机会构建观点的比较，可以发现:(1)机会发现观点强调机会是独立于创业者客观存在于市场之中的，而机会构建观点则认为机会存在于创业者的主观意识之中;(2) 机会发现观点侧重外部环境刺激和创业者“警觉性”对机会发现的重要性，而机会构建观点则肯定了创业者甚至其他行动者在创造机会过程中所发挥的主观能动作用;(3)机会的发现是一蹴而就的，不具有动态性;而机会构建则是一个不断试错和调整的动态过程，创业者需要通过直觉、归纳和迭代做出决策。当然，机会发现和机会构建并不是孰是孰非的两个观点，近年来有部分学者提出创业机会的形成是机会发现和构建共同作用的结果。

不论持哪一种观点，以往研究基本都主要关注于企业创建前的机会形成过程，然而现实中，初始机会在企业创建之后还需要一个不断试错和调整的过程以获得成熟稳定的最终机会，我们将这一过程称为创业机会迭代。目前创业实践中流行的精益创业理念，强调初创企业在高度不确定的环境中可通过开发最小可执行产品(minimum viable product，简称MVP)———客户反馈———快速迭代的循环过程不断对产品进行优化，实现精益求精，这其实体现的便是创业机会迭代的理念。但是精益创业理念仅是一种方法论，并未解释迭代过程的作用机制。我们认为创业机会迭代是企业创建后创业机会构建过程的延续，是对机会构建观点的一个补充或延伸，其迭代过程同样是一个创业者和利益相关者“共同参与”、“协同演化”的结果，并且在其中，创业者的直觉、归纳和调整等动态能力同样发挥着重要作用。

1.2 创业者与创业机会

目前关于创业者的研究可以归纳为特质论、能力论和认知论。特质论流行于创业研究的早期，但实证结果较多不显著甚至存在矛盾都降低了研究的说服力，且特质是一种不易改变、相对稳定的内在属性，在动态过程中的作用有限。能力论认为创业者的学习能力、启发性思维等一系列动态能力能够帮助创业者进行机会判断和调整，能够帮助创业者对现有资源进行重新配置和转换以实现机会构建或迭代，同时机会不断调整的过程中创业者的能力也会相应发生变化，是一个循环往复、协同演进的过程。认知论则源于心理学与社会学，创业认知指的是创业者在机会评估，创建企业以及企业成长过程中用于做出评价、判断和决策的知识结构，常被用于解释创业者特殊的思考方式。一方面，创业认知能够帮助创业者从个人经历中总结经验，发展思维模式(mindset)，启发式地对信息进行转换、处理和丰富，并结合对市场反馈、技术变革、环境接受程度、正式制度监管等外部因素的感知，在机会迭代过程中及时根据反馈做出调整;另一方面，创业认知也存在缺陷，创业者的认知水平可能会受到他们内部力量(例如:傲慢)的误导，同时创业者的有限理性使得其受到承诺升级的影响，在面对消极的反馈时依旧倾向保持对失败行为的坚持，甚至在感受到强烈不安的认知失调下放弃机会。总之，从认知角度探讨创业者在机会迭代中的作用不仅能够避免特质论的片面性，还有助于结合创业者内部心理、能力和外部情境全方面地探讨创业者在决策过程中所起的作用。

在创业认知研究领域，心智模式(mental model)这一概念近年来经常出现于学者的文献中。心智模式这一概念经 Senge引入管理学领域，指的是存在于个体内心的，对自己、他人乃至整个世界的观点以及进行决策和采取行动的依据和准则，受到思维定势和先验知识等因素的局限。简言之，心智模式决定着我们如何看待周遭事物，同时影响着我们的日常行为。学者们已对心智模式在企业绩效、企业国际化、机会构建等方面的作用展开了探讨，研究均肯定了心智模式在创业者在决策、行动中所起到的重要作用，或描述了心智模式和各项创业活动(企业活动)的作用机制和演化路径。但目前关于心智模式对机会迭代的影响仍存在着空缺，机会迭代发生于初创企业成立后的各个阶段，此时创业者的心智模式与机会形成前构思阶段的会有较大差异，比如在机会未形成之前，创业者的信念、想法可以根据市场反馈进行快速调整，但在机会形成之后，创业者的信念、想法已逐步有了定型，因此心智模式对机会迭代的发生是否有影响、有何影响、如何影响的问题值得深入挖掘。同时，以往很多学者对心智模式的研究停留在静态视角下，忽略了心智模式具有动态性这一特点，心智模式如何发生改变，这样的动态性对机会迭代会产生怎样的作用也是丞待解决的问题。

1.3 利益相关者与创业机会

学者们对机会构建过程需要创业者和其他行动者的共同参与这一观点基本已达成共识，这里的共同参与者包括客户、投资人、合作伙伴、企业员工等，我们亦可将这些共同参与者称之为利益相关者。而机会迭代作为机会构建的一个重要补充，利益相关者在迭代过程中毋庸置疑地发挥着重要的作用。创业者在采取行动之后，需要根据外部反馈不断进行调整，循环往复直到机会受到市场的普遍认可，这里的外部反馈不仅包含客观的环境，对象和事件，也包含了主观世界中对机会可行性的想法，即利益相关者反馈。

除了对利益相关者反馈作用的普遍认可，也有学者讨论机会创造不同阶段利益相关者的作用:在机会还在想象中的初始阶段，创业者对机会的可行性具有高度的不确定性，此时创业者会通过与其值得信任的同伴(比如家人、朋友和导师)进行互动以澄清机会未来的可行性，而在真正开始创造机会时，创业者则需要吸纳更多潜在的利益相关者，得到他们对机会的共识以使机会“客观化”。在创业者向外部行动者展示和调整机会的转化阶段( translation)，创业者需要引导更多潜在利益相关者的参与，而到了创业者将行动者的反馈整合到机会中的转变阶段( transformation)，创业者则要确保这些利益相关者的持续参与，在逐步了解中加强对该机会的投入。在初创企业成立之后的机会调整阶段，若利益相关者的机会共识被打破，则机会将失去可行性。

总结而言，不论处于哪一阶段，不论利益相关者具体是谁，利益相关者在机会构建过程中主要起两点作用:第一，创业者可以根据利益相关者的参与、反馈来对机会进行调整以降低机会的不确定性和确保机会的可行性;第二，利益相关者能够为新创企业带来所需资源。然而现有利益相关者与创业机会的研究中，仍存在着以下两点不足:一方面，现有研究并未对不同的利益相关者进行区分以探讨不同利益相关者可能带来的不同作用;另一方面，在初创企业成立之后的机会迭代阶段中，创业者会面临数量更多、范围更广的利益相关者，其中最为特殊且重要的是风险投资人，对这类利益相关者是否会影响、如何影响机会迭代的研究目前仍是空白。因此，有必要在现有研究的基础上探讨特殊且重要利益相关者对创业机会迭代的作用机制。

2 研究方法

2.1 方法选择

针对研究问题，本文选择多案例比较的研究方法，具体有如下两个理由:第一，本研究着重于探讨初创企业在建立后如何进行创业机会迭代，以及为何在创业机会迭代结果上存在差异的问题，已有研究虽然指出在企业建立后创业机会仍然需要不断迭代，但创业机会迭代的内在机制，及不同企业在迭代结果上存在差异的原因并未得到有效揭示。因而本文回答的是“是什么、为什么”的问题，这一研究问题适宜采用探索性案例研究方法，通过对现象特征的归纳，挖掘出其背后的潜在规律，从而建立起理论逻辑。第二，初创企业的创业机会迭代呈现出不同的结果，一是在创业机会迭代与否上，有的企业能够实现迭代，有的企业却难以实现;二是对于实现创业机会迭代的企业来说，有的企业能够快速完成迭代，有的企业却要花费很长时间来完成迭代;三是对于未实现创业机会迭代的企业来说，有的企业能够在维持其原有创业机会的情况下继续生存，有的企业则不能。这四类企业创业机会迭代结果的异同以及其背后的形成机制，可以采用多案例对比式分析的方法来探讨。因此，本文采用多案例研究方法，期望通过不同初创企业创业机会迭代过程的比较来剖析其迭代结果不同的原因以及内在的形成机制。

2.2 案例选择

依据典型性原则和理论抽样准则，本文选取上海汇航捷讯网络科技有限公司(简称运去哪)、上海义象网络科技有限公司(简称御食)、上海张张网络科技有限公司(简称精通)和上海库米科技有限公司(简称库米)四家成立年限在 2 年左右的初创企业作为本文案例研究对象。这四家初创企业的典型特征与本文研究问题十分契合，理由如下:(1)这四家企业均属于上海互联网平台企业，而互联网行业具有典型的快速迭代的特征，这从宏观层面上保证了本文所选案例的代表性和典型性。(2)本文所选的四家初创企业在创建之处均面临着相似的初始情境，即都出现了利益相关者机会共识的破坏，生成了创业机会迭代动力，但四家企业在最终迭代结果上存在明显差异:运去哪实现了创业机会的快速迭代，御食进行了缓慢的创业机会迭代，精通维持了其原有创业机会，库米的创业机会则被颠覆。这四家企业在相似的背景下，分别体现了四种创业机会迭代结果的差异，因此能形成较好的对比分析，更加有利于深入挖掘和比较其内在机制。

2.3 数据收集

为提高案例的效度，本文通过多渠道的数据收集来进行交叉验证和相互补充，以支持构成研究中的“三角验证”。本文一手资料主要来自于对企业创始人、合伙人以及投资者的深度访谈。本文研究团队对三家案例企业从创建之初就进行了持续的跟踪调查。其中，从 2015 年到 2017 年，先后对运去哪进行了4次访谈，访谈对象涉及创始人、联合创始人和投资人，截至目前，访谈时长共计7.6个小时，形成录音稿10.2万字。2016 年到 2017 年，先后对御食进行了3次访谈，访谈对象包括创始人、创业团队成员，截至目前，访谈时长共计6.5个小时，形成录音稿7.9万字。2016 年到 2017 年，先后对精通创服进行了3次访谈，访谈对象包括创始人、创业团队成员和投资人，截至目前，访谈时长共计7个小时，形成录音稿8.6万字。2015 年到 2017 年，先后对库米进行了 3 次访谈，访谈对象包括创始人、创业团队成员和投资人，截至目前，访谈时长共计7.2个小时，形成录音稿9.1万字。针对四家企业的每次访谈均有至少三人参与，均采用半结构化访谈的方式对不同受访者进行单独访谈，访谈内容主要围绕企业创业机会的迭代过程。

本文二手资料主要来自于企业提供的商业计划书、比赛申报书和企业内部文件等文档。其中，企业不同阶段的商业计划书和不同时期的比赛申报书为本文的研究提供了非常直观的证据资料，通过这些不同时期的书面内容进行比较，可以很直观地看到企业创业机会迭代的过程。截至目前，本文研究团队收集到了三家企业共 12 份不同版本的商业计划书和 16 份不同大赛的比赛申报书。此外，本文研究团队获取的企业绩效和市场数据等内部文件也为本文的分析提供了一定的数据支持。

2.4 数据编码与分析

在本文案例分析过程中，我们采用单案例分析与跨案例比较分析相结合的方法。针对本文研究主题，单案例分析主要采用归纳式的方法，在于发现每个企业创业机会迭代过程中的关键构念，以及各个构念之间的关系。此时数据分析的目的在于尽量发现新的构念和关系，而非以预设的命题为导向。为了保证复制逻辑的独立性，我们并不关注不同案例的相似点和差异性的对比。在完成四个单案例分析之后，我们将四个案例分为两大组(创业机会迭代和创业机会未迭代)和四小组(创业机会快速迭代和创业机会缓慢迭代，创业机会维持和创业机会颠覆)，基于对比逻辑进行跨案例分析，挖掘出企业创业机会迭代过程的内在共同机理和关系模式。

在每个案例具体的编码过程中，本文遵循探索性案例研究的编码思路。采取开放式编码形式对案例企业的数据进行分析。为了减少了由于个人偏见和主观性导致的结论片面性，保证所获取信息的完整性，我们采用团队的形式进行编码。团队成员通过对原始文本资料的阅读和分析，从中提炼出反映案例企业创业机会迭代过程特征的主要构念，然后通过梳理主要构念之间的逻辑关系来对编码结果进行比对分析。其中，对于关键构念，会通过与现有文献和理论的比对来对其命名进行修正。

3 案例描述

(1)运去哪

运去哪成立于 2014 年 5 月，是上海汇航捷讯网络科技有限公司旗下的 B2B 电商交易平台，公司团队主要由一名创始人、两名联合创始人和一位投资人构成。运去哪成立之初定位于一家提高行业效率的软件服务商，其最初在商业计划书中对公司目标的描述为:“为行业提供一个标准化的 SaaS 软件平台，围绕着如何让企业高效运转，开发包括 CIM 管理、运价管理系统、报价发送系统、任务项目管理系统、文件管理系统在内的一系列软件工具，通过这些工具来提高行业的效率”。2014 年 6 月，运去哪的SaaS 平台正式推出，并获得一些稳定的付费客户;2015 年 4 月，运去哪决定正式转型，彻底放弃 SaaS 平台方向，此时其商业计划书中对企业目标的描述变为:“打造一个旨在为进出口企业和货运代理企业搭建一条快捷的沟通与交易通道，可提供在线运价查询、报价、订舱、货物追踪、支付等服务的平台”。2015年 2 月，运去哪交易平台正式上线，同时获得了源码资本千万美金级别的 A 轮融资。目前，“运去哪”平台注册用户超过 5 万人，已合作用户超过 3000 家，多次入选“中国 B2B 企业品牌影响力百强榜”。

(2)御食

御食成立于 2016 年 3 月，是上海义象网络科技有限公司旗下的白领市场营养配餐平台，公司团队主要由一名创始人和一名联合创始人构成。御食成立之初是定位于一家餐饮行业的科技服务公司，其最初在商业计划书中对公司目标的描述为:“借助于VR和大数据技术，通过线上图片识别帮助消费者在现有选择基础上预判热量并自动录入，线下通过套餐咨询的方式，解决当下都市人群饮食中口味，忌口，冷热荤素搭配等系列问题，合理配套降低运营费用为商户带来靠谱的人流”。2016 年 3 月，御食VR平台正式上线;2016 年6 月，御食关停VR平台;2016 年 7 月，御食正式决定转型，改变自身科技服务公司的定位，彻底放弃 VR技术，此时其商业计划书中对企业目标的描述变为:“做一家针对白领市场的营养配餐平台，通过合理配套为顾客选择和配送合适放心的餐食，以解决当下都市人群饮食中口味，忌口，冷热荤素搭配等系列问题”。2017 年 4月，御食营养配餐平台正式上线，进入试运营阶段。目前，御食营养配餐平台仍在运营调试阶段，其平台注册用户数和订餐数量都在稳步增长。

(3)精通

精通成立于 2016 年 4 月，是上海张张网络科技有限公司的主打服务平台，公司团队主要由一名创始人、两名联合创始人和一位投资人构成。精通成立之初的定位是基于众包模式的中小企业互联网营销平台，其最初在商业计划书中对公司目标的描述为:“为初创企业提供设计、新媒体、视频制作等立体化形象包装服务，致力于铸造最高性价比、最高效的初创企业美容院”。2016 年 5 月，精通平台 APP正式上线，并凭借价格优势获取了相当数量的初始客户;2016 年 7 月，精通平台成交量和用户活跃度双双开始出现下降。目前，精通仍维持其创建之初的发展方向和模式，但由于难以满足有效满足客户的需求，已长时间处于发展瓶颈状态。

(4)库米

库米成立于 2015 年 6 月，是上海库米科技有限公司的 IT 服务平台，公司团队主要由一名创始人、五名联合创始人和一位投资人构成。库米成立之初定位于一个为创业公司与创业者提供集顶尖的信息技术外包、信息技术培训、信息技术解决方案套件等等于一体的完整的一条龙服务平台，其最初在商业计划书中对公司目标的描述为:“通过承接客户外包的 IT 业务积累大量的项目经验和实用解决方案，再将项目作为实操案例交给库米 CTO 课程实训营的学员们进行实操，同时基于这些外包业务，开发一套完整的针对于创业公司的低成本的开发套件“库米 Studio”，并 在 IT 授课的时候教授学生使用”。2015 年 7 月，库米平台正式上线运营，并签约企业客户5 家;2015 年底，库米举办了一期“库米 CTO 实训营”，共招收学员 25 名;2016 年原计划推出三期“库米 CTO 实训营”因合作企业的退出而只成功举办了一期;2016 年 12 月，库米 5 位创业团队成员集体离职，并加入竞争对手公司;2017 年 5 月，库米平台开始进入无限期维护阶段。

4 研究发现

从四个案例来看，运去哪、御食、精通和库米四个企业的创业机会的迭代形成了四种不同结果和机制，运去哪形成的是创业机会的快速迭代，御食形成的是创业机会的缓慢迭代，精通形成的创业机会的不迭代，库米形成的则是创业机会的颠覆。但是，访谈调研显示，四个企业创业机会迭代路径都是遵循着从创业机会迭代动力生成到创业机会迭代战略制定，再到创业机会迭代结果形成的机制，只是四者的创业机会迭代战略和迭代结果不同。因此，四个企业的创业机会迭代都可以为三个阶段:迭代动力生成阶段、迭代战略制定阶段和迭代结果形成阶段。

4.1 运去哪创业机会的快速迭代

(1)迭代动力生成阶段。运去哪创业机会迭代的主要动力来自于利益相关者机会共识的破坏。利益相关者机会共识是指客户、投资人、合作伙伴和企业员工等企业内外部利益相关者对创业机会的可行性、发展前景等方面的认可一致度。创业机会的形成本身就是建立在利益相关者机会共识的基础之上的，因而在企业创建后，利益相关者机会共识的破坏也必然导致原有创业机会被质疑，形成创业机会“去前景化”，进而生成创业机会迭代的动力，并且这种机会共识度越低，迭代的动力也越强。运去哪的 SaaS 系统设想最初虽然获得了利益相关者的一致认可，但在上线运营之后，客户、合作伙伴和企业雇员等利益相关者的反馈显然已经表明最初的利益相关者机会共识出现了破坏。

首先，对于客户而言，其真正“痛点”在于订单量的提高，而运去哪的 SaaS 系统仅局限于提供揽货、订舱、报关、报验等服务，不具备独立的增值服务，虽然能够帮助客户提高效率，但并不能为客户带来直接的订单量的提高。这就导致客户对运去哪的SaaS 系统是否能为其带来收入的增长产生了质疑。同时，由于客户对其效用的质疑，该系统易被客户抛弃，甚至有些客户买了后却闲置不用。正如运去哪创始人所说:“客户就说你确实给我带来了一些效率，我知道你这个东西挺好的，但你有没有办法给我带来客户”。

其次，运去哪在 SaaS 系统上线之前就开始接触投资人，也有不少投资人对运去哪存在很大的兴趣。据运去哪 CTO 介绍，大部分有意向的投资人都是看中了运去哪在传统国际货运服务行业中“搅局者”的潜力，然而投资迟迟未能达成正是因为投资人都觉得运去哪当时做的 SaaS 系统“还不够”，他们希望运去哪能“再多做一点”。

最后，运去哪的 SaaS 系统虽然购买成本不高，但其使用成本却比较高，在使用过程中需要运去哪不断安排员工对客户进行培训。然而很多客户公司的企业文化特点导致培训难度大、培训效果很难到位，从而导致运去哪的员工抱怨不断。正如运去哪CTO 所说:“很多公司的企业文化就不行，执行就不到位，而且又很强势，就是他说他的方式好，我就不用你的方式，培训起来难度很大，员工也很抱怨。”

可见，利益相关者对运去哪原有创业机会的共识已然破坏，原有创业机会的发展前景受到了质疑，原有创业机会已经“去前景化”，迫切需要进行创业机会迭代。

(2)迭代战略制定阶段。在创业机会迭代动力出现后，初创企业需要制定相应的创业机会迭代战略来进行响应，而企业创始人则是这一战略的主要制定者。对于运去哪而言，其创始人最终推动企业制定了创业机会升级的迭代战略，这一过程主要体现为创始人进行创业学习和认知升级的过程。

首先，创始人创业学习主要体现在，一方面亲自进行市场调研，通过走访客户，得到市场的用户反馈后，运去哪创始人发现问题的根源在于自身方向的错误定位，因为用 SaaS 系统无法真正有效、快速地改善行业的效率，因而，果断提出了变革的想法。另一方面，广泛学习他人，对同行业企业和其他商业模式创新的企业进行深入学习和尝试。运去哪最终的交易平台模式很大程度上是受到“找钢网”“一亩田”等互联网企业经验教训的启发。“找钢网”采用交易流水的办法对运去哪最初的交易平台模式的构建产生了巨大的影响，但是创始人也从“一亩田”的教训中意识到交易流水明显的漏洞。并且发现与钢材不一样，国际货运行业提供的是服务交易，交易出现问题时，货主找平台负责，希望平台承担交易风险。在总结其他企业经验教训和自身特点的基础上，创始人大胆进行嫁接思考，提出了一个撮合 + 自营的“互联网 + ”国际航运交易平台的最终方案。

其次，创始人认知升级主要体现在:(1)抛弃定见，重新定义自己。在运去哪 SaaS 系统推出后，面对出现的问题，公司内部人员提出了针对 SaaS 平台进行优化和改进的方案，例如，开发运价管理系统和CIM 系统，但其创始人则选择首先从自身层面寻找问题，而不是从产品或技术层面寻找问题。(2) 洞察需求，重新定义客户。在确定进行变革后，运去哪创始人又进一步展开内部会议讨论，开始采取行动对市场进行取样调查，发现客户真正的“痛点”并非效率，而是订单量的多少。由于国际货运订单来源于货主，即外贸企业，所以要想提高客户的订单量，运去哪还必须将货主纳入服务范围。在意识到这一点后，运去哪创始人决定将企业的客户目标由原有的单一货代企业转变为货代企业加货主。(3)针对需求，重新定义企业。在重新确定了客户目标之后，着眼于促进客户订单量的提高，运去哪创始人决定放弃 SaaS 平台业务，以原有 SaaS 平台为基础，打造国际货运行业综合交易服务平台。

通过创始人的创业学习和认知升级，运去哪最终制定了创业机会升级的迭代决策。而创始人创业学习和认识升级的过程本质上体现的是其心智模式的修正过程，也就是说，在面对创业机会迭代动力时，创始人能够从利益相关者反馈中持续学习并相应地修正自己的心智模式。正是这种动态的心智模式促使了运去哪创始人制定了创业机会升级的迭代决策。

(3)迭代结果形成阶段。对于企业来说，一项战略能否得到有效执行，首先取决于组织内部是否能达成战略共识。因而，对于运去哪来说，在确定了创业机会升级的战略后，这一战略能否有效执行的关键就在于其内部是否能达成战略共识。这一阶段的关键在于创始人寻求组织内的战略共识。而为促使战略共识达成，运去哪创始人一方面不断与合伙人、投资者进行交流和讨论，还邀请众多企业管理者和研究学者一起进行探讨;另一方面，为了说服广大员工，运去哪仍然针对原客户群体，对 SaaS 系统进行深层次的改进，验证原方案最终是否可行，同时派人力对货代公司、销售进行了大量的培训、演讲、反馈，但最终的效果仍然不如人意。通过这两方面努力，运去哪创始人首先让其投资人、合伙人和广大员工认识到了创业机会升级方案的必要性和可行性。虽然有一位合伙人一直持怀疑态度，但由于投资人对做交易平台的方案十分感兴趣，并明确提出追加投资的方案，最终合伙人也选择认同创始人提出的交易平台方案，整个组织开始将所有力量投入到交易平台的打造上。正如运去哪合伙人兼 COO 所述:“我起初是十分怀疑的，但是投资人都跟着去做了，我也就选择相信他(创始人)了”。

通过上述战略沟通和战略承诺的过程，运去哪最终很快达成了组织内战略共识。而得益于组织内战略共识，运去哪的创业机会升级决策得以有效执行，从 2014 年中旬确定迭代决策到 2015 年 4 月，不到一年时间，运去哪便已迭代完成，完全转变为一家综合交易平台企业。

综上，利益相关者机会共识的破坏生成了运去哪创业机会迭代的动力，在创始人动态心智模式的作用下，运去哪制定了创业机会升级的迭代决策，而组织内战略共识的达成则保障了迭代决策的有效执行，形成了创业机会快速迭代的结果。运去哪迭代过程如图 1 所示，案例编码示例参见表 4。

4.2 御食创业机会的缓慢迭代

(1)迭代动力生成阶段。御食创业机会迭代的主要动力同样来自于利益相关者机会共识的破坏。首先，御食的客户对其产品产生了质疑。御食最初的VR产品覆盖内容太多，希望打通线上数据采集与线下配餐的咨询和服务。这种又大又全的产品必然导致服务的不流畅以及服务质量的低下，进而导致客户满意度很低。御食的测试发现当时客户的使用次数基本上只有一次，大部分客户在使用过一次后便不再使用。御食通过客户的反馈发现，客户真正关心的是用最简单、最直接的方式吃到高品质、价格合适的营养食物，他们并不关心食物中的各种营养成分的比例，而御食的VR产品则将重心放在食物的营养成分数据上，恰恰是将满足客户需求这一过程复杂化了。

其次，御食的合作伙伴也对其产品产生了质疑。御食最重要的合作伙伴是各大餐厅，御食与各大餐厅采取共享数据的形式进行合作。虽然御食是跟全球领先的服务商进行匹配，并通过摄像头去判断一盘食物里的卡路里量的准确度已经可以达到 80% ，并且已经和一些餐饮商户打通了数据，但对于御食匹配的数据的真实性，还是受到了质疑。因为中国属于食品大国，食品品类非常多，食品数据的真实性是很容易受到挑战的。这就导致御食的VR产品很难在客户中推广开来，难以给合作餐厅带来更大的效用。

所以，利益相关者对御食原有创业机会的共识已然破坏，原有创业机会的发展前景受到了质疑，原有创业机会已经“去前景化”，迫切需要进行创业机会迭代。

(2)迭代战略制定阶段。面对上述创业机会迭代的动力，御食创始人同样推动企业制定了创业机会升级的迭代决策。这一过程主要体现在:

首先，创始人进行创业学习。在第一阶段运营之后，御食创始人迅速组织团队进行市场调研，寻找改进方向。通过市场调研，御食创始人发现客户的真正需求在于高品质、价格合适的营养食物，并且这一需求在都市白领中最大。同时，御食创始人利用其在世界五百强企业和咨询公司工作时建立的关系，积极寻求众多企业管理者的建议，正是通过对比这许多“外脑”提供的思路，御食的创始人才最终确定了迭代方向。“在这个环境里，你会发现自身和别人的差距，知道自己不行，就需要用开放的心态去广泛学习。”御食创始人这样评价自己。

其次，创始人实现认知升级，这体现在:①抛弃定见，重新定义自己。面对大量的利益相关者反馈，御食创始人同样敢于从自身寻找问题，在看到问题的症结在于自身产品后，首先想到的是改变，而不是寻求投资，靠资本铺开市场。正如御食创始人所说:“包括我的合伙人这时候都会想去获得进一步融资，然后砸钱来铺开市场。但是我不这么认为，我必须要进行改变”。因此，在第一阶段运营结束后，御食创始人就迅速关停平台并跟客户进行说明。②洞察需求，重新定义客户。在了解客户真正需求之后，御食创始人决定调整公司目标，不再以满足客户对食物营养成分的获取为目标，而是以满足都市白领客户对高品质、价格合适的营养食物的获取为目标。这样，一方面御食的客户目标群体范围缩小为都市白领;另一方面，御食的客户服务内容调整为配餐服务。③针对需求，重新定义企业。在确定了都市白领的配餐服务目标后，御食创始人决定完全抛弃原有平台的VR技术和以VR技术为基础的数据识别业务，将原有平台打造为一个针对白领阶层的营养配餐平台，直接为消费者提供满足其需求的营养配餐。

通过创始人的创业学习和认知升级，御食最终制定了创业机会升级的迭代决策。这本质上体现的也是御食创始人动态的心智模式，同样是这种动态的心智模式促使了御食创业机会升级这一迭代决策的制定。

(3)迭代结果形成阶段。这一阶段不同于运去哪，御食形成了创业机会缓慢迭代的结果。而造成这种不同结果的关键原因就是御食在组织内未能达成战略共识。虽然御食创始人在做出迭代决策后便与其团队成员进行了交流和讨论来寻求其认同，也得到了大部分团队成员的认同。然而，最终御食的技术合伙人与创始人产生很大的理念分歧，创始人将问题归结于产品本身，希望进行变革，而技术合伙人却将问题归结于客户，希望寻求投资来培育市场。虽然后来御食创始人花费了大量的时间和精力去说服技术合伙人，但最终技术合伙人还是离开了公司。

由于组织内未能达成战略共识，御食的创业机会升级战略难以得到有效执行。2016 年 5 月，御食创始人便以确定迭代决策，但在后来的三个月时间内，御食创始人和技术合伙人一直在对公司发展方向进行探讨，导致创始人把大量的时间支配于对技术合伙人的说服和挽留上，公司无法把所有的资源都调配到新的发展方向上，公司发展进入了原地踏步阶段，直到技术合伙人的离职。而作为一家互联网平台公司，技术支撑是御食进行迭代的重要基础，技术合伙人的离职则直接导致了御食技术支撑的缺失。虽然御食也积极寻求第三方“外脑”的技术支持来进行迭代，但沟通和衔接等方面带来的不及时，以及效率的下降和成本的增加还是很大程度上拖慢了迭代的速度。

综上，利益相关者机会共识的破坏生成了御食创业机会迭代的动力，在创始人动态心智模式的作用下，御食制定了创业机会升级的迭代决策，然而组织内战略共识的缺乏导致了迭代战略难以有效执行，造成了创业机会缓慢迭代的结果。御食迭代过程如图 2 所示，案例编码示例参见表 5。

4.3 精通创业机会的不迭代

(1) 迭代动力生成阶段。虽然与运去哪和御食形成了截然相反的迭代结果，但精通并不缺乏进行创业机会迭代的动力，因为在精通发展过程中，客户和合作伙伴等利益相关者的机会共识同样破坏了。首先，客户需求难以得到有效满足。精通的产品本质上一个匹配创业企业营销需求和在校大学生技能的平台，其客户为在校大学生群体。但在精通 APP正式上线后不久，大量在校大学生抱怨很难通过APP 找到匹配自身技能企业需求，平台自动匹配的企业需求往往并不匹配。

其次，合作伙伴质疑其“精”“通”能力。精通的主要合作伙伴是有人才和技能服务需求的初创企业。虽然精通 APP 在上线之初凭借价位优势吸引了相当数量的初创企业进行合作，但随着大量体验问题的出现，初创企业通过平台匹配到的在校大学生不仅常常难以满足其需求，甚至有时还起到反作用。精通宣传的“精”“通”的能力受到了合作伙伴的质疑。

所以，利益相关者对精通原有创业机会的共识已然破坏，原有创业机会的发展前景受到了质疑，原有创业机会已经“去前景化”，迫切需要进行创业机会迭代。

(2)迭代战略制定阶段。面对上述创业机会迭代的动力，精通创始人没有选择进行创业机会升级，而是推动企业制定了创业机会维持的迭代决策，这一过程主要体现在:

首先，创始人自我守固。精通创始人追求稳定发展，希望走一条“逐渐积累、循序渐进的道路”，而不希望发生大的变革。对于当前的发展模式，精通创始人就表示将在三年之内不动摇。此外，精通创始人先前积累了丰富的大学生资源和大学生活动经验，这导致其在选择创业方向时，以及在后期的发展过程中都严重依赖于这一资源和经验。而且，在精通创始人看来，精通当前的道路是其能够看到的最好的路。因此，面对创业机会迭代的动力，精通创始人难以形成进行创业机会迭代的意愿。

进而，创始人承诺升级。由于创始人的自我守固，在精通自身模式存在明显问题的情况下，其创始人并没有去进一步深层次挖掘客户需求来寻求自身模式或方向的改变，而是选择继续将重心放在 APP的优化上。正如精通联合创始人兼 COO 所谈到的:“我觉得我们走上了一条骑虎难下的路，走上了一条不归路”。

创始人自我守固和承诺升级的结果必然导致精通制定了创业机会维持的迭代决策。这本质上体现的则是精通创始人动态心智模式的缺失，也就是说，在面对客户的反馈时，创始人难以实现原有心智模式的修正。正是动态心智模式的缺失促使精通创业机会维持这一迭代决策的制定。

(3)迭代结果形成阶段。这一阶段，精通创始人需要寻求组织内达成战略共识来实现其创业机会维持的决策。为此，精通创始人就企业出现的问题与其团队和投资人进行了多次讨论。而由于创始人是位连续创业者，并且有丰富的项目和团队管理经验，从创建之初开始，精通创业团队内部便始终以创始人为主，核心创始人拥有绝对的权威和权力，因此，精通合伙人往往最终都能遵从其创始人的想法，很难否定创始人的决定，正如其创始人所说:“遇到方向性的决策，其实都是以我的思路去走”。同时，精通的投资人表示:“在投资之初我们就很明确，我们投的是人，是创始人”。因此，精通创始人的战略决策也在第一时间得到了投资人的认同。从而，精通创始人的迭代战略最终得到了组织内的一致认同，从而整个组织将所有的力量都投入到 APP 的优化上。

通过上述战略沟通和战略承诺的过程，精通很快达成了组织内战略共识。而得益于组织内的战略共识，精通的创业机会维持战略得以有效执行，企业能够在其最初创业机会的框架下持续运营。

综上，尽管利益相关者机会共识的破坏生成了精通创业机会迭代的动力，但由于创始人动态心智模式的缺失，精通制定了创业机会维持的迭代决策，组织内战略共识的达成则又保障了这一迭代战略得以有效执行，造成了精通创业机会不迭代的结果。精通迭代过程如图 3 所示，案例编码示例参见表 6。

4.4 库米创业机会的颠覆

(1)迭代动力识别阶段。在该阶段，库米同样生成了来自于利益相关者机会共识破坏的创业机会迭代动力。首先，客户体验低下。库米希望通过将IT 外包项目承做、创业公司 CTO 计算机核心技能教育培训、创业公司低成本开发解决方案套件三个业务衔接起来打造一个商业闭环来形成自身优势，然而，其实其三个业务本身都分别属于一个细分市场业务，都可以独立为一个创业方向。库米在一开始就将这三个业务同时并行来开展，其导致的直接后果的就是随着用户的增长，自身问题也日益凸显，因为自身运营和服务能力的不足导致三个业务无法实现很好的衔接，客户都投诉不断。很多客户在体验一次后便转而寻求其他更加专业的 IT 外包公司或者教育培训机构。

其次，合作伙伴质疑其可行性。库米的合作伙伴主要是科技类创业公司。库米最初对于合作伙伴的吸引点在于，合作伙伴在通过库米完成 IT 项目的同时可以获得库米提供的 IT 人才输入，客户在通过库米完成 IT 技能培训后可以获得库米合作伙伴提供的企业职位。然而，在实际运营中，合作伙伴发现库米提供的 IT 人才并无优势，很难满足其需求。因此，合作伙伴对库米产生了质疑，认为其与一般的IT 外包公司和 IT 培训公司并无太大差异。

此外，团队内部出现大量抱怨。在库米的业务架构下，其团队成员承担着很大的工作量，薪资也难以得到提升，大部分团队成员都对创始人最初提出的宏大设想提出了质疑。正如库米创始人所说:“他们有提出一些改变的想法，一个很重要的原因就是累，薪资也没有及时跟上去”。

所以，利益相关者对库米原有创业机会的共识已然破坏，原有创业机会的发展前景受到了质疑，原有创业机会已经“去前景化”，迫切需要进行创业机会迭代。

(2)迭代战略制定阶段。面对上述创业机会迭代的动力，与精通一样，库米创始人也推动企业制定了创业机会维持的迭代决策，这一过程同样体现在其自我守固和承诺升级上。

首先，创始人自我守固。库米创始人创业时的设想是通过将 IT 外包项目承做、创业公司 CTO 计算机核心技能教育培训、创业公司低成本开发解决方案套件三个业务连接起来打造一个逻辑严密的商业闭环。这个设想在库米创始人看来能够使得公司能够将自身优势、外部合作资源充分利用，在拥有强大自我造血功能的同时，也能够稳定地实现业务维持与盈利。从访谈中可以感受到，库米创始人对其提出的这个设想始终是十分自豪和自信的。此外，库米有着强烈的风险规避倾向，对于任何改变可能带来的风险都十分敏感。因此，在面对客户反馈时，库米创始人并没有强烈的动机去改变。

进而，创始人承诺升级。由于自我守固，尽管后来在实际运营中出现了一系列客户反馈的问题，库米创始人也始终认为这些问题并不是其当前创业机会本身的问题，而是可以随着时间和投入的增加，通过规模的形成能够得以解决的。因此，在后来的发展中，库米的一直在努力寻求增加投入来扩大规模。

因此，库米的创业机会迭代战略也必然是创业机会维持。这本质上体现的同样是库米创始人动态心智模式的缺失。

(3)迭代结果形成阶段。在库米的问题凸显后，其创始人做出了不变革的选择，并与团队进行沟通。但库米的团队内部并不认同创始人的选择，他们认为库米当前还难以支撑起自身如此庞大的架构，应该寻求转型，更加聚焦于细分业务。因此，库米团队内部在努力说服创始人进行变革的同时也在积极寻求出路，在此过程中，他们曾想创始人提出过多个转型方案，但都被创始人否决。最终，在说服创始人无果的情况下，2016 年低，库米五名核心团队成员集体出走，加入了一家与库米构成直接竞争关系的企业。虽然库米创始人很快就重组了团队，但由于自身问题始终无法得到改善，库米在竞争中很快就被赶超，其原有核心客户大量流失，导致目前库米几乎处于停摆状态。

因此，在这一阶段，库米未能如精通一样实现组织内战略共识的达成，尽管创始人希望维持原有创业机会，但这一战略难以得到有效执行，从而导致库米出现了原有创业机会被颠覆的结果。

综上，尽管利益相关者机会共识的破坏生成了库米创业机会迭代的动力，但由于创始人动态心智模式的缺失，库米制定了创业机会维持的迭代战略，然而组织内战略共识的未达成导致了迭代战略难以有效执行，造成了库米创业机会颠覆的结果。库米迭代过程如图 4 所示，案例编码示例参见表 7。

5 结论与讨论

5.1 研究结论

本文从初创企业如何能实现创业机会迭代，以及为何在创业机会迭代结果上存在差异两个基本问题出发，探讨初创企业创业机会迭代的内在机制。本文的研究表明，初创企业创业机会迭代都遵循着从创业机会迭代动力生成到创业机会迭代战略制定，再到创业机会迭代结果形成的机制，其中，创业机会迭代动力主要来自于利益相关者机会共识的破坏;创业机会迭代战略取决于创始人动态心智模式是否具备，决定了企业是否对创业机会进行升级;创业机会最终迭代结果的形成则主要受到组织内是否形成战略共识的影响，决定了企业创业机会迭代的快慢，以及创业机会的不迭代或颠覆。(参见图 5)。

首先，利益相关者机会共识的破坏是初创企业进行创业机会迭代的动力来源。一方面，利益相关者机会共识的破坏揭示了原有创业机会存在的问题，动摇了原有创业机会的可行性。通过发布面向利益相关者的产品或服务来获得反馈，是验证企业创业机会是否可行的最有效途径。利益相关者反馈本质上是利益相关者对企业产品或服务背后的创业机会问题的揭露和可行性的质疑，从而使进一步调整创业方向来进行创业机会迭代成为初创企业发展的必然要求。另一方面，利益相关者反馈明确了创业机会迭代的方向。初创企业与成熟企业的重要区别在于客户真实需求是否已知，成熟企业已经通过产品或服务验证了客户的真实需求，其满足已知或已经确认的客户真实需求，更多的是在运营和执行层面，而大多数初创企业是先开发产品或服务，再来验证客户对产品或服务的反应，其需要根据利益相关者的反馈不断进行创业机会迭代来探索未知的客户真实需求。

其次，创始人心智模式决定了企业的创业机会迭代决策。对于初创企业来说，创始人很大程度上代表了企业本身，尤其是在企业发展方向方面，创始人往往起到了决定性作用，而这种决定性作用的发挥则建立在创始人的心智模式基础上。因此，初创企业创业机会的迭代过程本质上也是创始人心智模式的转变过程。具有动态心智模式的创始人往往能够推动企业形成创业机会升级的迭代决策，因为其能够从客户反馈中持续学习并相应地修正自己的心智模式，实现心智模式的转变。而不具有动态心智模式的创始人，即使面对客户反馈形成的压力，也难以推动企业进行创业机会升级，而往往形成创业机会维持的迭代决策，因为其难以实现对原有心智模式的修正。正如，运去哪和和御食的创始人都具有明显的动态心智模式，精通和库米的创始人则明显不具有动态的心智模式。

最后，组织内是否形成战略共识最终决定了初创企业创业机会迭代的结果。本文研究显示，正是组织内是否达成战略共识决定了初创企业创业机会迭代的快慢，以及创业机会的不迭代或颠覆。对于那些选择进行创业机会迭代的企业来说，当组织内达成战略共识时，创始人可以快速开始创业机会迭代的进程，同时各方面资源的协同配合又保证了创业机会迭代进程的高效性;而当组织内出现战略分歧时，往往会导致决策在实施过程中就会出现“曲高和寡”和混乱的糟糕局面，进而会严重阻碍创业机会迭代战略的有效执行。而对于那些不选择进行创业机会迭代的企业来说，当组织内达成战略共识时，由于组织内对于不改变创业机会这一选择的认同，使得企业能够在维持其最初创业机会的框架下稳定运营。当组织内出现战略分歧时，说明组织内人员希望对原有创业机会进行迭代，并且往往是已经形成了创业机会迭代方案。因此，组织内战略共识未达成的结果是会导致企业缺少一个理想的环境来维持原有已经脆弱的创业机会，从而导致企业创业机会的颠覆。

5.2 理论贡献

首先，本文构建了初创企业创业机会迭代的理论框架，解释了初创企业创业机会迭代的内在机制，拓展了创业机会的理论研究。现有创业机会的研究主要聚焦于企业创建前，关注于企业创建前创业机会的构建过程，虽然也有研究明确提出在企业建立后创业机会仍然需要不断迭代，但尚缺乏对创业机会迭代机制的深入分析。本文将创业机会研究拓展到企业创建后层面，通过运去哪、御食、精通和库米四个企业创业机会迭代过程的对比分析，提出了初创企业创业机会迭代的理论框架，回答了初创企业如何进行创业机会迭代，以及为何不同企业创业机会迭代结果存在差异的机制问题。

其次，本文发现了创业者与其利益相关者的交互机制，进一步深化了创业机会构建理论。创业机会构建理论强调创业机会构建过程中，创业者与其利益相关者的交互过程，但已有研究并未充分揭示创业者与其利益相关者交互的机制。本文研究结论显示，创业机会的迭代过程中，首先是创始人与组织内外部的利益相关者交互，利益相关者通过反馈来驱动创始人进行创业机会迭代，而创始人则在利益相关者反馈的基础上制定迭代战略;而后是创始人与团队成员、投资人等组织内人员的交互，创始人寻求组织内的战略共识来实现其迭代战略的有效执行，组织内战略共识的达成则建立在创始人沟通能力和领导能力基础上。本质上，创业机会迭代是企业创建后的创业机会的继续构建，因此，本文验证了创业机会构建中创业者与其利益相关者交互的重要性，并进一步揭示了创业者与其利益相关者交互的机制。

此外，本文还区分了不同利益相关者在创业机会迭代中的作用，丰富了利益相关者与创业机会的研究。已有研究虽然明确指出了利益相关者参与在创业机会构建中的作用，但不同利益相关者的参与是否会形成不同的作用这一问题没有得到解答。本文研究显示，风险投资者的参与对于组织内战略共识的达成有着重要影响，因为风险投资者的行动往往更具有一种导向作用。尤其是面对创业机会升级这一高风险的决策，风险投资者的选择对其他合伙人的选择具有很强的引导作用。运去哪和御食的创业者在寻求组织内战略共识的过程中，都出现了分歧的情况，但运去哪最终达成了组织内战略共识，而御食没有，一个重要原因就在于有无风险投资者的支持。

最后，本文从创业机会不迭代结果中区分出了创业机会颠覆的结果，并解释了形成机制，丰富了创业失败研究。现有关于创业失败的研究多关注于创业者个人因素、创业制度或环境因素和创业资源因素等方面，因而，现有研究认为造成创业失败的原因主要有创业者过度自信、创业资源筹措渠道不畅与制度缺位等。本文则从创业机会迭代视角解释了创业失败的过程，即创业失败的形成可能是创业机会迭代的结果之一，创业失败的一个重要原因可能是针对创始人的决策，合伙人未能达成机会共识。这为创业失败研究提供了一个新的研究视角。

5.3 实践启示

本文通过四家企业的对比分析，发现了初创企业创业机会迭代的内在机制，这对于初创企业如何实现创业机会迭代以及如何实现持续生存都具有重要启示意义。

首先，对于初创企业来说，企业建立后的创业机会迭代同样重要。在运去哪和御食的案例中，创业机会的迭代为企业带来了新发展;而在精通和库米的案例中，创业机会的不迭代导致了企业的发展僵局。因此，初创企业要运用精益创业思维，积极关注客户反馈，通过客户反馈来验证当前创业机会的可行性和挖掘客户的真正需求。并且在获取客户的反馈后，还要将客户反馈转化为动力来驱动自身进行创业机会迭代，通常客户反馈的客户认同度越低低，进行创业机会迭代的必要性也就越高。

其次，在创业机会迭代过程中，组织内能否达成战略共识这一问题十分关键，不管创始人的迭代战略如何，组织内能否达成战略共识才是决定企业未来发展状况的关键一环。尤其对于那些创始人不具有动态心智模式的初创企业来说，避免组织内出现迭代战略分歧是避免出现“创业机会颠覆”结果的关键。为此，创始人应培养自身的沟通意识和沟通能力，并尽可能提升自身领导力。此外，在创业之初，创始人就应该思考如何在企业内部通过设立约束机制等预设措施来来避免或减弱未来可能出现的分歧所产生的消极后果，最大化减弱组织内分歧对企业的影响。

最后，对于初创企业来说，不管是进行变革，还是某项战略的推行，企业创始人都要充分认识到风险投资者在其中可能发挥的导向作用，要尽可能地引导风险投资者参与其中，并获取风险投资者的认同和支持，以降低内部分歧出现的可能性，保证变革或机会迭代决策执行的有效开展。

5.4 研究不足及展望

本文的研究也在一定的局限性。首先，本文仅强调了驱动初创企业进行创业机会迭代、及导致其迭代结果不同的核心因素，没有涉及其他可能存在的影响因素，因此，尚不够全面，这是未来需要补充的方向;其次，企业在成长过程中可能需要经过多次创业机会迭代，本文选择的四个案例企业都是建立时间在 2 年左右的，只能观察其最初的一次创业机会迭代过程，未来的研究可以选择建立时间更长的初创企业作为案例，观察其在不同发展阶段的多次创业机会迭代过程;再次，本文选择的案例企业都是互联网平台企业，尽管该类型企业具有典型了的创业机会迭代特征，但不排除存在企业类型对其创业机会迭代具有影响的可能性。因此，在未来的研究中我们将通过增加不同类型企业的对比进一步探讨。本文研究仅是创业机会迭代研究的开端，如何通过实证来对本文提出的创业机会迭代的理论框架进行进一步检验是未来研究的重要工作。

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END

刘志阳

上海财经大学教授，商学院副院长，创业学院执行副院长，中国社会创业研究中心主任，教育部创新创业教育指导委员会委员。

文章荐读：

- 图文编辑：邱振宇 -

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