Oatly中国区品牌总监Herbert访谈：为什么燕麦奶火起来了？| FoodPlus Interview
这是FoodPlus推出的第3篇Interview·访谈文章
我们和Oatly中国区品牌总监Herbert聊了聊Oatly是一个怎样的品牌，为什么燕麦奶能够在全球范围内火起来，Oatly从中又做了什么样的事情，以及在中国市场的发展。
声明:本文为 FoodPlus 原创文章，未经授权不得转载
『关于 Interview·访谈栏目』有很多创业公司和投资机构在深耕食品消费品这个领域，其中不乏一些很有代表性的初创公司和投资机构，他们是怎么考虑食品创业这个事情的，在创业或投资过程中积累了哪些经验以及产生了什么独到的见解，我们想把这些挖掘出来。前期会花大量的时间收集访谈对象/公司的资料，再来做深度、全方位的访谈，试图将一些关键性的信息挖掘出来。
PS：我们最近推出了一个项目FoodPlus·来组局，希望将有想法、计划在食品消费品领域创业的人聚集起来，具体了解可以点此此处。
撰文、访谈提纲：海枫
访谈：海枫
整理：Sean
如果你仔细去了解Oatly这家公司，你会发现这其实是一家很有意思的公司，这个品牌诞生已经有二十多年了，但真正在全球火起来是最近几年的时间，以前是一家非常传统的做植物蛋白饮料的公司，但现在有非常酷的品牌形象以及非常鲜明的价值观。
团队很多是广告出身的，包括瑞典母公司的CEO也是广告行业出身，以及还有一个非常不常见的岗位：创意总监。一般这个角色在广告&创意公司比较常见，此外在时尚、奢侈品品牌中也比较常见。
虽然实际在这次的访谈中发现，Oatly中的创意总监更多是从创意、宣传这个角度来设立的这个岗位，和时尚、奢侈品品牌中负责产品、设计、品牌形象等方面有很大不同，但尤其重视品牌建设、品牌宣传还是在食品消费品公司中不常见的。
Oatly在2012/2013年之前的产品包装
Oatly是一家成立于上世纪90年代的植物蛋白饮料公司，产品最早起源于瑞典隆德大学的研究，在成立开始到2012/2013年左右一直是一家比较传统而且主要集中在瑞典以及欧洲市场的饮料公司，在现任CEO以及主要管理团队进入Oatly之后，给整个带来了一次品牌重塑和业务重塑。
Oatly在进行品牌重塑之后的包装
最简单直接是品牌形象以及产品形象带来了非常大的变化，更深层次的是品牌变得更加富有创意和突破常规，例如在宣传价值观上，变得更加直接，同时也可以理解为更加大胆，直接在包装上宣示自己的品牌理念，在国外市场的广告传播中更是宣传燕麦的好处以及希望替代牛奶。由于现有核心管理团队是广告创意出身，所以在事件营销以及广告方式上也善于走不寻常路线。
Oatly进入咖啡渠道的咖啡大师产品（图片来源：Oatly小饭局分享）
而业务上的重塑是，以前Oatly的燕麦奶等产品主要是面向零售渠道，而在品牌进行重塑之后，Oatly开发了一款咖啡大师的产品，这给了Oatly进入咖啡市场以及咖啡渠道的机会，而且随着最近几年咖啡普及度越来越高，而且第三波咖啡浪潮的兴起，给了Oatly进入咖啡渠道很多机会。
不论是从瑞典拓展到欧洲其他市场，比如进入英国，咖啡馆渠道是一个非常重要的渠道，还是从欧洲市场拓展到美国以及中国市场，咖啡策略是Oatly目前最核心的策略，先用咖啡渠道切入市场建立品牌以及知名度，在顺势打开市场，探索进入其他渠道的机会。
植物乳市场是目前相比于动物乳市场增长速度是非常快的，一些新兴的植物乳品牌应该如何更好进入市场占领一定的市场地位，Oatly的思路很值得学习。
植物乳饮料正在全球兴起快速发展的浪潮，尤其是在欧美市场，许多老牌的植物乳饮料品牌迅速增长，也有许多新兴植物乳饮料品牌兴起，例如被达能收购的WhiteWave、Blue Diamond旗下的Almond Breeze牢牢占据美国植物乳饮料市场的前两位，也有以Califia Farms、Ripple等新兴品牌利用产品差异化增长迅速。
根据欧睿咨询的数据，在美国液态奶市场规模是160亿美元，而植物乳饮料市场有21亿美元，植物乳市场如今每年还保持双位数的增长。根据Innova Matket的全球数据作为对比，2018年全球植物乳市场预计可以达到163亿美元。
再来对比中国市场，产品上与国外相对有一些差异，主要以植物蛋白饮料品类为主，根据前瞻产业研究院的数据显示，2016年的市场规模达到了1200多亿人民币，目前在整个饮料品类的占比在18.69%，预计2020年能够达到2583亿人民币，届时会占到饮料市场的24.2%。
而在全球范围来看，燕麦奶在植物乳市场是一个不小的类别，英敏特对于欧洲市场的数据，从2017年4月到2018年3月燕麦为主的植物乳以及酸奶产品占到了14.8%，在上一个年度数据对比仅9.8%。
前面也提到，Oatly在经过品牌重塑之后，业务发展非常迅速，2016年左右进入到美国市场，并且在美国市场取得了非常不错的成绩，最近还计划在美国建设燕麦奶工厂，也是在2016年年底华润投资了Oatly瑞典母公司，也因为这次战略投资，Oatly在2018年上半年进入到中国市场。
这是Oatly在国外市场做的户外广告
2016年年底左右在进入美国市场时是沿袭咖啡这个策略，2018年年初开始产品开始在中国市场推广，也依然侧重到咖啡渠道里。
目前Oatly正式进入到中国市场已经半年左右，我们会比较好奇也是非常希望挖掘的地方，一个国外相对比较成熟的品牌如何进入中国市场，在这半年里Oatly都做了什么事情？以及未来会如何在中国市场发力。
与此同时我们还看到Oatly在国外市场基于燕麦的产品线非常丰富，包括燕麦奶、燕麦咖啡、燕麦酸奶，今年还推出了燕麦冰淇淋，正如前面提到的Oatly曾在2012年左右经历过一次品牌重塑，所以我们也希望多了解Oatly的成长历史以及Oatly全球的一些策略。
前面也提到植物乳市场正处于蓬勃发展的时期，Oatly是如何看待这个市场以及这个方向的，以及未来会采用什么样的策略来更好的把握住这个增长机会？我们找了Oatly中国区品牌总监来做这次访谈。
这次访谈主要会分为三个部分：
1、Oatly的成长史、全球市场的策略以及在国外市场中做得不错的地方；
2、是如何进入中国市场的，到现在所取得的成绩，以及未来的在中国市场的策略；
3、如何看待植物乳市场在未来的发展趋势，以及如何把握住未来的增长机会？
1、Oatly的成长史、全球市场的策略以及在国外市场中做得不错的地方
FoodPlus：先简单介绍一下Oatly这个品牌以及在做的事情？
Herbert：这个问题非常好。我们希望更多介绍Oatly的品牌，而不是介绍产品。Oatly的产品就是植物奶中的燕麦奶，植物奶也包括豆奶、杏仁奶等，非常简单、好理解。
而从Oatly的品牌层面，我们则有一个故事可以讲，这也是我们跟其他品牌不一样的地方——我们是一个有价值观的品牌。很多品牌可能都说自己会有价值观，但说和做到是不同的。
对于我们公司、我们这伙人做这个品牌，背后的目的是要创造一个健康的食品，而不过度消耗地球的资源。这个是我们唯一的中心思想、愿景和初衷。从我们这个宗旨出发，可以更好理解我们的产品、我们的宣传。
当一个品牌有一个很清楚的任务的时候，就可以跟人产生基于价值观的共鸣。如果只是简单卖一个产品，则很难从产品层面产生共鸣。而如果你我都相信一个事情，我们的价值观就成为匹配的方案，那么我做什么产品你都会喜欢。我们以一些苹果这样一些品牌的案例做类比，就很好理解——无论苹果出手机、平板电脑、手表甚至出个车大家都会买，从硬件到IP，make things different（创造不同）的理念是很重要的。
从理念本身出发，我们认为理念也是需要有正面的价值观。因此我们的理念在这个世界上、在今天这个年代，是特别能引发共鸣的。如果放到30年前，我们说要做一个食品让地球可持续发展，大家是不会有很强的感觉，因为没有意识到这个问题的严重性；而现在情况变化了，各种环境问题越来越严重，大家也逐渐意识到这个问题，对于大众而言，全球的气候和环境变化已经不只存在于新闻上了，大家正逐渐在生活中感受到，也因此能更好感受到我们这个理念的重要性。
因此，清晰的理念和是否能在确定的时代引发身边人的共鸣，我们认为都是很重要的。Oatly也正是做到了这一点。
另外则是品牌传播的手法。如果你看过Oatly在国外的一些广告，从一个普通的消费者角度，可能会觉得挺奇怪、不太正常的。但这也正是我们想要得到的一个效果——通过手法引起关注。
一个理念再伟大，如果采用一种教育性、说教型的手法，大家都不会爱听；而我们则会更像一个人跟人的说话声音，类似朋友间的说话。大品牌通常会采用一些很强的口号进行传播，但这不是一种很好的沟通方式。现在也不是品牌跟顾客单向沟通的时代了，消费者很多时候也是广告方，很多时候也在生产广告——例如KOL。所以品牌如果还是单项、强口号宣传，可能不会真正触达用户，因为这样的广告太多了。
对于Oatly在国外的宣传，我们觉得用户看到了就已经是成功了。用户看到了、觉得奇怪、用手机拍下来、甚至在网络传播，我们这种沟融方式就是成功的。这种类似人跟人沟通的手法是我们在国外市场品牌构建上成功的关键。
对于一些品牌，可能没有很清晰的理念，或者理念和产品配不上。比如Tesla有未来理念，这个比较明确，然后他做电动车，这就结束了。又比如，可口可乐的理念和产品的具体关系，你能说出来吗？快乐吗？可能并没有很强的感觉。
理念一定要跟产品联系上，而手法则是让理念在这个充满杂音的社会中触及到你的消费者。这样的一点点累积，就会变成消费者对你的产品的认知和感受。这也是为什么大家觉得我们宣传做的还蛮成功的原因。
FoodPlus：我们注意到在2012年左右，Oatly进行了品牌重塑，定位，刚刚提到的这个理念是从一开始就有吗？还是后面有调整？
Herbert：之前就有。我们从90年代就就成立了，我们的创始人当时在瑞典隆德大学做研究。有研究显示，牛奶其实是并不太适合亚洲人，因此我们就在思考是否有一个替代产品，一方面可以满足营养需求，另外也可以减少对地球的破坏。这就是一开始的初衷，后面才选了燕麦。
然后在2013-2014年，我们现在的CEO Toni Petersson进行了Oatly的品牌重塑。此前我们的宣传是站在一个food-processing company（食品制造公司）的角度，把燕麦变成燕麦液体再变成燕麦奶，宣传上很直白，比较注重突出燕麦等材料本身的功能性。
Toni到来后就开始把我们的品牌塑造成一个value-drive（价值导向）的品牌。但具体的价值选择和呈现上则思考了很多，尤其是在设计、产品包装上做了很多调整和改变。我们把自己作为一个lifestyle（生活方式）品牌的角度进行塑造，也从消费者的角度做出生活方式的引发共鸣。
在包装角度，一般的FMCG的包装会把包装变成食物的衍生，比如做燕麦奶就放出燕麦、牛奶、阳光、瑞典等视觉信息。而我们则把食物的包装变成食物沟通的平台，用于沟通我们的理念。所以我们不一定会呈现产品本身。比如在我们一整箱的包装里，可以看到很多文字信息，呈现我们的理念——我们相信的东西、我们觉得好的东西。
这也是我们认为自己做的还不错的地方。作为一家相对较小的公司，我们非常注重我们理念沟通的平台选择。其实消费者把我们的产品拿在手上，这就是最大的沟通平台。
FoodPlus：包装上面的文字会每隔一段时间更新吗？
Herbert：是的。作为一个消费者，看到这一段文字你会觉得我在跟你说话。因此你会反馈，做出是否喜欢等反馈、虽然不一定能保证所有消费者都喜欢，但我们做到了让消费者至少不会觉得indifferent（无所谓、没感觉）。我们最怕的就是消费者没感觉、完全不记得。很少有看到其他品牌是这样做的对吧？
FoodPlus：有看到英国的一个果汁品牌Innocent，旗下有些产品也是这样思考和表达的。
Herbert：我觉得慢慢肯定都会这样。因为核心问题是现在消费者的话语权不在品牌手上，这个产品是好或者不好不是由品牌说了算，是消费者说了算。
FoodPlus：当时的品牌重塑，除了在包装、整个理念等方向做调整，还在其他地方有做调整吗？
Herbert：产品线上没有太大的改变，以前有的产品现在也有，当然我们不断地在创新。主要是设计语言、品牌层面的改动，但这方面的调整已经是很大的调整了，是影响一切的。
消费者接触到我们的地方，一个是产品本身，另一个就是设计语言。当时基本上产品本身以外我们都改了。所以也是很大的调整。
FoodPlus：我们观察到Oatly进入咖啡渠道也是在那个时间点，相应的产品是当时新推出的吗？还是以前就有了？
Herbert：之前我们做燕麦奶没有特别针对咖啡市场，这条产品线是我们后来才有的，应该是15年在品牌重塑之后的事情。我们的CEO Toni以前也开过咖啡店，在瑞典也认识很多咖啡师，算是咖啡圈内人。他加入Oatly之后，思考既然产品是替代牛奶的，而最常用牛奶的地方就是咖啡，就觉得这个是一个机会，因此开始了这条产品线的开发。
FoodPlus：回到品牌重塑的问题，我们注意到这个过程中你们设置了一个创意总监的职位，这其实在食品公司里是挺少见的，为什么会有这样的考虑？创意总监在Oatly中扮演什么样的角色？主要发挥哪些价值？
Herbert：Oatly在中国其实刚起步，我们谈到公司的架构主要看瑞典。在瑞典，Oatly加上工厂的人员有两百多个员工，不算工人也有一百多人。从公司结构看，更像是一个广告公司或者设计公司，招募了很多广告公司的人，而不像一个传统食品公司。我们大部分的工作都是传播，这也是我们成功的主要原因之一。
因此内部有个创意总监其实并不奇怪。我们很多传播相关的工作都是inhouse（公司内部）做的，我们内部有创意总监、文案等职位。广告公司和大公司的关系也在发生变化，现在很多品牌公司做内容都是自己建立团队。比如百事的content-marketing（内容营销）都是内部团队做的。现在这已经成为一个潮流，但我们是在四五年前就开始这么做了。
从创意总监的角度，其实除了跟广告、传播相关的工作，其实也会涉及到很多方面，比如产品研发、定位等。传统的做法中，我们有营养师等角色参与这个过程，而增加一个创意角色，会有不同的角度。
FoodPlus：创意总监这个角色在时尚行业、奢侈品品牌中是比较常见的。
Herbert：这种时尚或者奢侈品的创意总监跟我们的还不一样。对于Dior、CHANEL这样的品牌，他们的创意总监基本上是“神”了，要在核心角度把控趋势和产品，而不只是做communication（沟通），对整个公司都是至关重要的。而我们的创意总监则还是沟通为主，不涉及太多产品。
FoodPlus：我们观察了Oatly国外的产品，有一升装的，有便携式的，也有给餐饮提供烹饪原料的，还有冰淇淋酸奶。Oatly的产品开发策略是怎么样的呢？
Herbert：对标乳制品，这个是我们唯一的策略。
回归到理念层面，我们发现牛奶对地球的破坏挺大的，而Oatly就是要完全替代所有的乳制品。但我们实现这一目标，必须先匹配上乳制品现在的场景——我们就是代乳，乳制品能做的，我们都能做。
但我们不会去做一个燕麦饼干，至少现在不会这样。虽然燕麦饼干的市场已经存在，但不是对标乳制品的，从sustainability（可持续性）的角度，并没有在解决问题。
FoodPlus：现在我们回到咖啡产品线的话题，进入咖啡渠道，对Oatly的发展产生了什么样的影响？
Herbert：非常大的影响。说实话，如果没有Barista（咖啡大师）这款产品，我觉得也不会有今天的成功。
虽然我们有清晰的理念、很好的沟通语言，但使用场景也是很重要的。一个普通的消费者，即使认同品牌的理念，但如果品牌做出来的东西是没用的，消费者还是很难去买。
燕麦奶毕竟不是水这样的必需品，不是非喝不可的，而且是一个小众的产品。但放在咖啡里面就是另一个故事了。爱喝咖啡的人很多，市场基础好。从理念上我们和咖啡本身没有太多关系，咖啡是使用场景上的一个很好的商业策略。我们的理念是要替代牛奶，减轻环境压力，那么就要从牛奶消耗最大的消费场景入手。
而咖啡这个场景不仅是带来一个很好的消费场景，更重要的是，咖啡市场也是一个很好地发挥品牌的地方。
对于我们而言，如果我们打100% vegan（素食）这样的标签，我们来到中国，卖给一些素食店渠道，面对一些老太太、老爷爷等人群，不用跟用户解释就可以卖，但其实是做不了品牌的。
而我们要想去做改变用户行为的事情。咖啡这个垂直领域刚好面对的是年轻人、比较活跃的人。一般来说，咖啡品牌的感觉是挺酷的、挺有型的、潮流的。因此，我们品牌的成功是少不了咖啡这个部分——如果我们没有这个产品、没有在咖啡店宣传，你也不会见到我们，大家也不一定会那么喜欢我们。
但我们的产品不是为了咖啡而生的。我们的理念很简单，只不过我们看到咖啡是一个比较好的消费场景，也是一个很好的品牌发挥的地方，所以才做。
FoodPlus：现在咖啡这个渠道，或者说咖啡这条线的产品，占整体的营收大概有多少？
Herbert：咖啡大师这款产品是我们主要的产品线，咖啡这条线的产品在全世界都是明星产品，比例超过其他产品。
FoodPlus：除了咖啡这个主要策略外，也观察到你们在针对素食这个群体，这个方向上做过哪些事情呢？
Herbert：我先整理一下你的问题：咖啡确实是一个商业策略，素食也可以说是一个商业策略，但对我们自身而言，素食是我们产品本身的一个标签，本来就是给素食者使用的，所以也不能完全说是一个策略。
在全世界范围内，vegan（严格意义的素食者）是一个很小众的群体，你身边十个人中可能也没有一个是vegan。但是他们很活跃，活跃的意思是只要我是vegan，我会千方百计把人都“感染”成vegan，这是很奇妙的一个事情。对于素食者，尤其是vegan，会很想其他人也感受到素食的好处。
因此我们觉得他们是很好的一个群体，可以把我们的品牌介绍给他们的朋友。但是对于这样一群人，品牌是不能去欺骗的，只要品牌或产品有事情做错了，他会第一个跳出来攻击你。因此品牌是不能去利用他们，因为我们的产品本来就是给他们使用的。
我们的品牌理念是sustainability（可持续性）、nutrition&health（营养&健康），还有一个就是trust&transparency（信任&透明）。我们是不会去欺骗用户的，我们会很坦诚地表明我们的成分、添加了什么、从哪里来的。这点对现代的消费者，特别是素食群体尤其重要。比如我们的燕麦是怎么种植的、过程中是否用到一些动物性的物料等，哪怕是一些看不出来的成分，只要用户有疑问，我们都很公开。
我们也幸运，在全世界范围内得到这群人的背书，很多vegan都很支持我们。当然也有一些活跃的人站出来挑战我们。在中国内地和香港地区我们也有跟这群人保持好的关系，在这些地区这部分人群还比较小，但很活跃。在上海有一个Vegan of Shanghai的群体，我们经常会去支持他们的活动，比如一周的素食挑战等。
另外，不光是针对素食这部分小众人群，我们看到在整个世界范围内，很多人都倾向于减少吃肉、多吃蔬菜，这个是宏观层面人类要保持地球可持续发展的一个趋势。这部分人才是大众人群——有健康意识，愿意去少肉多菜，过更健康生活的人。这也是我们会更多开拓的群体。
FoodPlus：刚刚有提到你们的燕麦种植，Oatly在供应链上是直接介入到种植端吗？
Herbert：我们的燕麦基本都是在瑞典种植的。
FoodPlus：Oatly在美国市场也取得了不错的成绩，当时在美国市场做对了哪些事情？
Herbert：Oatly在美国市场的成功，在于一开始几乎是只做一个产品——只做Barista、只做咖啡市场。而这个产品的成功也是因为天时地利人和。
跟中国不同，美国的咖啡市场、尤其是精品咖啡市场，是非常成熟的。每个城市的精品咖啡店可能都有几百家。现在我们进入了美国3000家左右的咖啡店，这个数字也是在高速增长的。反过来看，这个产品才能支撑整个Oatly业务和品牌的建立。
刚才说到，咖啡店都是很火的，潮人才去，而精品咖啡店本身也很成熟，美国消费者也知道连锁咖啡店不好。这也是我们通过咖啡建立业务的基础。
我们在美国的成功是因为我们很纯粹地把一个事情做好，而这个事情可以支撑整个公司。所以其实也很容易做——只做这个产品、主攻精品咖啡市场。
反过来我们看中国内地的市场，精品咖啡店撑不起来这个体量。
另外，在美国市场，反牛奶这个意识也是存在的。首先，喝牛奶是很流行的，所以反对这个事情才有基础做。在美国大家就从小接受喝牛奶，同时消费者的环保意识也是世界前列的。这样一来，他们意识到原来天天在喝的东西没那么好，我们就有机会了。这个群体的体量也是很大的。
反过来，同样的思路我们放在中国内地的市场，可能就没有那么好的效果。因为牛奶在人群中的渗透率比不上美国。那么“反牛奶”的思路就不一定能形成好的效果。
另外，我们的宣传语言等也本来都是英语，可以和美国市场无缝衔接，有助于我们的推广。而且美国市场和世界的接轨程度也很高。欧洲和美国的市场关联度很高，通常情况是品牌在美国成功，欧洲也成功；品牌欧洲成功，美国也成功。不过，品牌在美国、欧洲成功不代表中国成功。
2、Oatly是如何进入中国市场的，到现在所取得的成绩，以及未来的在中国市场的策略
FoodPlus：刚才也提到了中国市场，在中国市场你们的策略是什么呢？
Herbert：就整个中国来说市场是很大的。我们现在主要进入的也就是上海，中国其他地区的市场我们进入后也在慢慢布局。因此第一年我们还是集中在上海。
上海有2400万人口。你知道瑞典有多少人口吗？也就1000万。上海一个城市的人口是瑞典整个国家的两倍多。所以我们虽然focus（专注在）在上海，但如果能改变上海的话，会比我们的生产地瑞典更有影响力。
刚才我们提到了一些中美的比较，中国的咖啡文化目前没美国浓厚，喝牛奶的文化也没有美国浓厚，这些都是存在的。但文化的浓厚也是有一个度的——比如说美国是90分，那中国60分。我们第一年把这60分改过来，就够生存了。
因此基本的策略不会有太大的改变，我们卖的产品也是一样的，我们的理念是一样。而且在第一年，我们可以专注在low-hanging fruit（很容易摘取的成果）去做一些最有把握的事情。因此会以Barista这个产品为主，来做咖啡市场，这是我们最能带动销量、也是最能建立品牌的做法。
其实中国和美国市场没有太多可比性的。但要明确的是，中国市场并不差。很多东西在中国市场可能发展水平低，但pick up（起来，发展速度）很快。因此深度做咖啡市场还是我们的策略，这个在全世界哪里都是一样。
而且在中国，我们还没有大规模扩张。有2400万人口的上海跟国际整体的文化还是挺接轨的。上海的精品咖啡店一点都不差。因此总的来说我们第一年还是以Barista优先，但不是只做这个产品，其他产品也会做，只是Barista会重点做。
FoodPlus：对于Oatly进中国市场，华润提供了哪些资源？
Herbert：在16年年接受投资的时候，华润当时的资源主要在咖啡跟零售这两方面。
事实上，18年进入中国，我们也确实进入了华润旗下的太平洋咖啡、Ole超市等渠道。从零售角度，也是定位比较高端的业态。
对于一个不知名的品牌要在第一年就进入这样的知名连锁渠道，是有难度的。华润作为我们的股东也确实给我们了一些天然优势。当然这也是基于合理的商业原则的共赢局面。
FoodPlus：太平洋咖啡、Ole超市两个渠道，在Oatly中国市场的业务占比大概多少？
Herbert：可以给一些相关参考数据，太平洋咖啡在中国约有四五百家，年初的时候，我们内地逐渐进了其中三百家，香港也进了一百多家；而我们现在的目标是在今年年底进1000家精品咖啡店。如果目标实现，太平洋咖啡的四五百家店在整体而言也占据挺高的比例，也肯定是最大的客户。
FoodPlus：Oatly最开始进入中国市场的时候，有哪些预期？
Herbert：我们预期还是以Barista这个产品为主，也是想占据植物奶产品在咖啡市场的首要领先位置。
FoodPlus：现在差不多也推广了半年时间，现状和当时的预期比较，有差异吗？
Herbert：我们没有一个绝对的预期衡量指标，从公司层面当然会有KPI，但从消费者角度或者整个市场的接受程度考虑，现状是超出预期的——我们发现我们的产品其实是很受顾客欢迎、认可的。
一年前，我们自己也不知道这个产品是否会在中国市场成功。我们只能说在美国、欧洲有成功的经验，而理论上中国人也有喝咖啡的习惯，同时中国消费者也对进口产品有期待，我们会有成功的预期。但实际上没有哪个品牌在中国一定会成功。
除了内地，我们在香港也有一些经验，但香港的环境和消费者跟西方更接近，内地则有自己的一套体系。到今天为止，总的来说我们在内地市场是超出我们的预期的。虽然世界的潮流变化很快，有很多因素我们改变不了，但今天我们也看到了，中国内地很多消费者的理念和信仰是和国外有一致性的——大家都相信美好的世界，可持续发展的理念是普世的。
FoodPlus：Oatly现在进入了多少家咖啡店？
Herbert：全国而言，目标是一千家。现在（9月份）大概完成了目标的2/3。
FoodPlus：全球呢？
Herbert：全球就太多了，没有确切数字。单美国应该已经有3000多家。
FoodPlus：在有Oatly的咖啡店，我们有看到一个宣传——加五块钱可以把普通的拿铁换成Oatly的燕麦拿铁，这个策略是引用国外的吗？
Herbert：这其实不是我们的策略，而是咖啡店的策略。我们主要就是负责卖这个奶给咖啡店的，而咖啡店自己怎么做营销是他们的商业策略。
FoodPlus：对于这些咖啡店，你们会做指导吗？
Herbert：不能说指导，或者说没有指导。我们也可以告诉他们别的咖啡店会这样做，但对于一般的咖啡店，我们会帮他们算牛奶的成本，店家需要对自己的产品成本有一个清晰的把控。如果店家觉得margin（利润）低了，我们也会建议他去做新的SKU，比如燕麦姜黄拿铁、燕麦奶茶之类的新品。加钱把拿铁换成燕麦拿铁是一个比较普遍的做法，在香港也是这样，其实是一个正常的市场策略。
当然，咖啡店也可以选择不这么做。在上海的一些店，是不用加钱就可以把一般的拿铁换成燕麦拿铁，我们也看到加四块、八块九块甚至十块等。这些都是咖啡店决定的，只要他们对消费者群体足够了解，这些都是他们自己的事情。
从和消费者的角度，我们对这种加钱的做法不反对也不鼓励。但也会觉得这也是好事——因为很多消费者得知要额外付钱后，会自然觉得这是个好东西。
FoodPlus：你们在国内推进咖啡这个渠道的时候，有没有遇到什么挑战或者难题？
Herbert：国内国外都有这样的情况——有一些精品咖啡店、一些咖啡师还是很喜欢牛奶的。我们10月去了一个咖啡节，其中有一家%Arabica，他们就还没有用我们的产品。不同的咖啡店对于他们的产品、质量有不同的标准和理念，所以有一些我们很希望进的咖啡店，我们目前还没有进入。
消费者层面的挑战，我们认为主要是对消费者整体的教育。植物奶对于消费者而言还不是一个特别容易理解的事情。在美国，哪怕在星巴克，把拿铁的牛奶换成豆奶等植物奶也是十分普遍的。而在中国，这个理念上的教育基础还是很薄弱。
其实我们会面临的问题也是所有新进入中国市场的品牌都会面临的一些普遍的问题，不管他们所在哪个行业。我们要思考如何让市场开始认识我们，如何让我们的渠道、我们的合作伙伴开始接受我们；同时也要思考还在发展中的理念如何去建自己的存在感。
我们也是一边摸索一边去解决问题，也很幸运有一路上面很多人陪伴并且愿意陪我们走下去。这是我们这个品牌和产品本身的一个比较幸运的一些地方。比如我们提到的一些合作伙伴，包括精品咖啡馆、消费者等，通过有限的资源和渠道接触到我们后，也愿意替我们去发声。
FoodPlus：除了太平洋咖啡外，你们接下来有计划进入其他一些大的连锁咖啡店吗？
Herbert：这也要看对于连锁咖啡店的定义。比如麦隆、SeeSaw、GreyBox等从精品咖啡店发展到连锁的店，都是我们不断在做的。
其他的大连锁咖啡品牌，中国也就三四个了，星巴克、太平洋、Costa、ZooCoffee等。然后就是现在比较流行的一些轻食店和外卖咖啡等。
对我们来说，不会特别排他，但也不会很急。进一个大型连锁，不只是一个谈不谈的进去的问题，我们自己也会思考自身是否ready（准备好了），比如产能、供应链是否能配上。我们还是一步一步来，没有一定要进的或者一定不能进的，整体还是在循序渐进地做。
回到我们一开始讲的品牌理念，我们其实是希望传递我们的价值观的。这些渠道都是我们向消费者传递价值观的窗口。我们不会随便把任何窗口关掉的。
从愿景来讲，如果我们要把这个理念推广出去，这些最好都进是最好的。但具体哪一年进入还是问号。
FoodPlus：除了咖啡这个渠道，Oatly也有非咖啡渠道的产品。那么Oatly往更大众化的人群去发展，会有什么策略？
Herbert：如果说到策略，其实也就是咖啡是一个consumption occasion（消费场景）的策略。一般来说有几个人群是特别适合咖啡的，比如运动健康人群（health&wellness）、关注自己的身体的人群，素食，地球环保人群，我们基本上面向这几个群体。
初步阶段，这几个人群对我们而言已经足够大了，我们先去把这些人群做好。
FoodPlus：Oatly接下来会不会在中国市场做类似于欧洲等国外市场的大范围宣传或推广？
Herbert：国外的一些户外广告等推广形式，我们在中国也会有规划会做。
FoodPlus：Oatly有一些产品是进零售渠道的，我们之前了解到产品在零售渠道的表现不如咖啡渠道好，那么零售渠道会做怎么样的调整呢？
Herbert：我们有几个渠道，Food Service（餐饮）包括了咖啡店是on-trade consumption（购买的同时消费），而retail（零售）是off-trade consumption（购买和消费相对分离）。和一些啤酒类似，off-trade consumption的渠道也在摸索中。
我们现在还是专注在表现好的渠道。而传统零售在整个中国也跟以往局面不同，我们还是顺应渠道的特点，不会专门进行调整。
但还有一个渠道——电商，我们也在做。我们刚刚开了天猫店。电商有自己的一套，比如我们会做很多套装，产品组合也会根据电商特点进行调整。
其实中国内地市场整体零售环境已经摆在这里了，还是那句话，我们有的问题别人也同样面临。所以我们不会专门针对这些渠道进行调整。同样的，新零售是内地市场一个很有意思新现象，作为一个外国品牌，我们也会去做一些适应。
FoodPlus：Oatly目前只是把一部分产品进入了中国市场。未来会考虑在中国推其他产品吗？比如低温的产品？
Herbert：是的。目前Oatly在中国市场主要推的是常温的产品，低温产品我们都没进，对保质期、运输等挑战也会更大。我们打算先做好常温这一块，但新的产品之后也会进入，因为我们根本的理念还是成为牛奶的替代品。
FoodPlus：Oatly的中国公司承担什么样的角色？相较于总部，是否更侧重在中国市场的推广和渠道？
Herbert：总部在产品的研发设计上我们中国公司是不会过多涉及的。我们会参与，但总部来主导产品、研发、设计、生产、包装等环节。简单来说，中国公司就是把产品拿过来卖，建立品牌的销售，但目前我们没有产品的研发。
FoodPlus：Oatly未来会考虑做更多本土化的事情吗？比如在国内设立研发部门、或者针对国内市场定向开发一些产品、甚至供应链的本土化？
Herbert：产品的定制化开发是有这个可能的。目前有一些实践性的尝试，比如我们把意见提供给总部，让他们以此进行产品开发、定制。但目前我们产品也很多，所以没急着去做。
供应链和生产，也有想法把生产线带到中国或者亚洲。但也是想法层面，没有确切计划。
3、如何看待植物乳市场在未来的发展趋势，以及如何把握住未来的增长机会？
FoodPlus：在你们看来，相较于其他的植物蛋白而言，燕麦在整个植物蛋白市场的角色是什么样的？
Herbert：从定位上来讲，Oatly其实不会针对其他植物蛋白的食品。但可以从生态友好度、营养等角度进行对比，一些植物蛋白的产品可能没那么理想，总的来说燕麦是比较平均的，种植中不会消耗太多能源，对地球负担不会太大，营养角度也是比较均衡的。但整体来说，我们是想要去替代牛奶，所以不会去针对其他植物基的乳品。
从数据来看，我们也看到燕麦奶从消费数据上的增长，尤其是在美国等市场。但同时，燕麦奶并不是一个非常普遍的产品；如果不是我们在推广，很多地方的人可能并不知道燕麦也可以做成奶。
总的来说，我们还是在起步阶段，产品的认知度和其他植物奶也有一定的差距。但更广泛地讲，燕麦在中国也是一个很有历史且受到认可的食物，我们相信中国市场也会慢慢接受这个产品。相比于杏仁等产品，中国人对燕麦的了解和接受是比较深入的。
FoodPlus：你们怎么看待中国的植物乳（植物奶）发展趋势？
Herbert：全球范围，这是一个非常极速发展的行业。我们认为中国和国外也是一样的。尤其是在素食群体这个角度，中国的素食群体是在全世界范围内增长最快的。而且中国的人口基数很庞大，消费潜力也大。多吃素食、少吃肉应该是一个不可逆转的大趋势。
这些现象表示，中国的植物乳趋势和国外一样，是处于极速发展、不可逆转的势头的。
（完）
PS：FoodPlus对访谈实录文字在不改变语境以及传达意思的前提下进行了去口语化编辑，也对访谈中一些涉及公司敏感信息处进行了脱敏处理，尽可能保持访谈的原汁原味。
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