麦肯锡的绝地反击 ！
The following article is from 陈果George Author GEORGE陈果
来源：陈果George
导语：管理咨询正受到外部冲击的巨大挑战，此诚危急存亡之秋也！以麦肯锡为代表的管理咨询军团，不会坐以待毙，而是奋起反击，这是一场持久战，让我们拭目以待。感谢作者的辛苦翻译，元旦假期没有出门，敲了几天，辛苦！
【说明】本文之主体翻译及改编自CBI研究报告
https://www.cbinsights.com/research/disrupting-management-consulting/ ，原文的主要观点其实又来自克莱顿·克里斯滕森及其助手2013年10月在哈佛商业评论上发表的《颠覆咨询业》一文 https://hbr.org/2013/10/consulting-on-the-cusp-of-disruption ，并且大量参考了战略咨询公司发展史《Lords of Strategy》一书。
据说CBI利用其行业研究大数据，用人工智能来写稿，所以不知道原文是不是机器人写的，文字比较啰嗦，行文逻辑也不太严谨，我在翻译时尽可能进行了文字改写，也加入了自己的观点。
自从波士顿咨询的前顾问克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）在1995年首次使用“颠覆性创新”一词以来（参见《缅怀克里斯滕森大师浅谈颠覆式创新理论的争议》 ），灵活的初创企业在从音乐到制造业的各个领域，都对现有企业提出了挑战。如今，一场结构性的动荡正在冲击管理咨询业，就像它冲击了许多其他行业一样。
事实证明，容易受到颠覆的行业具有如下特征：
一个或几个主要玩家
相对过时的商业操作惯例
采用新技术缓慢
奇怪的是，在讨论易受颠覆的行业时，很少有人提到管理咨询行业，尽管它符合上述所有条件。
在过去60年中，大型管理咨询公司通过声誉、品牌和长期客户关系，不断发展并保持其地位。根据CB Insights分析师的观点，咨询业是一个价值超过2000亿美元的行业。但三大咨询公司麦肯锡（McKinsey）、波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）和贝恩（Bain）最终并没有像其他任何行业一样免受颠覆性力量的影响。
We’re still early in the story of consulting’s disruption… More likely than not, alarms won’t sound until it’s already too late in the game.
Clayton Christensen
管理咨询主要是人工活。按小时或按天计费，而不是以结果或价值为基础的定价，仍然是普遍的规则，即使像法律服务这样的行业，都在放弃按时间收费了。
技术变革的步伐越来越快，这意味着，越来越多的咨询顾问的建议，几乎一提出就过时了。
咨询生意本身效率低下，缺乏灵活性，适应速度慢。这些弱点中的任何一个都意味着即将到来的颠覆——而拥有所有这些弱点，则意味着面临着一场斗争。
麦肯锡、贝恩和波士顿咨询（三家顶级战略咨询公司，以下提到这三家公司合称时，皆简称“MBB”）都经历过生存危机的风吹雨打。这些咨询公司为可以大把花钱的财富100强大公司们，提供品牌驱动、声誉卓著却难以量化的服务。如果你深入研究这些公司目前为客户提供的具体服务的类型，很明显，一场结构性的颠覆正在冲击着管理咨询业，就像它以前冲击过许多其他行业一样。
这可能是一个缓慢而渐进的变化，大牌们很可能会经久不衰——不管这些大牌公司的对手越来越少——但一个变化正在到来。
1963年7月1日，在布鲁斯·杜林·亨德森（Bruce Doolin Henderson）开张波士顿咨询（Boston Consulting Group，简称BCG）之前，“竞争”的概念在美国商业文化中几乎不存在，更不用说“战略”了。
有很多伟大的、成功的公司，公司们制定业务规划。然而，他们并没有在高层次上分析并严谨地思考经典的战略三大要素，亦即3C：客户（customer）、成本（cost）和竞争（Competition）。
What companies didn’t have before the strategy revolution was a way of systematically putting together all the elements that determined their corporate fate… the pre-strategy worldview lacked a rigorous sense of the dynamics of competition.
Walter Kiechel 《财富》杂志前总编，哈佛商学院出版社主任编辑
👆是战略咨询公司发展史《Lords of Strategy》的中译本，作者Walter Kiechel。
在MBB出现之前，那些在美国拥有和经营企业的人，通常不把“战略”当回事，觉得那是将军打仗和政治竞选的套路。
而第一批管理咨询顾问改变了这一点。在20世纪60年代和70年代，商业变得更加复杂和全球化，咨询公司带来了市场研究和数据分析的前沿方法，以及开访问学术界和行业专家之先河，以应对商业的重大挑战。他们帮助企业建立更高效的供应链，改善产品定位，弄清楚哪些市场应该退出/哪些市场应该进入，等等。
这些咨询公司开创了许多企业今天仍然用来制定公司战略的主要工具和框架：2×2矩阵、经验曲线、SWOT（优势、劣势、机会、威胁）图、波特五力图等等。
MBB获得初步成功后，开始招聘他们能找到的最聪明、最专业的商学院学生。MBA第一次成为一个值得尊敬的职业选择。1970年至1995年间，每年被授予MBA学位的人数，从25000人增加到90000人。
来源：美国教育部
如今，美国每年有近20万名MBA毕业生。现在，战略的价值对每个公司都是显而易见的。麦肯锡在2018年的营业收入约为100亿美元，波士顿咨询约为75亿美元，贝恩约为45亿美元。每家公司都仍在增长。
从一个角度来看，管理咨询作为一个行业，其格局似乎从未像现在这样稳固。但正如他们的客户总是受到来自新玩家和新技术的威胁一样，咨询公司也不能幸免于颠覆的力量。
从管理咨询的早期开始，咨询公司就希望通过为客户做更多的事情，来体现自己的独特性。在某些情况下，他们甚至把自己当成团队的一部分。然而这并不总是一件好事，习惯于成为企业“团队的一部分”，使得他们常因内幕交易和其他丑闻而陷入困境。
不过，在大多数情况下，这也解释了顶级咨询公司成功的原因。咨询不仅仅是用建议换取金钱，而是将不同类型的服务和功能，捆绑在一起，形成有卓越品牌背书、价格不菲的一个服务包。与MBB合作的企业，期望从合作关系中得到很多好处，而他们也实际得到了。
当“客户-顾问”关系运作上佳时，咨询顾问会向客户提供四大功能：
信息：针对客户的世界、行业和市场定位的数据和分析，并且说得很有道理。
专业知识：针对一项问题，有经验的实操者的观点以及解决该问题的不同方法。
洞察：对专业知识的严谨、分析性的应用，从而提出有助于企业成功的洞察。
执行：选择并实施路线图，推动相关变革。
当然，在某些情况下，聘请管理顾问是为了掩盖不受欢迎的决定，甚至是向员工传达公司不便直接传达的信息。在《The Firm》一书中，达夫·麦克唐纳特别指出，某公司“可能是历史上最大的大规模裁员合法化者”。
《The Firm》是一本介绍麦肯锡历史的著作，似乎还没有中译本，👇是作者的另一本著作：
他写道：“如果你是一名首席执行官，觉得自己需要削减10%的成本，但却不觉得自己会得到员工的认同，那么聘请麦肯锡，通常会让人非常清楚地认识到这一点。”
当客户和顾问按照最初的设想共同工作时，顾问提供的一揽子服务就包含了“信息、专业知识、洞察力和执行力”这四项价值。然而，在过去的几年中，每项价值都或多或少地被颠覆：有关客户和竞争对手的信息比以往任何时候都多并容易获取；对专业知识垄断已被瓦解；洞察已经被产品化——在某些情况下，同质商品化；在许多情况下，方案执行是由企业内部自己搞，或者外包给自由顾问。
正如索伦·卡普兰在《公司》杂志上指出，管理咨询的运作方式有很多方面使其容易受到颠覆：
它高度依赖手工劳作——而计算机正在做越来越多的工作；
传统上，它有很高的利润率——却不以结果为基础，而是以花费的工时为基础；
产出价值很大程度上是有时间限制的，因为咨询建议往往很快就过时了；
价值很大程度上是由信息不对称（知道其他顾问或公司不知道的事情）驱动的——在互联网时代，这种不对称优势已经很难维持了。
尽管如此，MBB仍在增长。如果大的管理咨询公司都要倒下了，不一定会有这种感觉。当我们仔细审视咨询价值链的每一部分时，可以看到薄弱环节。正如克里斯滕森所说：“我们还处在咨询公司颠覆的早期阶段。”
咨询业面临的威胁还来自对咨询公司业务做法的批评。在过去几年里，某公司一直被美国媒体抨击存在利益冲突、与腐败有联系，并为世界各地的专制政府工作等等。司法部一份报告中，直指某公司在与客户打交道时“缺乏坦诚”和“披露不足”，使得某公司同意支付1500万美元的和解金。2019年，这些批评促使该公司回应公众及向员工承诺，将提高透明度，在选择合作的客户时将更加审慎。
为了了解这一切是如何发生的，以及大的管理咨询公司在颠覆后的未来会是什么样子，我们来看看这四个咨询职能。让我们准确地了解咨询公司交付了什么价值，以及各种颠覆性因素在哪里发挥了取代作用。
01：
信息
在管理咨询公司的黄金时代，年轻的咨询助理们会通过坐在停车场、计数带着购物袋离开商店的顾客人数等方式，收集客户业务的关键信息。
市场研究公司和数据库的兴起，使企业能够自己收集有价值、可指导行动的数据。商业智能（BI）等分析工具的出现，使他们能够生成公司的业绩和运营的信息——全都可以自己干。
如今，零售商可以通过卫星摄像机获取自己停车场的时空图像，利用这些图像来分析商店的客流量；而在企业内部，当履单，交货和采购等各方面都数字化后，他们可以在供应链效率或客户体验水平等方面，获取和客流量类似的详细信息。
Organizations are now amalgams of software-enabled systems (at point-of-sales, managing inventory, tracking production) that dutifully log and store data. 组织现在是软件赋能的融合体，系统在掌控销售终端，管理库存，跟踪生产等方面，尽职地记录和存储数据。
麻省理工学院斯隆管理评论（ MIT Sloan Management Review）
这些数据的可获得性，并不意味着管理咨询公司在收集信息以解决客户问题方面，不再发挥作用。在有些情况下，CEO聘请MBB来做这项工作更方便、更容易。因而，这意味着今天咨询项目解决的问题将更具体、更聚焦。
咨询过去的做法
曾经有一段时间，企业会把自己所有的战略问题一股脑儿地带到管理咨询公司，咨询公司则雇佣最优秀、最聪明的大学毕业生，坐在办公桌前，手工收集用来解决问题的数据。他们利用一切可用的资源，来了解行业、市场、消费者情绪以及公司的产品线。最终，一个高级合伙人会跳进来，梳理出数据的逻辑，包装成故事，并将其呈现给客户。
那时，客户对自身业务的了解普遍处于原始水平。
几十年来，咨询业最有效的销售话术之一就是询问潜在客户，他们是否知道自己全公司所有部门与最大客户开展了多少业务，以及该业务的利润有多高。正如《战略简史》书中所示，客户的答案通常是“不知道。”
近来，公司内部数据以及行业/市场研究，比以往任何时候都更容易获得；今天，知道问题答案的筹码，取决于对这些数据的分析的深度。
今天，主要咨询公司都组建了专门的团队，为他们的客户做数据分析。麦肯锡招募了经验丰富的数据工程师直接与客户合作，帮助客户构建更精密的数据收集和分析工作流程。BCG则运作了一支名为BCG Gamma的数据分析团队，由专门的数据科学家和传统咨询顾问共同工作，为客户提供从营销、风险评估、客户服务，到制造、供应链管理、场景模拟和竞争情报等领域的数据分析服务。
BCG GAMMA提供的服务内容
大型咨询公司正在雇佣人员通过处理、分析数据，解决重大业务问题。如果你是一家医院，在寻找降低治疗成本同时保持患者护理水平的最佳方法，你可能找麦肯锡。如果你是一家全球物流公司，希望分析整个供应链，预测未来成本可能会上升的地方，你可能找贝恩。不管怎样，你自己可能很难有合适的团队来理解这些问题。
例如，贝恩强调了一个案例，它与一家对利用数字化渠道感兴趣的大饮料制造商合作，案例写道：
“……由于新技术日新月异，颠覆的步伐加快，在数字世界里探索变得具有挑战性。当该饮料公司试图利用数字化时，他们有许多孤立的措施正在开展中，如投放在线广告和建立Facebook官方页面，但缺乏整体谋划、协调。该公司还欠缺促进数字化和传统企业组织之间协作的一致性愿景。”
虽然这家企业可以获取在其线上平台产生的数据，但缺乏领导力及愿景，如何围绕线上平台开展工作，以及利用数据支持其核心业务。因此，该公司的线上流量和销售转化率都低于竞争对手；其社交媒体不够活跃；现有CRM工具不能捕捉消费者在线行为洞察，以更好地吸引顾客。
贝恩在这个案例里提出的主要咨询建议看起来中规中矩：确定关键绩效指标、聘请首席数字官、安装一套新的客户关系管理（CRM）系统。
虽然大规模获取有效的关键绩效指标（KPI）可能有些挑战，而搞一套全球的客户关系管理（CRM）系统可能也会很复杂，从技术角度来看，这些并不是啥开天辟地的建议。然而，贝恩的价值不在于获取数据，而在于帮助推进基于数据的新营销体系的实施。
颠覆力量是怎么干的
如今，Looker、Tableau、Microsoft Power BI、Qlik、SAS和Domo等商业智能工具能让公司即刻生成有关以下现象的报告和仪表板：
按人口特征和行为特征群组，分析顾客终身价值（CLV）
整个产品线的线上转化率（站点到品项，品项到购物车）
营销支出与广告定位的效率
市场上各种分析工具有助于解决小范围问题，而将数据及分析融入日常决策的工作文化，则更为有用。当你的公司员工不断增长时，建立一个内部数据分析职能，意味着改变企业文化，也是对公司的工作方式产生重大而持久的变革。
而这正是咨询公司可以帮助解决的难题。在上述贝恩案例中，咨询公司提供服务的真正不同之处，与其说是咨询公司带来了什么，不如说是客户缺少什么。饮料公司不是仅仅使用Power BI这类工具来深入理解其业务，而是它甚至不知道从哪里开始。
随着技术发展，这些服务的门槛可能会越来越低。致力于商业智能和分析的初创公司都在为成为独角兽公司奋斗，他们纷纷涌现，帮助财富500强企业获取业务洞察，而这正是MBB的传统地盘。
“大数据”并不能完全免除专家指导的需要，它为专门处理数据分析和市场研究、更专业的咨询公司打开一个新的空间。一些新来者在这个领域挑战老牌管理咨询公司的统治地位，专门从事大规模数据分析应用的软件公司帕兰蒂尔（Palantir）就是这样一家。
帕兰蒂尔成立于2004年，早期从中情局（CIA）的投资机构获得投资，现已发展成为美国政府最大的供应商之一。据报道，该公司与包括国防部和国土安全部在内的多个政府部门和机构签订了15亿美元的合同。
帕兰蒂尔的专业能力已经远远超出了其为政府提供的大数据工作，这种专业知识正使得传统管理顾问处于守势。
该公司提供两个独立的软件平台：Palantir Gotham（主要为政府内的国防和情报机构而设计）和Palantir Foundry（主要针对商业企业）。Foundry是帕兰蒂尔（Palantir）的一个名为Metropolis项目的产物，2009年在摩根大通（JPMorgan Chase）进行了广泛试验，目前已被空客（Airbus）、法拉利（Ferrari）和默克（Merck）等公司使用。
Palantir与其他几乎所有数据分析软件提供商的不同之处在于，它将其软件与定制咨询服务组合，打包到一个IT产品中，并向客户发放许可证。Palantir在2020年上市时向美国证券交易委员会（SEC）提交的文件显示，其2019年合同的平均价值约为560万美元，凸显了该公司这种商业模式的巨大收入潜力。
对于国防部这样的政府实体来说，帕兰蒂尔的商业模式是非正统的——政府机构通常会将咨询开支与软件供应商分开支付，而Palantir是这一规则的罕见例外。然而，对于众多商业企业来说，帕兰蒂尔的混合模式可以让人们一窥管理咨询行业的未来。
管理咨询如何反击
一些大型咨询公司已经清楚地意识到了技术对其商业模式基础构成的威胁。
2015年，麦肯锡收购了总部位于伦敦的高级分析公司QuantumBlack，该公司在分析欧洲和亚洲一级方程式车队的组织绩效数据方面具有丰富经验。
QuantumBlack“结合来自不同来源的数据，围绕人类的努力产生有意义的数据”，这表明麦肯锡正在认真考虑提高其分析服务能力，以与自助服务的数据分析产品竞争。麦肯锡的另一项重要收购——2016年收购Carbon12——是“麦肯锡数字化”举措的一部分。
麦肯锡数字化（Mckinsey Digital）的使命是将设计师、编程工程师、数据工程师和其他技术人员，引入过去完全由专注于战略的分析师所管理的项目中。
然而，鉴于Palantir和其他竞争对手（如Tyler Technologies和Verint Systems）构成的威胁，仅靠收购，不足以使传统管理咨询公司保持市场地位和竞争力。为此，许多管理咨询公司都开发了自己的数字化平台或方法论体系，对数十年来赖以生存的跟客户面对面咨询服务形式形成补充。
贝恩的“向量（Vector）平台”就是一个例子。Vector不是一个真正的软件产品或平台，而是贝恩为客户提供咨询服务的数字化能力框架：
Vector代表了贝恩一种新的咨询理念，但它只是销售和交付传统咨询服务时，旧瓶装新酒的形式。贝恩并没有将Bain Vector成立一个专门的部门，不同专业的咨询分析师在提出战略和战术建议之前，会检查客户提供的各种来源的数据。这虽然有利于推动客户的业绩增长，但并没有超出对贝恩传统的咨询服务范围的重新包装，没有以“数字化优先（Digital First）”的形式来交付。
波士顿咨询的数字风险投资公司（DV）则将“数字化优先咨询”的概念向前推进了一步，帮助大型企业快速开展数字化新业务。DV是BCG的全资子公司，其功能类似于“创业加速器”。BCG DV的分析师帮助客户企业探索新业务的创意点子，然后分析市场现状和未来机会。随后，BCG DV孵化商业雏形，并利用其内部专家将这些商业开发到可以“毕业”的程度。
这种方法对BCG DV及其客户来说是双赢。DV可以利用BCG的传统专业咨询能力，来向寻求建立小型、灵活的创业子公司的大公司展示它的服务内容。同时，它的客户可以开拓新市场、投资新兴机会，而不用自己承担全部风险。
相比之下，Palantir将其咨询专业知识与按客户需求定制的软件，一起授予许可证给客户使用。这使得Palantir的客户不仅可以利用公司的专业知识，还可以自己使用Foundry平台。Palantir非常强调自己并不是一家数据汇集公司，而是一家软件公司，他们不拥有和控制任何客户数据。这家公司过去几年一直是估值最高的准上市公司之一，2020年9月底以不通过发行新股（IPO）的方式直接上市，目前市值达400多亿美元。
大多数管理咨询公司都在招聘数据分析和机器学习等领域的人才，这一事实有力地表明，它们直接对Palantir和其他竞争对手做出反应，而不仅仅是利用这些技术解决客户的战略重要问题。最终，传统顾问可能会发现自己别无选择，只能投资开发自己的专有技术平台，与Palantir和Verint Systems等软件公司开创的混合模式竞争。
顺便说一句，我觉得在思考信息技术和数字化方面，MBB等顶级战略咨询公司的思维模式，和传统IT咨询公司有较大不同，
02：
专业知识
对咨询业的一个传统批评是，把“通才”（Generalist）派到企业去做“专家”（Expert）的工作。这种观点认为，复杂的问题必须要有相关经验的人去解决。
这正是为何咨询公司长期以来一直在自己培养的传统咨询顾问之外，网罗具有特定经验的人——从学术界和行业老手，到商界和政界的领导人，这些专家可以从实操者的角度，为咨询公司提供解决各种客户问题的观点。
麦肯锡招聘“经验丰富的专业人士”的专用页面
拥有广泛的专家网络有助于咨询公司为客户提供更好的解决方案，并建立威望。雇佣特定领域的世界顶尖专家，比如快速消费品供应链管理，可以给咨询公司建立“护城河”优势。直到前些时候，咨询公司还是从不同渠道汇集专业知识的唯一场所。然而如今，接触“专家”要容易得多。你不需要与MBB合作，就可以与真正的供应链管理专家有深入交流。
但管理咨询公司知识库的专业化（这一趋势始于20世纪80年代）意味着，即使在今天，供应链管理等支柱领域的许多世界级运营经验，仍与顶级咨询公司紧密绑定。虽然专家可能更容易找到，但管理咨询公司在解决特定问题方面仍具有难以匹敌的优势。
咨询过去的做法
大多数大型咨询公司都不是靠专业知识在运作——至少，一开始不是这样。在麦肯锡，几乎所有的高级合伙人都是骄傲的“万金油”通才。而只有初级合伙人，或者影响力较小的合伙人，才是“专才”。
弗雷德·格鲁克（Fred Gluck）离开了电气工程师的职业生涯，加入麦肯锡（McKinsey）担任技术分析师，其后在麦肯锡的发展上产生了重要影响。在格鲁克晋升为麦肯锡的高级合伙人的同时，波士顿咨询正凭借其严谨的战略咨询方法赢得了客户。波士顿咨询的“战略迷”们（正如格鲁克所认为的那样）总是善于分析，不断寻求提高自己的手艺，而且高度实证主义。
麦肯锡过去一直践行随情景而变——“看情况办（It depends）”——的管理咨询文化。格鲁克想改变这种状况，在公司内建立一种专业导向的文化。
为此，他组织了战略技术和工具方面的内部培训，同时还建立了和学术界、智库、成功企业以及其他机构的联系。其目标是利用一切可用资源，将麦肯锡打造成全球领先的战略公司。到了1980年，格鲁克负责“竭尽麦肯锡全力，以系统性地建立在特定学科和行业的专业知识。”
三大管理咨询战略公司早年的收入变化
麦肯锡采用这一战略使他在90年代末收入暴增，拉开了领先优势。当醒悟到麦肯锡成功地构建其核心知识库之后，其他大型管理咨询公司也将获取行业重要领域的专业知识作为首要关注点。每家公司都自然形成了不同的侧重点，这取决于他们所服务的客户，以及他们对自己差异性的抉择。
贝恩的联合创始人接着创立了贝恩资本（Bain Capital），他从一开始就在金融领域有着特殊专长。随着时间的推移，它积累了大量的私募股权客户，并致力于更多的杠杆收购和并购。
波士顿咨询则是第一家“战略优先”的管理咨询公司，如今它在大咨询公司中以最具“学术性”而闻名，专注于企业发展和创新，即，帮助企业适应数字世界，在新世界中成长和重组。
而麦肯锡不少早期的合伙人和客户关系都专注于管理、运营和物流。随着时间的推移，麦肯锡在治理管控（包括公司治理和政治治理）、商业拓展以及医疗卫生等领域，形成了独特的专业知识。
今日的咨询
在格鲁克接手将麦肯锡打造为一家“以知识为中心”的公司的使命十年后，麦肯锡全球研究院（MGI）诞生了。苏联刚刚解体，中国开始对外开放，美国企业需要国际专业知识——这正是麦肯锡通过MGI提供的服务，MGI训练有素的顾问将宏观经济与实地分析相结合。
而如今，由于有了所谓的“学习网络”，大型咨询公司雇佣了几十年的同类专家，可以独立地向企业提供咨询，企业无需支付管理咨询套餐的其余部分。
在欧洲，这样做的公司包括高临（Third Bridge）和AlphaSights，而在美国，最突出的是格里集团（Gerson-Lehrman， 简称GLG）。GLG及类似公司会对专家进行审查，像麦肯锡这样的咨询公司那样，然后聘请他们按需回答企业提出的问题。
无论你是一个需要了解美国煤炭生产前景的投资者，还是一个正在寻找人工智能专家的技术高管，你都可以与GLG这样的公司合作，找到合适的专家资源，然后按小时付费，就你选择的任何话题进行一次，或一系列，保密的非正式聊天。
颠覆力量是怎么干的
尽管GLG如今自称是“一个学习的会员制组织，将试图解决问题的商务人士与能够解决问题的专家联系起来”，但该公司却是从一家出版企业起家的。
1998年，GLG创立时的想法是让专家们编写指南手册，帮助对冲基金和其他公司的投资者了解在特定行业的投资策略。
GLG一本早期的关于制药行业的指南
随着时间的推移，GLG发现其投资者客户对与专家进行随意、一次性的交谈，比阅读书面报告更感兴趣。据《纽约时报》报道，基金经理们告诉GLG：“他们的许多最佳见解都来自非正式的交谈，而不是来自正式的报告文件。”
GLG重新装备了公司，将重点放在将专家与需要他们的人联系起来。有讽刺意味的是，在这种新的商业模式下，该公司发现管理咨询公司——往往渴望非常具体、利基领域的专业知识——是其最好的客户之一。
GLG网络专家打一个电话，每小时最多可以拿到1000美元，即使不到一小时也按一小时算。如今，GLG的专家包括了前驻华大使小洪博培（Jon Huntsman Jr.）、前奥巴马竞选经理普劳夫（David Plouffe）和国防部前负责情报的长官维克斯（Michael G. Vickers）等政府、金融和商业界的知名人士。客户甚至可以利用GLG，与瑞士信贷前高管、麦肯锡合伙人帕梅拉•托马斯•格雷厄姆（Pamela Thomas Graham）这样的人交谈。
GLG总裁兼首席执行官亚历山大·圣阿曼德（Alexander Saint Amand）说：“你可以称我们所做的事为咨询，但实际上并不是。我们做了无数个项目。我们的会员在各个地点回答了近1亿个问题，但主要的体验是一对一的电话或会议。”
2008年金融危机后，GLG一度受困于金融行业的成本缩减，然而自那时以来，专家网络的普及率却大幅上升。
2008年，企业在专家学习网络上的支出不到1亿美元。在2017年，这一数字为8亿美元。到了2020年早期，这一数字已经达到13亿美元——早些时候就有研究机构预测到2021年这个行业会突破十亿美元（下图）。
当然，GLG并不是唯一一家受益于这一领域增长的专家网络公司。总部位于伦敦的AlphaSights在2017年被英国《金融时报》评为欧洲增长最快的公司之一。而只有两、三百名员工，收入估计在5千万美元左右的高临（Third Bridge）同样被列入2019年英国利润增长最快的100家公司榜单。
管理咨询如何反击
按需提供专业知识的“学习网络”崛起，是否会挑战传统大型管理咨询公司的地位，还有待观察。
今天，如果你是财富100强公司CEO，一些特定类型的问题仍然需要找咨询公司来解决。例如，如果你正在考虑杠杆收购，面对一个行业内创业公司挑战，或处理东南亚地区业务的管控问题，借助大型咨询公司能够带来显著价值。
MBB在过去几十年中积累的特定类型的实战知识，在相应领域中具有强大、独特的价值主张。这些专长来之不易，不一定能轻易地从“按需经济”那里获取。
GLG专家也不会像大型管理咨询公司那样致力于执行，因为咨询公司通常会进入企业，帮助实施所需的变革。
同时，随着专家网络的发展，不难想象，真正需要管理咨询公司帮助的情形的范围正在缩小。十年前，找麦肯锡合作的理由充分，因为在那里一定能找到世界上某一特定领域的专家。今天，很有可能接触到同一位专家（或类似的专家），而只是通过按需电话会议或更长时间的自由职业方式参与。
然而，正如贝恩早年离开BCG自立门户时的信条那样，专业知识最终并不是咨询公司的终极目标：
我们不是按小时出售建议，我们是按打折价卖利润。We don’t sell advice by the hour; we sell profits at a discount.
Bain自立门户，对于帮助客户执行的信条
03：
洞察
贝恩“用打折价卖利润”理念的内在含义是：咨询不仅仅是有人跑出来为企业制定规划。咨询顾问一度是“想出一个点子”或多或少地就足够了。然而，在20世纪60年代后，咨询变成了一个应该得到实际结果的职能。
BCG开风气之先，凭借其著名的“100万美元框架”（也称为增长-份额矩阵或“波士顿矩阵”），波士顿咨询不仅改变了人们对商业的思考方法，也改变了人们建立新商业的方式。
当时，美国商业文化面临的主要压力是多元化——由于公司收益承担高税负，最好花掉利润的方式是进行收购；同时，强有力的反垄断法（如1950年的《反合并法案》）使得公司又很难收购自己行业里的其他公司。
然而，收购完全其他行业的公司，会使原本专注的公司变成过度扩张的集团——其中许多企业在其后十年开始倒闭。
20世纪60年代末，美国企业集团的高潮和消退，新集团扩张过度，效率低下 资料来源：JHL
咨询过去的做法
波士顿咨询“增长-份额矩阵”的目标是帮助企业集中精力，该矩阵被称为“100万美元框架”，是指应用它，咨询公司可以从客户那里收取100万美元的咨询费。
“增长-份额矩阵”帮助企业了解哪些业务应该得到培育，哪些应该终止，哪些需要进一步研究审视。矩阵是一个大的方框，沿着两个坐标轴：相对市场份额（x）和市场增长（y），将其分成四个较小的格子。在这个矩阵中，每一条业务线都用一个圆泡泡来表现，而泡泡大小则表示业务规模的相对比例。
顾问们会圈画出一家公司的所有业务，揭示哪些业务居于市场主导，哪些业务增长迅速，诸如此类。
当公司把竞争对手也同时画出来时，矩阵的真正力量就显现出来了。通过绘制出3 ~ 4家竞争集团，单个公司在他们业务领域选择上所犯的错误就变得更加明显。
“美国标准公司”是BCG应用这个方法的灯塔案例。
像当时许多其他大公司一样，美国标准涉及到几十种不同的业务中，任何一位高管都不可能对每一种业务都保持完全的了解。然而，几乎所有可用的投资资金都指向一个特定的行业：小型空调。
美国标准的“增长-份额矩阵”显示，尽管其小型空调业务处于快速增长的市场中，但其在该市场中的份额却比空调巨头开利（Carrier）小了一个数量级。
因而，美国标准的小型空调业务被波士顿咨询公司称为“问号业务”——一个高增长但市场份额较低的业务。问号业务可能值得进一步投资，但他们不确定是否值得押注。
更糟糕的投资是低增长的生意。其中市场份额高的，很容易维持下去，但往往会不加选择地消耗利润却不带来回报，波士顿咨询公司认为这些是“现金牛”业务；同时，那些市场份额低、表现不佳的业务，或者说是“瘦狗”，应该立即被砍掉。
增长份额矩阵中，唯一确定的赌注是高增长和高市场份额的业务：“明星”
通过使用“增长-份额矩阵”，美国标准公司意识到它的小项目是完全不可持续的，必须出售。幸运的是，由于小型空调是一个高增长的行业，很容易找到一个买家愿意支付溢价。
最终，波士顿咨询公司给美国标准公司的不仅仅是一个好的战略，而是一个正确的战术建议——采纳这个建议，公司取得了巨大的长期胜利。
“增长-份额矩阵”成为波士顿咨询公司的“100万美元框架”，因为它将咨询公司最清晰、最具原创性的战略思维，包装成了一个简洁易懂的形象。
今日的咨询
如今，曾经作为大型管理咨询公司的商业秘密的这些招术，实际上已经在互联网上同质商品化了。
贝恩在2003年创造了一个顾客满意度的“洞察产品”，即净推荐值（NPS）。然而，今天市面上有各种其他类似的测试、诊断、评分表和工具，企业一样可以用来衡量客户满意度。
事实上，几乎每一个管理咨询公司的方法、框架（包括“增长-份额矩阵”）都在MBB前员工操办的书籍、MBA课程、论文、研讨会、工作坊和博客中有详尽的解释。这些方法论框架中的绝大部分已经被彻底破解，以至于任何人都可以尝试去实施任何一个框架的全部或部分。
咨询框架发布出版对咨询公司价值主张构成威胁
正如克莱顿·克里斯滕森在《哈佛商业评论》中所写，当今最负盛名的管理咨询公司的操作像个黑匣子。企业给他们输入问题，他们输出解决方案。在这个过程中，对发生了啥的可见性是非常有限的。
客户根据间接信号来判断顾问提出的解决方案是否好：咨询公司的品牌和声望、解决本问题所需的特定知识领域，以及与该咨询公司及顾问以前打交道的经验。
客户在事后也很难判断解决方案是否有效：咨询产出往往预期在事后6-12个月（或更长时间）才会显效，而这些效果往往还取决于许多其他的企业和行业的因素。当没有直接的、具体的指标来衡量产出时，就很难评估咨询顾问的建议是否“奏效”了。
在许多管理咨询公司和类似科技公司，商业行为不透明都被提出批评。特别是帕兰蒂尔（Palantir）一直面临着质疑它的软件是如何搜集和分析数据，它的客户（最受关注的是政府）如何在数据上采取行动。
帕兰蒂尔（Palantir）不愿透露敏感信息，似乎并未损害其业务或增长前景。该公司在2020年上半年实现了49%的收入同比增长，尽管帕兰蒂尔的客户不到130家，但其前20名客户的平均服务时间接近7年。
然而，帕兰蒂尔拒绝透露其两个产品的具体情况，还是引发了一些棘手的问题，尤其在2020年9月底的IPO之时。投资者希望看到其未来增长可能性的实证——对帕兰蒂尔而言，在保密的同时，证明其服务价值是个难题。
为军事和情报机构服务的高度敏感性使情况更加复杂，这些占帕兰蒂尔总收入的很大部分。随着该公司继续进军商业领域，有关其产品如何运作，以及其咨询服务的真正价值可能会越来越成问题。尽管Palantir的商业模式一直受质疑，这也无妨它上市后优秀的股价表现。
颠覆力量是怎么干的
在咨询公司的“做生意的工具”被公开时——当黑盒子被戳开洞后——咨询客户有权提出更多的问题，期待更严格的绩效基准，为达成他们认为的公平交易时有更多的发言权。通过消除对管理咨询过程的神秘感，书籍、课程和博客文章为智业市场带来了更多的透明度。
多年来，我们看到企业从购买咨询顾问，转变为在内部构建完整的战略职能——由前顾问和其他人组成的团队，可以在公司内部扮演管理咨询顾问的角色。
他们可以这样做是因为咨询人员的流动。根据专门研究咨询行业的肯尼迪研究公司（Kennedy Research）的数据，知名咨询公司的人员流动率平均每年在18%-20%左右。
竭力寻求增长的麦肯锡目前拥有超过3万名校友。这些校友在毕业时有很好的战略工作的资质，他们必须整点事情做。克莱顿·克里斯滕森写道：
“我们知道，许多公司都为内部战略小组和管理职能部门聘用了一小队前咨询顾问，这导致了这些公司在使用咨询服务方面的微妙复杂度……通常，不出意外地，这些人要求业务方减少外包给咨询公司的工作范围和开支，而更积极地选择和管理分配给他们的项目资源。”
管理咨询如何反击
如果企业雇佣前顾问在公司内部自己搞战略，而减少与外部咨询公司合作，对大型咨询公司来说将是个麻烦。
在过去的5年里，这个领域的年增长率只有2%。然而，它确实仍在增长——其原因可能在于，大约四分之一的管理咨询支出与技术有关。
不难想象，技术咨询的市场需求强烈，例如最近出现的史上最大的信用卡个人信息盗窃案。继技术之后，第二个增长最快的咨询领域是风险和合规咨询。考虑到英国脱欧和GDPR对企业规划的影响，这也不难理解。
随着英国脱离欧盟（EU）造成了显著的经济动荡，许多公司求助于咨询顾问来应对不确定性。因此，英国管理咨询业的增长速度远高于英国整体经济的增长速度，2019年的增长率超过8%。
同样，随着企业实体寻求巩固其在日益严峻的全球经济中的地位，新冠大流行的经济影响可能导致管理咨询支出的增加。
尽管管理咨询框架已成为公共知识，而且每年都有越来越多的顾问上岸加入企业，但在涉及到新的、紧急的问题时，这些并不能取代咨询公司的效用。
咨询公司的任务是展望未来，找出对客户来说下一步重要的发展。这是它们生存下去的唯一途径，自从波士顿矩阵发明以来，这一点一向如此。
许多公司持续地，直接或间接地，听从波士顿咨询的建议，其中最著名的是通用电气。1981年，杰克•韦尔奇成为通用电气（GE）首席执行官，开始将通用电气从官僚体制中拉出来。韦尔奇制定了一项新规则，即通用电气只有在可能成为该行业第一或第二位的情况下，才会涉足该行业。他卖掉了408家业绩不佳的企业，在这个过程中减员了10万人。
波士顿咨询称赞通用电气是一家“优质集团”的完美典范，尽管实现了多元化，但仍保持着专注。更令人印象深刻的是其执行力，公众并不认为通用电气是一家受到威胁或弱势的公司，股价也不错。当韦尔奇认为大规模裁员具有重要的战略意义时，这对公司传统捍卫者却是难以下咽的药丸。然而，凭借这种执行力，通用电气从“优秀”走向卓越，在1996年至2005年间的9年中，有6年是美国最有价值的公司。
但是，即使是最有远见的管理顾问所能提供的见解也有局限性。现代企业日益增长的需求，促使许多咨询公司利用技术来加强服务能力。
埃森哲的方法融合了传统咨询和技术产品，可以说是目前市场上最接近帕兰蒂尔混合模式的竞争对手。例如，它的AIP+服务，是埃森哲预集成人工智能（AI）技术的集合，面向寻求业务规模扩张的数据驱动型企业。
Accenture的AIP+解决方案是模块化的，可以与企业现有的IT基础设施整合。AIP+是一个基于云的平台，埃森哲的客户可以通过该平台，安装来自合作伙伴的人工智能工具和应用程序。
对于那些寻求与Palantir和Verint Systems等公司的专有产品竞争的咨询公司来说，埃森哲的这种“平台生态”模式可以提供一个参照蓝图。通过与多个技术供应商合作，埃森哲可以从提供“人工智能即服务”（AI as a Service）的平台模式中获益，而无需投资于软件开发资源，在公司内部由自己来开发这些技术。同样，埃森哲的技术合作伙伴无需自己销售服务，就可以获得进入新的客户和市场的通道。
04：
执行
提出策略和实际帮助客户实施策略，是完全不同的两件事情。
咨询公司早就意识到了这一点。很久以来社会上一直有种错误的说法，即咨询顾问只告诉企业该做什么，而不帮助他们做，事实恰好相反，咨询公司的战略方面始终与专门的执行方面并存。
然而，从20世纪60年代到21世纪的大部分时间，战略方面一直是大多数管理咨询公司的主导力量，因为销售纯战略服务的利润率较高，尤其是当你将战略打包成某些可重复使用的模板时。
如今，数据分析工具、按需领域专家以及前咨询师的广泛普及，已经从大型管理咨询公司的价值主张中分流掉了一大块。战略本身已经变得更加同质商品化，被迫要重调结构。越来越多的大型咨询公司不得不加倍于执行，以保持市场地位和有用性。
咨询过去的做法
到20世纪70年代中期，每家咨询公司都知道，一般的客户公司都需要顾问来帮助执行他们的建议。顾问们开出的战略处方变得复杂了，这是波士顿咨询“战略迷”发起的智业军备竞赛的结果。每家咨询公司以不同的方式应对这种挑战，但有一家公司脱颖而出：贝恩。
贝恩一直优先考虑能够带来更大价值的亲密客户关系，更偏好少数高价值的项目合作，而不是拥有数量多但价值较低的客户关系。如何与客户合作实现这一原则，公司在早期做出了3个关键决定：
在任何一个特定的行业中，它只服务于一家公司
它只服务于常年合同的客户
它承诺投入大量的时间、金钱和人力来帮助这些公司取得成效，包括派贝恩员工到客户现场工作，在工作中学习。
为了保密，贝恩人不带名片（在公司的头7年里，贝恩没有人带名片），只会用代号称呼客户。这些长期亲密关系的深度和保密性使得贝恩被誉为“管理咨询的克格勃”。
贝恩将自己融入客户团队的习惯，使其成为20世纪80年代最受欢迎的顾问。华尔街将“股东价值”视为终极利益，贝恩将股东价值作为其指南针指标。
这偶尔会给贝恩带来麻烦。例如，当贝恩与吉尼斯（Guinness）工作时，四个人被发现操纵吉尼斯的股票价格，抬高股价。当时，贝恩有35名顾问在吉尼斯总部工作，每年创造2000万美元的收入。其中一名顾问奥利维尔·鲁克斯（Olivier Roux）被“借调”担任财务总监和董事会成员。这一联系引发了对贝恩利益冲突的担忧。
与此同时，贝尼的现场团队帮助吉尼斯从其投资组合中出售了150家公司，并通过一些战略性收购，向烈性酒领域大力扩张。经过这些调整后，吉尼斯的利润翻了六番，贝恩也从未被正式指控有任何不当行为。
今日咨询
如今，贝恩和所有大型管理咨询公司一样，专注于数字化和技术咨询的增长。
随着越来越多的企业面临不可避免的“数字化转型”，MBB正在帮助企业准确地了解应该做什么。最重要的是，帮助他们执行。
在上世纪60年代和70年代，一家公司可能会去波士顿咨询寻求帮助，了解应该削减哪些业务，哪些业务应该投入更多的资金。而波士顿咨询提供的建议是削减这项业务，从这项业务中拿钱出来给那项业务，诸如此类；执行这些建议是任何CEO都能处理得了的事情。
但如今，点子和执行之间的差距却越来越大。“建立一个多平台的大数据分析堆栈，这样你就可以预测用户的需求在未来将如何动态变化”，这样的方案，就不是那种可以简单地执行而不需要专业知识的咨询规划了。
管理咨询公司为适应新环境，他们正在越来越少地做直接了当的战略工作，越来越多地干执行工作。
颠覆力量是怎么干的
在执行这条战线上，对管理咨询公司构成颠覆的力量，是独立的自由职业者“众包”网络，如Eden McCallum和Business Talent Group（BTG）。下图展示了目前市面上主要的众包人才网络商业模式：
Eden McCallum和BTG聚集了前咨询顾问和其他经过战略性培训、经验丰富的实操者，为客户项目组建精干的团队，并将其发包，无需传统管理咨询公司繁多的管理费用。
每年企业投入巨资请顶级咨询公司来帮助重新思考业务，当CEO聘请MBB这些大牌公司时，让董事会感觉到名正言顺。然而麦卡勒姆和BTG并不非要在今天的咨询市场上占有一席之地。他们不需要战胜大牌公司的品牌效应，而是从市场小的一端分一杯羹。他们的目标客户是那些寻求利基性帮助以及常规性项目的公司，这些常规性项目具有更明确的范围定义和期望值。
“在咨询业，就像在其他行业一样，没有上锁的入口就在老牌公司的地下室。” 克里斯滕森写道：“咨询公司聚焦于越来越大的客户项目，但对小客户却疏于搭理。”
例如，一个新的消费品品牌，试图弄清楚如何给产品定价。这是一个常规性问题，并不需要麦肯锡这种档次的咨询公司——通过与BTG这样的网络找到的产品定价专家合作，可能会得到跟麦肯锡类似的结果。
管理咨询如何反击
出于对执行的关注，使得贝恩在2019年与SaaS公司Qualtrics合作，推出了NPS Prism。NPS Prism采用贝恩自己发明的净推荐值（NPS）的理念，帮助企业了解如何改善客户体验。
企业可以使用NPS Prism工具，将内部某部门NPS与其他团队的NPS，或同行业的其他公司的NPS进行对标比较。最关键的是，他们可以通过SaaS仪表盘来展示分析结果，而无需等待贝恩的分析师来发布。
这也是麦肯锡推出“麦肯锡解决方案”（Mckinsey Solutions）的原因，即一系列数据分析的软件产品，卖给客户并嵌入其管理体系，让企业能够自行获取业务洞察。麦肯锡提供的软件工具是将业务经验付诸实践的渠道，这实际上颠覆了传统的咨询模式。
这种模式下，企业不需要让麦肯锡对数据进行分析并提出建议，而是企业自行查看数据分析结果，形成自己的假设。之后，它也可以找麦肯锡寻求进一步帮助，决定如何最好地作出回应。
此外，最近几年麦肯锡还加强了其称为“卓越实施中心”（McKinsey Implemenration）团队的建设，覆盖多个客户行业，涉及企业价值的多个关键职能，如营销、财务、大数据、人力资源、组织绩效等等。
麦肯锡实施中心的专家称为“教练”，有多年的方案实施和现场一线管理的实战经验和问题解决能力。能为不同层级客户，从一线员工到管理层，提供实施方案培训与操作指导。一个麦肯锡的实施项目操作模式如下：
MBB都在利用专业知识为公司提供开箱即用的软件工具，而不是按小时收费模式直接销售自己的专业知识。BCG近期也专门成立了名为BCG Omnia的部门，向客户直接提供BCG自有的数据以及软件工具：
例如：基于云平台的市场营销策略优化和产品定价优化软件MSP CATALYST
又例如，面向企业大规模转型的项目管理和组织绩效管理的软件工具KEY：
颠覆管理咨询的模式可供参考的是1970年代开始席卷法律界的“内部律师”革命。
对律师们从业来说，企业内的法律部门一度被视为一潭死水，真正的影响力和金钱在公司以外的律师事务所。然而随着时间的推移，外部律师事务所的费用越来越高，企业开始寻找替代方案。
企业全球化产生了新的跨国法律问题，这些日益复杂的情况，使得企业领导人更愿意使用贴身和随叫随到的法律支持。随着全球性诉讼和激进事件的激增及频发，大型企业意识到，他们需要在组织内部打造专业知识，而不是从组织外部购买。
四十年后的今天，通常是公司总法律顾问（GC）就法律事务向公司CEO密切提供建议，而不是法律事务所的高级合伙人。虽然律师事务所有自己的宗旨，但企业现在更愿意把法律工作留在内部。
今天，”法律科技“正在彻底地改变传统法律服务的商业模式和运作方式：
正如克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）指出，内部法律顾问模式之所以成为可能，是因为如今的总法律顾问及其员工可以使用强大的法律工作流系统，以及Axiom这样的按需人员配置工具（下图）。他们可以从AdvanceLaw这样的网络获得定制化支持，还可以将文件和数据审查等基本工作外包给LeClairRyan这样的公司，后者比传统律师事务所更便宜、简单。
同样地，咨询以及战略团队越来越多地由内部服务，而不是外部聘用。
传统管理咨询顾问为客户提供的价值也同样被技术所颠覆。但正如我们所见，咨询公司身段灵活，他们自己发明了“颠覆”的概念，这轮到他们自己思考如何解决被颠覆的挑战，证明自己在新世界中的重要性，而不仅是为500强企业CEO们向董事会壮胆的名气。
中国经济总量快速上升，已经成为全球第二经济体。欧美在二战后随着经济腾飞而催生发展的管理咨询行业，能在中国产生类似的效应吗？
虽然中国的经济总量和市场经济比例都取得了长足发展，但是管理咨询行业在中国发展却存在着一些先天不足：
第一、公司治理模式：咨询行业在欧美蓬勃发展的土壤是现代资本主义制度之下的大型公司治理模式，即公司董事会和CEO/管理团队之间的分权，咨询公司服务于CEO议题。然而中国公司，无论是国有企业、上市公司还是民营企业，CEO制度不健全，职业经理人授权不足够，使得咨询行业的客户购买力先天不足；
第二、管理专业化意识：如下图所示，除了面向CEO的战略议题外，管理咨询服务的课题涵盖了战略、运营、财务、人事、IT等各业务职能，咨询公司的买家就是企业内相应职能的CXO和高管。然而不少企业高级管理人员并不认可专家的作用，一方面是因为获得授权有限的原因，另一方面也是中国传统文化中存在的经验主义，讲求人际关系，漠视理性、数据和逻辑等因素所致：
第三、对咨询的价值定位：中国的管理知识智力服务的市场其实并不弱，例如所谓“机场大师”的管理培训公司每年的营业收入并不亚于在国内经营的国际顶尖咨询公司，EMBA、私董会等“企业家俱乐部”生意兴盛，而那些打着“阿米巴”、“学华为”招牌的运营管理解决方案类咨询公司，以及“定位”、“策划”类营销咨询公司们的生意也不错。然而，对于以本文叙述的以四大职能为基础，以解决客户问题提供定制化方案为导向，而非以销售标准化解决方案为导向的管理咨询公司，可以说是价值主张过于曲高和寡，很难得到普遍认可。
第四、对服务价值的认可：中国人传统上没有购买服务的消费习惯，无论是高价值的智力服务，还是低价值的外包服务。
第五、品牌和文化积淀：商业的品牌威望是以国家文化为背书的，例如，奢侈品品牌主要出在欧洲，欧洲又以法国、意大利为中心，LV、Prada、Gucci、Armani一类的，就连德国、英国都少有奢侈品品牌，经济高度发达的美国、日本、澳大利亚、韩国跟奢侈品基本上不沾边。管理咨询是智业的奢侈品，体现了欧美国家的经济和文化积淀，即使在日本，能和MBB相提并论的也仅有Dream Incubator，Corporate Directions，P&E Directions等极少数精品咨询公司，规模稍大的咨询公司“经营共创基盘”（IGPI）面向中小企业，创始人也是从BCG出来的。
第六、咨询公司的内部治理：国际顶尖咨询公司大多采用合伙人制，国内咨询公司很难实现合伙人的协作文化和利益分配机制。（参见《本土咨询的十胜十败》）。
因而，不论国外顶尖咨询公司怎么颠覆，国内咨询行业在市场成熟、品牌建设、商业模式以及内部机制上，还有很长的路要走。
不过，在人工智能兴起的时代，也许中国新的技术公司具有在管理咨询跑道上弯道超车的机会，例如前文多次提到，Palantir模式对欧美传统咨询构成很大威胁，中国也许有一些新创技术公司具备成为Palantir的条件，例如在大企业和政府机构的数据分析服务市场上异军突起的科技公司：明略集团、第四范式、星环科技等，目前在资本市场上估值都已经数头独角兽，他们也许能重绘中国管理咨询的地平线。
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