深度：曾经的国信泰九 | 行家·说

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除了不懈努力，更要不断创新。

曾经的国信泰九

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信证券深圳泰然九路证券营业部，业内人称“国信泰九”。自2007年以来，长期占据深沪两市总交易额排行榜第一的位置，保持优异的经营利润。

是什么样的竞争力使国信证券泰然九路证券营业部摆脱证券营业部进入“严冬”的困境，取得如此惊人的业绩？

券业行家找到了一份早年的研究，与大家一起回顾国信泰九的曾经。

国信泰九的历程

国信泰九的十五年，从2003年开始——

1

前身

1994年，大学毕业的张定军进入国信证券。

2002年，总部一纸调令，张定军赶赴深圳红岭中路营业部当副总，分管“银证通”业务。

早在之前，张定军就向总部提出过“营业部数量少，可派人到银行驻点来增强辐射半径”的建议。

2002年10-12月，国信证券搞了一场名为“冬季攻势”的营销活动，而张定军所带领的红岭中路的银证通业务，成为国信分支机构的销售冠军。

2003年，国信证券将深圳五个营业部的银证通业务整合成立深圳营销中心，这就是泰九前身。

当年，一间简陋的办公室里，国信泰九的前身。从该部创立之初，张定军就为其灵魂人物。

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新址

自2003年4月其前身深圳营销中心成立以来，国信泰九一直实行独立核算，比照营业部模式进行管理，是当时国信证券探索物理网点以外的重要尝试。

国信泰九不负众望，以其出色的创新和营销能力打造了问鼎中国第一营业部的核心竞争优势。

2003年4月，国信泰九只有16万客户，30亿客户资产。

2006年，全年营业部收入1.7亿元，净利润1.3亿元，客户托管市值峰值160亿，客户保留量23万。

泰然九路营业部于2006年11月搬迁至深圳泰然九路金润大厦新职场。

与众不同的地方在于，它不是传统营业部的职场，没有散户厅，大户室，更没有显示行情的电子屏幕。两层楼，合计2000多平方米全是办公场所。可以说泰然九路营业部是一个名副其实的虚拟营业部——所有客户均实行场外交易。

3

挂牌

2007年3月，经中国证监会批准，正式更名为国信证券深圳泰然九路证券营业部，但仍保留深圳营销中心的职能，实际上是两块牌子，一套人马。

浮出水面的国信泰九，强大的核心竞争力显露无疑。

在深圳市证券营业部2007年度股票基金权证成交总额排行榜中，国信泰九以108.3466亿的成交总额位居榜首。在2017年度营业部沪市总交易额排行榜中，国信泰九以8012.2455亿的交易额位居榜首。

2007年12月，泰然九路完成了它正式走上证券经纪业务舞台的漂亮转身：各项指标比2006年实现100％以上的增幅。营业收入16亿元，净利润10.5亿；客户托管资产峰值600亿元，客户保留量40万，全年股票基金权证总交易额达到证券市场1.6％，相当于排名前20名一个中等券商规模。

2008年，随着行情低迷，各大券商及其营业部纷纷出现成交大幅较少，营业收入大幅下降，甚至部分证券公司上半年出现亏损的情况下，泰然九路营业部依旧取得靓丽的业绩。

……

从2007年到2014年，国信泰九连续七年沪深两市股票基金交易额排名第一。

4

地位

由于客户众多，泰九在牛市中的交易量极其庞大，屡屡现身信息龙虎榜中。“敢死队聚集地”“股市游资大本营”等种种酷炫的称呼，都是泰九的标签。

2012年，国信泰九的员工规模超过800人，客户超过50万，客户资产超过700亿，成为中国拥有客户数最多的营业部。

“银证通”引领者、金色阳光账户、券商改革探路者……用户70万，客户资产2000个亿，国信泰九以券商分支机构的身份，却达成国内中型券商的体量，长久以来被称为中国券商“最牛营业部”。

2007-2015年国信泰九交易明细（单位：亿元）

数据来自“伟海精英”

组织结构

国信泰九无论是在牛市行情或是低迷行情中保持强劲的业绩增长和相对较高的市场份额，得益于其多年来打造的营销模式所带来的强大的核心竞争力。

国信泰九组织结构图

可以看出，国信泰九与传统营业部的模式差异十分巨大。没有传统营业部的电脑部及办公室等纯粹后勤部门，实际上是一个专业营销机构。

以六个销售分部为龙头，高端客户部为辅助，财富管理中心、客户服务中心为两翼的销售组织架构，形成销售为中心，产品服务为发动机的后端销售推动模式。

正是这样的组织结构有力推动全体员工围绕客户提供标准化、专业化、个性化的营销与服务，从而形成其强势的核心竞争力。

SWOT分析

对国信泰九内外部环境的分析，可以得出其发展的优势、劣势、机遇和威胁。

S

优势

品牌优势

国信泰九自2007年以来名声鹊起，经常出现在两市龙虎榜的榜首，被誉为私募聚集之地。而这反映的恰恰是泰然九路营业部的品牌优势。

2005年4月，国信泰九正式推出金色阳光证券账户，当时营业部存量客户18万，而截止2007年10月，客户存量达到40万户，托管资产峰值达到600亿。可以想象，即使是1％的客户资产尽行交易也达到6亿元。

另一方面，交易总额的巨大说明金色阳光证券账户的推出取得巨大成功，尤其该产品在荣获2006年度深圳市金融创新二等奖之后，更是如虎添翼。

产品创新优势

2003年4月，国信泰九的前身深圳营销中心与各大银行推出第二代银证通业务，实现客户保证金在证券公司与银行之间的自动转帐。

2005年4月，国信泰九推出全国第一个财富管理账户——金色阳光证券账户：集多种交易方式和理财服务于一体综合性服务平台。

相对于传统营业部的客户分类及定价方式，金色阳光证券账户有以下二个创新点：其一，源自客户需求的细分标准；其二，以服务价值为标准的佣金定价模式。即服务价值越大的产品，佣金定价越高。如金通道满足一般交易需求服务，营业部只提供通道交易，佣金为1.5‰；金智慧满足客户通道交易基础上提供一定的资讯服务，佣金为2.5‰；金锦囊满足客户通道交易基础上提供客户“一对一“顾问委托服务，顾问对客户账户进行跟踪管理，并整合公司总部资源提供准确有效的投资建议及组合，佣金为3.0‰。

金色阳光证券账户的推出，大大增加了营业部营销力度，提高了综合盈利水平和营销质量，成为国信证券经纪业务的一个品牌，更是众多竞争对手争相模仿的对象。

2007年12月金色阳光证券账户客户共26000个，托管资产峰值120亿，占比营业部总托管资产20％，创造佣金收入占营业部佣金收入28％。

营销规模优势

作为一家专业的营销机构，国信泰九没有传统营业部的现场交易，客户室，自成立以来就将发展渠道作为营销战略的重中之重。

2003年4月，开展银证通业务，当时合作银行有工行、中行、建行、农行、浦发银行、深发展，渠道数量165个。

2006年6月，银证通业务停止运作，转而开展银证转账业务，合作银行增加了交通银行、光大银行、招商银行、深圳商业银行（现平安银行）、华夏银行，渠道数量达到430家、

2007年12月，第三方存管业务全面发展，与所有银行进行合作，渠道数量达到565家。

随着渠道数量的增加，国信泰九营销队伍由原来不足200人增加到1200人的高峰。

通过庞大的渠道终端，通过专业的客户经理队伍进行金色阳光证券账户销售，国信泰九的销售延伸到一线终端。2006年至2007年两年之间，刨除指数上涨因素，营业部平均每月新增托管资产8亿，相当于一个中大型证券营业部规模。

服务高效优势

国信泰九构建了高效而全面的售后服务体系。“一个中心，两个终端集成“，这种服务架构能够将服务覆盖不同需求和类别的客户，使营业部服务即使高效传递到每一个客户。

拥有60余人，1000条线的客户呼叫中心，承担着客户标准户售后服务及两个终端集成的售后服务监督与管理。

两个终端，销售终端集成及投资理财终端集成从两翼协助客户服务中心，分别通过各自终端的驻点人员或投资顾问进行售后服务。

W

劣势

盈利模式单一

证券经纪业务是券商收入的主要来源，盈利模式单一的的后果是营业部经营风险增大，始终无法摆脱“靠天吃饭”的局面。当股票市场持续低迷时，营业部营业收入大幅减少，或出现亏损，甚至破产。

主营业务缺乏持久竞争优势，容易模仿

首先，国信泰九现有的营销渠道主要为银行渠道 ，自主权较小，而且银证合作的短期利益高于长期竞争。一旦银行在证券业务开展获得主动，主营业务将受到冲击。

第二，营销渠道同质化问题严重。竞争对手简单模仿泰然九路营业部的营销模式，造成银行渠道出现激烈争夺，导致每个银行网点边际效用减少。

同时，主营业务单一使营业部业绩跟随市场起伏较大，不利于营销队伍的稳定和建设。

集中度升高，营业部经纪业务两极分化

证券业集中度提高是行业竞争加剧的必然结果。经纪业务TOP20的证券公司占据了近六成的市场份额，营业部经纪业务两极分化日趋明显，对客户的争夺特别是大客户的争夺将更趋激烈。未来的经纪业务的竞争将是一个综合素质的竞争，不仅包括人员、成本，还包括品牌和战略层面的竞争。

最后，混业经营、外资券商进入和其他行业的介入都将对营业部的经纪业务构成直接或间接的影响。

O

机遇

国内证券市场发展空间巨大

国内证券市场巨大的发展空间是营业部发展的最大有利因素。

技术创新带来新的发展机遇

技术创新的发展正在改变证券营业部的形态，极大的拓展了证券营业部经纪业务的发展空间，为证券营业部带来全新模式。

灵活、高效、实用性强，极大地提高了投资者选择的自由度和市场效率。具有明显的成本优势；是证券营业部未来竞争中致胜的关键。

ps，在之前的推文中，行家多次阐述了技术创新对券商转型的作用，回复【技术】查收。

T

挑战

国内股票市场结构性调整

目前证券营业部未摆脱“靠天吃饭”的局面，股票市场是证券营业部的“天”。在我国股票市场走出低迷之前，营业部也将持续“惨淡经营”。

股市投资面临“替代效应”风险

从资金的供给角度分析，股票市场低迷与资金供给失衡有直接的关系。除导致股票市场结构性调整的深层次原因外，另一重大原因是股票投资的“替代品”的不断涌现。“替代效应”风险必将对包括国信泰九在内的所有券商的发展带来威胁。

国内证券营业部陷入生存危机，影响其一支独秀

由于营业部主营业务没有变，固有的营销模式难以应对市场的持续低迷。证券市场的大幅调整，使业务单一的证券营业部陷入严重的生存危机之中。因此，泰然九路营业部同样面临着的生存危机带来的威胁。

营销战略

国信泰九的定位，利用其良好的内部条件和优势谋求在证券经纪业务市场中的地位——领先者。

在很长一段时间里，经纪业务将仍是国内证券股市争夺的主要领域。如何进一步发展经纪业务，保持营业收入的稳定性，是发展过程中必须解决的问题。

国信泰九的营销战略的成功得益于三个子战略的成功：

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渠道规模领先战略：扩大营业部的营销半径和范围，渠道终端建设最大化地利用银行网点资源

国信泰九注重营销渠道开发，并把渠道规模发展作为营销队伍发展的前提，在组织内部形成一个以渠道管理部为核心，各销售分部为辅的二级渠道管理体系。

渠道管理的职能是负责与合作银行的各个分行或总行进行渠道合作，通过共同开发银证产品、共同销售银证产品进行渠道合作。而销售分部负责与各支行及下属网点进行营销合作，通过对渠道营销绩效评估、驻点营销人员表现、银证促销活动进行渠道拓展与维护。

国信泰九通过银证产品合作在短短一年半时间拓展银行渠道565家，占深圳银行渠道数量70％以上，达到了相应的规模优势。

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产品领先战略：通过建立成熟的产品研发体系，跟随市场和客户需求的变化，保持研发出来的产品服务永远领先竞争对手

产品领先策略就是跟随市场及客户需求变化而对现有产品进行修正和创新，以符合客户的诉求，让客户的让渡价值得到回归。同时增加竞争对手的跟随成本，抢占其薄弱市场的份额。

国信泰九有一个完整产品创新体系，保证了营业部能够跟随市场变化，客户需求的变化而调整产品和服务的形式或功能，让竞争对手永远落后3个月。

渠道合作产品化，通过与银行合作开发符合法规又符合证券市场需求的产品来加强银证合作的利益捆绑，保证营销渠道的规模优势。

金色阳光证券账户的内涵跟随市场变化和客户需求改变而迅速反应并作出调整，按照目前市场客户的需求重新细分市场。

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独特定价战略：树立以客户使用产品服务获得的价值作为佣金制定的标准

2003年以前，银证通业务方兴未艾，由于采取非现场交易，成本比传统营业部低廉，而且拥有传统营业部无法比拟的银行渠道资源。

为了抢占市场份额，国信证券率先喊出佣金0.998‰，继而是年费998元。此举一出，众多证券公司纷纷跟进，汉唐证券（已倒闭）推出年费365元，一天一元的佣金战略。一时间低佣金充斥着整个证券市场，十分混乱。

在低佣金相继推出一段时间以后，市场格局没有改变，实行低佣金战略的证券公司只是赔钱赚吆喝，其市场份额没有明显增加，相反增加运营成本。

国信泰九成立后，确定了以客户使用价值为佣金定价标准的基本价格战略，并规定其基准佣金为1.5‰。这一佣金率成为竞争对手攻击的弱点，甚至成为银行网点不予合作的藉口。

长期以来，国信泰九一直恪守着以客户使用价值为佣金定价的标准。通过营销规模战略将销售规模最大化，通过产品领先战略提升产品的价值和内涵，那么价格是否最大化最终取决于营业部对自己的战略定位。战略定位高的必然实行价格最大化的战略，用高价格促进营销规模最大化，提升产品质量和内涵，最终达到占领市场的最大份额，继而强化营业部的市场定价能力。

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