究竟究竟哪家企业的数字化转型成功了？这篇文章终于说明白了！

作者：唐君，中国500强上市企业的CDO

导语：美的是很多文章公认的生产制造行业数字化转型的成功样板：业绩超过对手格力，数字化8年投入100亿等等。在承认美的是家电行业的佼佼者，业绩突出之外，我认为其数字化转型有得有失。 

Part1：点评美的数字化转型得失

一：

美的数字化转型需要更具前瞻性的战略规划　

分析公开资料，可以发现美的的三大主要成功战略是：

1、    由2010年前并购发展模式转向整合经营模式；

2、    以技术和产品研发为支撑打造优秀产品，重视研发人才的培养和激励

3、    数字化方式降本增效：   

1. 采用柔性生产模式，提高供货效率，降低库存    

2. "网批模式"，取消代理商层级，降低销售渠道成本，降低库存   

3. 搭建"全国一盘货"物流体系，降低各级库存，提升配送效率　　

这三大战略都可以和数字化挂钩，而如果聚焦数字化工作于此，并且以数字化引领变革，效果会更好，速度更快。实际上，美的数字化做了很多关系不大的工作，重点不突出。

美的数字化主要分为三个阶段：

第一阶段：632工程是美的数字化转型的第一战。

从2012年开始，号称历经3年时间，投入20亿，5000多人参与。632工程的口号是"一个美的、一个系统、一个标准"，其业务目标是配合刚掌握全局的一把手，整合多种多样的ERP和业务系统，把当时美的9大事业部，从小集团大事业部模式转换为更易于管理、基于标准化的大集团模式。　　

标准化是信息化的直接目标，以IT的意识去做是很自然的。后来，操盘手意识到对应的业务变革、管理变革、意识变革没有跟上，对于业务变革的数字化转型无法有效推动。但他能做的事有限，在同期的公司高管眼里，他资历不够。而且如果对外说IT引领业务（数字化转型），当时只会被认为是笑话。

此时，美的对数字化认知就是做IT系统，配套的数字化团队实际上是IT团队，没有做到前瞻性的战略规划。因为这样的认知，美的没有把数字化和公司的战略紧密结合起来，数字化的重点不突出。

632工程作为数字化第一战是恰当其时，方向正确，解决整合经营的基础。此时要打破条条框框，需要一把手的决心和毅力。美的都做到了。但因此组建的技术团队人员过多，业务流程梳理变革推动不利，不够彻底，为后来埋下了隐患。　　

第二阶段是以自动化方式减员增效。

收购了库卡机器人（292亿）等一系列机器人上下游企业，耗资巨大，而且这部分工作看起来并没有归入数字化转型的范畴。如果认为数字化仅是IT，这个决定是顺理成章的。但IT和OT的结合也是数字化的一个重点工作。美的和操盘手都没有把这个阶段纳入美的数字化进程，这是一个遗憾。此处不讨论美的介入机器人领域的战略是否正确，但此战略与美的后来的成功关系不大。　　

第三阶段是2015年开始了双智战略：智能产品+智能制造。

此时，操盘手认为数字化实质是企业互联网化，用数据打通企业内部端到端的业务流程，倒逼业务变革。这个方向也是非常正确，结果也很成功。不过此时，美的也随大流，开始建设智能工厂，补IT+OT的课，没有完全聚焦公司战略。　　

估计在2019年前后，三个阶段就基本上完成了。此时，庞大的数字化团队和自动化投入就成了包袱。　　

二：

数字化没有完全聚焦业务变革，数字化的投入产出比可提高　

生产自动化，尤其是智能工厂的建设，往往是生产制造型企业数字化转型的重点，也是容易犯错误的地方。自动化项目投入大，见效慢，属于赚吆喝不赚钱的工作，但动作要早，要做好技术储备，以免错失良机或被对手超越。而真正投入更大的推广工作可以伺机而动。　　

生产自动化的决策标准应该是投资回收期。如果一项自动化措施投入100万，可以节省5个人，而企业每年给每人的薪资福利等实际支出总额为10万，投资回收期为2年。我认为这个项目已经是可做可不做了。可做的自动化项目，投资回收期应该在1年为好。可根据企业的实际情况适当调整。　　

美的号称从2012年的15万人，减到2017年的10万人，投入50多个亿，减人5万。但实际减人可能和数字化关系不大，主要是美的剔除了利润率低的业务。即使假设5万人都是数字化减的，每年投入10亿，每年减人1万，估计每人薪资福利支出总额4万（2012年的工人薪酬），投资回收期也为2.5年。　　

从投资回收期看，生产自动化的投入产出比不够高，不应该过早推广。

2019年，美的工资已经涨到97亿，员工13.5万，人均工资7.2万，预估工人工资5万，此时投入回收期为1年，比较合适。　　

简单说，美的自动化起步时间合适，但推广过早，投入过大，产出比不够高。而且步伐过快，也会带来数字化团队过大的问题。　　

二：

企业互联网化战略正确，实施中步伐过快，数字化团队规模过大，业务+技术的复合型人才（即数字化人才）不够　

美的的柔性生产模式、网批模式、全国一盘货等等由数字化支撑的业务变革都很成功。同时，因为缺乏数字化人才，导致业务和产品需要多次沟通，产品开发的迭代升级很多，造成数字化团队规模过大。

2020年末，美的将沿用10年的"产品领先、效率驱动、全球经营"三大战略，升级为"科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破"四大战略主轴，设立5大业务群：智能家居业务群（营收占40%左右），暖通与楼宇事业部（40%左右），机器人与自动化事业部（8%左右），数字化创新业务和机电事业群。其中自动化和数字化占两位。　　

美的对自动化和数字化的期望和机电类似，即一方面满足美的的需要、产业链的完整、成本的优势，另一方面对外输出相关能力，以分摊其运营成本。　　

数字化部门最终走到公司化运营其实是不得已而为之，毕竟要解决数千名数字化员工的生存问题。成功的企业有亚马逊、阿里和腾讯等，其云服务已经拥有大量的外部客户。但对生产制造型企业的数字化部门来说，向这个方向发展的难度很大。即使像华为这样技术型的设备生产企业，华为云也以PAAS为主，其软件应用、人工智能应用还在苦苦挣扎。在生产制造型企业中，以服务母公司为主而建设起来的数字化部门，人员结构和技术能力有限，在外界残酷的竞争中，一般难以生存。　　

数字化部门的人员数量、组织结构和技术能力的设计是数字化转型中的重要工作。节奏和力度必须控制住，既要把控核心技术，又要合理的人员数量，还要恰当的合作伙伴，考验的是数字化领导人的眼光和经验。　　

四：

数字化人才的培养机制缺乏前瞻性　

数字化做到后面，大家都会感叹缺乏"业务+技术"的复合型人才，美的也不例外。人才的培养需要时间，需要规划。企业中真正实现数字化人才培养机制的表现是业务和数字化部门人员职业发展道路的打通，即业务人才可到数字化部门中任职，数字化人才可以领导业务部门。这里说的是实实在在的打通人才流动的通道，不是安置人员。这需要一个长期的培养机制，一般高层的人才交流试错成本太高，需要从中低层人才开始培养、筛选，一般需要5-10年的时间。　　

所以对数字化人才的培养必须要有前瞻性，对数字化部门的定位也必须要有前瞻性。美的在这方面虽然不是很完美，但也不见得比其他企业差多少，这是大家的通病。在复合型人才培养方面，成功的生产制造型企业不多，往往只存在于互联网原生态的企业中。在成功的数字化企业中，CDO可以兼管市场营销、人力资源、生产运营等业务和职能部门。    

总结    

总体来说，作为先行者的美的数字化转型相对其他生产制造型企业来说还是做得相当好（否则市值不可能超过格力+海尔），在大部分战略上执行得很成功，同时，还有很多经验和教训值得正在做数字化转型的企业借鉴，以便发挥后发优势。

Part2 实践中如何把握数字化转型的节奏

我现任一家中国500强上市企业的CDO，公司属于生产制造行业，年利润额在80亿左右。我常年需要从预测到战略，甚至从战术上指挥公司的数字化转型工作。以下是我亲历的数字化转型的一些经验和教训，供大家参考。　　

我们的数字化做到了什么？　　

我们是行业头部企业，在国内有50多家工厂，在海外8个国家建有9家工厂。总部地处准1线城市，人力资源市场前5年情况还好，这两年比较紧张。企业文化较好，工作态度很认真，和所有生产制造型企业类似，数字化的专业能力比较弱。一把手很重视数字化，把数字化转型定为4大企业战略之一。　　

我们用3年时间逐步搭建了一支约200人的数字化团队，专业能力覆盖了基本上所有的互联网技术领域和部分工业智能化领域：业务流程改造、产品设计、软件开发、AI、工业控制自动化、云计算、大数据等等，逐步打通了IT和OT，实现了从传统ERP升级到互联网+ERP模式（没有陷入中台这个坑），今年的项目有170多个，核心项目质量在本行业内达到领先，而且全部做到了自主掌控。

200-300人的团队往往被认为是一个比较尴尬的规模：说小不小（以外包项目为主的方式一般在100人以下），说大不大（以自主研发为主的方式一般在千人以上）。我们不仅控制了团队的规模，而且做到了突击队式的效果。　　

如果按公司化运营的方式核算数字化，去年全公司的数字化投入差不多有1个亿，今年大概1.5亿，含人工、水电、房租、网络，还有采购的硬件、软件、服务费等等。去年做到了收支平衡，且略有盈利，约1000万。核算时仅保守考虑了因自主开发、自主掌控产生的开支节省（效益、利润），而因此对公司战略转型、运营转型、生产转型、决策转型产生的价值（即数字化的主要价值）则无法量化衡量，但我个人认为是非常出色的，也得到了公司的认可：数字化推进2年后，数字化部门从职能部门升级为业务部门。　　

来这家企业之前，我和各种类型的团队都合作过（大如腾讯云、中如软通动力、小到微型企业和个人工作室），对比起来，我们的性价比属于优秀。我们每年1个亿的投入，相当于5个亿的良好投入。本行业要达到我们的水平，应该要有10个亿的投入。　　

让一个利润有80亿的企业拿出1个亿不难，但要拿出10个亿就要下决心。我们这个行业还是很挣钱，有的企业一年利润在300亿以上，但每年也只拿出不到5个亿做智能工厂。　　

这些年的数字化进程难不难？很难！大家碰到的坑和阻力，我们没有漏过一个。不仅外界不相信我们能做到，我们自己的团队一开始也不相信，当然现在大部分已经“从怀疑转为自豪”。　　

从预测和战略层面思考数字化转型　　

关于数字化转型，我的思考分为预测、战略、战术三类，重点和难点在预测，即研究事务的发展趋势、可能出现的变化及应对措施。数字化转型的最大成本是机会成本，即如何判断在当前应该做什么（预测、战略），而机会成本只在有竞争的情况下才能显露出来，所以大量的战略错误都不为人所知。

Part3 感悟和建议

以下感悟主要集中在预测和战略层面，不过也只能点到为止。同时，我相信大家有能力处理战术上的困难。

一：

数字化转型是企业变革，无法套用统一模式，无法全面规划或者掌控。　

数字化转型的本质是企业变革，企业变革的失败率很高，对于传统的生产制造型企业来说，巨大的企业变革尤其如此。在互联网企业中，大家都明白：企业战略转型（商业模式、运营模式、生产模式、决策模式等）离不开数字化（系统）的转型，因此数字化工作相对容易，但在执行过程中往往也会因为竞争形态等变化而做出较大的调整。在非互联网企业，尤其是成熟企业中，无论一把手和高管团队如何支持数字化转型，我都建议以随机应变的方式渐进式推进数字化，不要奢望能掌控数字化的进程。　　

在工作中，CDO制定数字化工作计划时，应该以大家都习惯的项目方式推进，以便按照结果导向评价工作成绩。成熟的CDO应该理解企业战略变革是无法一蹴而就的，但心里应该有一张数字化蓝图，在实战中随着各项目的推进而逐渐完善蓝图，机会合适时再展示给大家看。　　

此外，由IT团队改造而成的数字化团队还背负大量的历史包袱，存在责权利不匹配等等不利因素。　　

大家可以参考企业变革管理之类的书，变革的形式可能多种多样，但失败的原因都大同小异。

二：

数字化转型的目标应该是提升企业核心竞争力。　

数字化的操盘者一定要真正以此为目标，并与一把手取得共识。企业三大竞争战略是：总成本领先、差异化和聚焦。大家可以学习MBA的经典理论，以便更深入地规划数字化工作。需要注意的是，数字化往往会同时为多个竞争力方向努力。　　

在非数字原生态的企业数字化工作中，一把手的战略支持至关重要，要以一把手的数字化战略认知来优先安排项目工作。企业一把手都是聪明的，只要能讲清楚项目的业务意义，他们都能做出正确的选择，只有先后快慢的区别。在一把手的认知还不成熟的时候，不要轻举妄动。　　

即使有了一把手的支持，也需要循序渐进地推动传统的组织结构和业务对数字化的认可，直至最终提升企业核心竞争力。因此数字化从要苦活、累活、脏活干起，要多做少说，甚至只做不说，韬光养晦。数字化成果的本质是做到大家以前做不到的事，做好大家以前做不好的事，因此要积极联合业务部门，避免抵触情绪，优先推动信息化、自动化的项目。

三：

数字化转型的衡量标准应该是性价比，控制好节奏和力度。　　

当我看到有的企业每年为数字化投入20-30亿的时候，我的第一反应是恭喜CDO！这代表了一把手的大力支持，也意味着数字化战略和执行可以相对稳定。缺点是投资回报的压力一定会非常大，短平快的项目肯定性价比不高；同时，在数字化如此快速发展的时代，3-5年后，动辄过千人的庞大的数字化团队就会成为包袱。　　

追求性价比是我们数字化人（IT人/信息化人）的本能，整个计算机发展史就是一部追求性价比的发展史，摩尔定律更是量化了算力性价比发展的节奏。一把手可能不知道这些投入是否有更好的性价比方案，但我们自己应该知道，而且竞争对手的做法最终会揭示我们的性价比。　　

以移动端开发为例：toC的移动端和toB的移动端对质量和性能的要求完全不一样。toC要能处理上亿的用户和每秒上万的交易量，而toB业务可能只有几万个用户，每秒10个以下的交易量。toC要尽量给用户最好的体验，以便留住客户，而toB业务不用太担心客户会因为多做一个操作而放弃APP。因此，toC要花3个亿的项目，可能toB在500万预算内就能完成。toB的难点更多时候是管理用户期望，如要说服CEO和高管没有必要做成京东、淘宝、携程那样完美的设计体验，要面对用户部门的挑剔等等。　　

另外一个方面，数字化转型要做好预测，才能把握节奏和力度，才能控制性价比。既然数字化转型被称为内部创业，那么我们可以参考经典的创业曲线：

我相信CDO（或者操盘数字化的CIO、CTO）都是聪明人，应该能从图中理解、预测到数字化转型的起起伏伏。　　

我们的数字化工作进度处于内部创业曲线的“希望之巅”，即上半场的后半段，还要有5-10年才能全面展示数字化的价值。　　

如何掌握循序渐进的节奏？我建议先从解决具体问题的电子化、信息化（经营、管理）、自动化（工业）项目入手，如电子发票、电子签章、自动检测等，不要一开始就急于数字化的壮丽前景而大踏步前进，毕竟“忧伤之谷”在前面等着我们。同时，要根据企业文化、本地人力资源市场的状态制定团队规划，打好基础。数字化团队必须具备核心专业技能，同时可以借助第三方人力外包等作为补充。那些想走“捷径”，以各种第三方为主的项目，最后的结果往往都是“安全但平庸”。　　

同时，要澄清一点，自主掌控不等于自主全做，但不具备自主全做能力一定不能自主掌控。第三方资源只能是作为临时人力资源的补充，或者非核心能力的补充。　　

大家可能会怀疑企业的人才专业素质不够，也很难吸引一流的人才，或者更直白一点：如何用二流的人才做出一流的事？我只能说，我们做到了。至于其他人能否做到，我的观点是具体情况具体分析。　　

数字化转型的最大成本是机会成本。一把手不见得能欣赏到CDO每一次的竭尽全力，但我们自己要清楚。　　

这个节奏的表现形式往往是数字化团队规模的发展情况、企业对数字化投入的规模情况等等。只有当企业重视复合型数字化人才的培养工作，并取得了一定进展，才能大幅度地扩大团队规模，增加投入。　　

给CDO、CIO、CTO们的三点建议　　

1）勇气！　

数字化转型是高风险的企业变革，需要全面的业务运营+企业管理+数字化的技能，而且没有固定的模式，缺乏完善的理论基础。企业一把手和CDO要有勇气、有自信，相信数字化能够对企业竞争力产生质的推动，要敢于边干边调整。同时要有勇气去改变、去培养大家的数字化意识。

2）数字化转型也要依据预测、战略、战术的顺序做好前瞻性的规划，要和企业的战略规划紧密结合，把握轻重缓急。　　

一把手的数字化认知是成功的核心。CDO要有策略地协助一把手深化数字化战略，挖掘数字化的应用领域和价值，并根据公司战略方向、数字化团队的能力，灵活地抓住机会，用“农村包围城市”或者“集中优势兵力重点突破”等方式，适时地推进核心数字化应用。

3）搭建合适的数字化团队是关键。　　

要以创业的意识搭建团队、培养团队，要有耐心，把基础打牢，拔苗助长只会适得其反。我们要培养一支“相信才能看到”的团队，要打造结果导向的工作氛围，建立“以奋斗者为本”的分配机制。尤其是CDO，要联合其他部门，制定一些适合数字化团队的特殊政策。最理想的是能建立一支《亮剑》中李云龙式的队伍（他们也是从土八路发展壮大起来的）。　　

数字化转型过程中还有大量的战略、战术细节需要我们谨慎对待，在此就不一一详述。希望本文对大家有帮助，祝大家数字化转型成功！

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