大师远去！杰克·韦尔奇与世长辞，克里斯坦森驾鹤西归，给我们留下了什么？

引言：

拿破仑死后，可能没人会记得他征服欧洲大陆的光辉伟业，但一定会记住《民法典》的思想光芒。同样杰克·韦尔奇将通用电气带上了多高的商业巅峰，日后也会被人遗忘，真正被人记住并成为商学院案例的，也许是他的最佳商业实践。

另一位近日去世的大师是克莱顿·克里斯坦森，他的一生主要是在咨询公司和大学教书中渡过，并没有韦尔奇那样的商业实践，但无损其大师的光辉，日后被人记起的次数，也许并不会比韦尔奇少多少。

杰克·韦尔奇远去，给我们留下了什么？

2020年3月2日晚，通用电气前CEO杰克·韦尔奇与世长辞，享年84岁。媒体人深情写道：“韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。”

他的伟业，无需赘言，他的思想更值得我们研究。笔者选取了三个角度来论述杰克·韦尔奇的管理思想。

一、战略角度

在笔者之前的文章里面，曾经写过《100年战略简史》，中间有两个重要阶段：

1、定位学派的大发展（1960-1980年代）

亨德森：BCG咨询创始人。BCG咨询在这个时代，提出了经验曲线，现金流、BCG矩阵等具有重大影响力的战略理论，可以说BCG是这个时代，最耀眼的战略咨询公司。

格鲁克：推动麦肯锡转型为一家战略咨询业务为主的咨询公司。这一时期根据BCG四格矩阵进一步细化推出了GE九宫格矩阵。

波特：战略理论的集大成者，号称竞争战略之父。提出了注明的“五力模型”和三大战略、以及价值链理论，通过无力分析对产业进行全方位分析。代表作为竞争战略三部曲《竞争战略》、《竞争优势》及《国家竞争优势》。

这是战略理论的大发展时期。

2、能力学派的群雄割据（1980-1990年度）

彼得斯：代表作《追求卓越》，提出了麦肯锡7S管理体系，但这套理论并没有真正在企业里面落地。彼得斯的核心观点是：企业要更加重视员工的主观能动性。彼得斯的说法是：在优质企业中，是共享的价值观而不是战略或指令主导了经营。

斯托克：代表作《时基竞争战略》。主张在提升附加值方面，从客户要求到对应完成的时间缩短以及在成本节约方面，缩短所有流程的时间。

普拉哈罗德，加里.哈默尔：代表作《为未来而竞争》。他们二位是能力学派的代表人物，也是和波特激烈交锋的两个代表人物。提出了核心竞争力理论，认为企业之所以成功或失败，主要是基于核心竞争力。

熊彼特：代表作《经济发展理论》。熊彼特不是这个时代的人，但他的理论却在这个时代成为了焦点。提出了创新的四大主张和五种类型。

彼得.圣吉：代表作《第五项修炼》，主张企业要成为学习型组织。

巴尼：代表作《获得与保持竞争优势》。提出了评价经营资源的VRIO框架。

在这一时期，是战略理论的进一步发展和延伸，从外部深化到内部能力的建设。

在1980-1990年代，战略理论的发展当中，韦尔奇总是走在时代前沿。他要么是直接促进了理论的发展，要么是直接应用了先进的战略理论。

这其中比较有名的有三个战略观点，对商界产生了巨大影响。

1、数一数二理论。

在1982年12月8号的一次面对华尔街分析师的演讲中，韦尔奇提出了注明的数一数二理论，“不希望GE是一家平庸的大企业，GE要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置……通用电气公司成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢……成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求。”

韦尔奇能够提出这样的理论，并不是他的创见，实际上在他之前已经有德鲁克阐述过类似观点，特别是BCG咨询创始人亨德森的BCG矩阵的提出，实际上已经在对所有业务进行分类了，这也在一定程度上触发了韦尔奇的灵感。

2、GE矩阵

通用电气，深处美国企业多元化浪潮的时代。如何对业务进行分类和组合，成为企业的核心命题。通用电气曾经有数百个业务单元，1970年成立了战略规划部门。

在此之前，BCG矩阵已经被发明，麦肯锡进入通用电气之后，在BCG矩阵的基础上进行优化，和通用电气一起提出了GE矩阵，矩阵指标更加综合，业务分类更加细化。

• 行业吸引力：行业规模、行业利润、行业五力分析、行业生命周期等；

• 业务竞争力：企业规模、企业利润、企业管理效率、资源和能力，供应链效率，分销渠道，产品竞争力等。

但无论如何，两个矩阵其实都有同样的问题：无法准确量化所有业务，和评估所有业务的非财务价值，也忽视了现金流。

3、核心竞争力理论。

实际上更有名的理论提出者是普拉哈罗德，加里.哈默尔，但是韦尔奇创造性的提出了6sigma的精益管理能力，作为通用电气的核心能力，此能力贯穿和统领了企业的所有业务单元，总部可以持续对于下属业务单元进行赋能。这一理论，其实也可以在古尔德等人的《公司层面战略——多业务公司的管理与价值创造》里面找到身影，即企业总部应该打造什么样的能力。

二、精益管理思想

1995年，韦尔奇第一次系统了解到摩托罗拉质量管理的新方法。作为化学博士，韦尔奇经过测算，如果通用电气提高到6sigma的管理水平，每年可以节省成本70-100亿美金，相对于通用年收入的10%~15%.于是通用开始了6sigma计划，如今，6sigma黑带认证早已成为了行业标准。

最终6sigma成为融合人事、财务和推行实施相结合的一种管理机制。其核心思维是：“发现问题-解决问题”，这一思维方式，在丰田精益里面也可以找到身影。

三 、人力资源管理思想

韦尔奇的著作《赢》一书20章的内容，有13章在讲述与人有关的问题：价值观、招聘、晋升、绩效和领导力等。

其中著名的“末位淘汰制”就是他提出的，并提出了注明的“271”活力曲线：一个组织中，20%的员工是最好的，70%是中间状态，10%是最差的。奖励最好的20%，淘汰最差的10%，这套机制，华为仍然在用。

韦尔奇极其重视人的作用，他认为：“人力资源负责人在任何组织中都应该是二号人物”，同时他也花了大量的时间考察人。

克莱顿﹒克里斯坦森驾鹤西归，带给我们什么思考？

美国当地时间2020年1月23日，被誉为“创新大师”的克莱顿·克里斯坦森逝世，享年67岁。

克里斯坦森先去世，为什么后写他?是因为两人的理论具有现后承接的关系。

韦尔奇的黄金时代是1980-1990，克里斯坦森的黄金时代是2000年代，他也是这个年代里面最具代表性的理论大师。

克里斯坦森的生平主要是在咨询公司和大学里面渡过，而且在著名咨询公司BCG咨询做过顾问和项目经理。“他出生于盐湖城，于1975年在布里格姆·扬大学获得经济学学士学位，并获“最佳毕业生”称号；1977年在牛津大学获得经济学硕士学位，并获得“Rhodes学者”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，毕业后在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，他任董事长兼总裁；1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后留校担任教职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科是他的首创”。

他的重要战略思想，收录在了创新三部曲里面。

1、《创新者的窘境》

核心思想是，企业应该摆脱路径依赖，通过破坏性创新突破传统领域的增长，为企业未来开拓空间。

2、《创新者的解答》

核心思想在于，总结出了破坏性创新的路径和方法。

3、《创新者的基因》

总结出了破坏性创新的五种技能：联系性思考、绝佳的发问、勤奋的观察、广泛交流、不断实验。通过掌握它们，为企业注入创新基因。

创新三部曲形成了一个完整的逻辑结构，为企业进行创新指明了方向和路径，以及修炼方式。

笔者认为克里斯坦森提出创新理论后，实际上已经把战略理论创新的最后一块拼图完成了，后面再也难以出现一位可以匹敌前人的战略大师。为什么会这么说，接下来给大家解释。

大师故去带给我的三点思考

一、三大管理效率的最终完成

三大效率分别是：结构效率、运营效率、创新效率。

结构效率主要是在波特的战略理论里面已经完美的解释了这个问题，包括国家竞争优势、产业五力模型等。国际格局，国家形势，产业链供求关系及博弈，产业格局等因素共同决定了结构效率。

运营效率，很多的职能策略大师已经充分地剖析了这个问题。

当结构效率和运营效率的理论空间被挖掘殆尽的时候，只剩下了创新效率还没有被充分思考。熊彼特、大前研一等人也曾经对创新进行国探索，但都没有克里斯坦森的探索这么完善。

当克里斯坦森这位创新沙皇，完成创新三部曲之后，战略理论的拼图算是最终完成了。

前无古人后无来者，新的商业理论的发展，可能需要新的技术发展水平下，才会继续出现。

二、时代远去，没有永恒的大师

从时间维度来说，两位大师逝去，代表他们活跃的1980年底-2000年代三十年时间也离我们远去了。三十年时间，不仅仅是理论发展的两个年轮，也包括了大量的商业实践探索。

从商业实践来说，他们的理论前提假设，都是基于当时的商业场景，放到现代商业里面，不一定适用，比如GE矩阵，以及其后的三层面理论现在用的就比较慎重了，因为存在明显的不足。也许现在生态战略模式，更加符合这个时代的具体情况。

两位大师，伴随着他们的时代远去了，也成为那个时代的永恒！但未来的路，还需要我们继续。

三、多元化之惑

缅怀韦尔奇的文章里面，大量提到了通用电气的多元化之路，褒贬不一，但对于多过于明显有一种恐惧心理。

笔者倒是认为，企业的多元化是企业发展到一定阶段后的必然结果。韦尔奇的战略更多是针对多元化的业务组合，克里斯坦森的理论更多是针对某一个业务单元。但是业务单元是组成业务组合的基础单位。

当具体的业务单元在本行业再无增长空间后，上下游一体化，多元化就必然会提上议事日程。

多元化可以拓展增长空间、对冲风险、稳定现金流，实现长续发展。

就像本文前面所说，多元化是形散神不散，虽然跨越多个行业和领域，但必须统一于某一个核心竞争力，就像通用电气统一于6sigma一样。

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