精彩内容：挑战一：认知分歧，共识短缺！
挑战二：找不到高层支持者
挑战三：没有能力匹配的团队支持实现
挑战四：不知道从何处着手
开始建设中台前，必须要知道中台建设有哪些坑，别死了都不知道死在哪里的，预先了解这些挑战，明确针对性的应对策略，不打无准备之仗。
对于中台的建设，团队上下需要在重要性和优先级的认知上达成统一。尽管上层管理规划和下层落地实施所承担的职责和角色不同，但一定要首先有共识，在此基础上同心地推进此事。上下同欲，事半功倍，这是中台建设推行的重要基础。
没有高层支持者的本质是在于公司层面没有对应的支持战略。在面对这一问题时，我们需要深度去解析。是公司的业务战略不清晰，还是公司的IT战略中没有相对应的明确规划，亦或是公司的组织中没有对应的高层负责等等。兼听则明，三思后行，我建议尝试从以下角度去判断：
1.从自我角度判断。首先明确自己在什么位置，有什么权限。如果你当前只是一个模块的小负责人，那么我建议优先努力把负责的模块迭代到尽善尽美。不要过多的担忧高层的问题，不仅累，而且硬推执行，会得不偿失。
2.从公司角度判断。再好的武器，如果没有使用的契机，它终将是一堆废铁。怎样才能恰当的运用“中台”这把武器呢？要先了解公司战略。每一个励志成为CTO或者CIO的朋友，都要多了解公司的战略，这不仅仅是一个职业素养的要求，更是一种良好的习惯。CTO和CIO的职责就是通过IT赋能让公司的业务和战略运转得更好。3.从高层管理者角度判断。判断这一行动方案能否契合高层领导的规划，努力和能够得着的高层沟通，积极寻求支持。借助高层的资源，推动形成上下一心，事半功倍的良性循环。
比如当前团队技能和业务能力树与现在的发展需求不匹配，团队苦于现有业务支持，没有余力进行设计优化和迭代更新。同样的，从公司体制来看，公司缺少容错文化等等因素。这些都是很现实的问题，因为变革的中心是人，每一次变革都是去旧迎新的过程，始于心，发于思，现于行。大家知道这么多年淘宝线上做的那么厉害，但是始终做不好线下的原因吗？苏宁也一样，线下开店风风火火，但是线上业务不温不火？这都是理念问题，思想没有转变，谈何实现。针对这个挑战，建议如下：
3.争取在KPI中纳入此项任务，设计对应激励制度，形成良性循环。5.和团队沟通这项工作的挑战，宣贯能力提升的机会和成就感，在调动团队内在动力的同时加强学习培训，做好招聘的准备。
开始想激动，接着想头痛。几乎所有决策和方案在起步时都是非常困难的，因需要一个初步完整的规划，需要落地第一步的实施操作和方案。此外，因为这是在原有基础上的革新，因此日常繁忙的工作也不能落下。基于此，我有以下建议：
1）大处着眼，小处着手。千里之行始于足下，从一个小功能开始，从一个小流程开始，等把体系流程走通了，再解决整体中台构建的问题。在小处动手执行的同时，要做到宏观的观察分析，把握正确的方向。2) 节奏掌控，化繁为简。在规划设计时考虑优先级并避免重复工作，尽可能明确到每一模块的工作内容和意义，根据重要性和紧急度排序。
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