精彩内容：1. 基础工作准备
2. 架构视角的中台的建设路径
3. 指挥官体系建设
前面讲到了中台建设的四个挑战，如果您是企业的经营者并且清楚明白了这些挑战，那么就有了开干的实力，如果你是企业的CTO想推动企业中台的建设成功，不光需要清楚明白这些挑战，更要心里有个算盘，知道中台建设如何能够一步一步走向成功。本文来讲一下中台建设的具体路径和关键决策，我会从基础工作准备、架构视角的中台的建设路径、指挥官体系建设。
兵马未动，粮草先行；中台建设，基础先行。建设中台不是购买一款套装软件，通过应用部署就能完成的建设工作；建设中台的基础也不仅仅是简单的技术的长期储备沉淀的结果，也包含在建设组织层面提供的体系化支持。在开始建设之前，需要做好三方面的基础准备工作。
需要明确自己的能力边界和自己能影响“大人物”的范围，这点很重要，其实就是首先要分析这事是否可行，如果从大方向上现在就不具备条件，还要勉为其难，最后一定是死路一条。同时要明确潜在的反对者，争取最大范围的支持，在团队内达成共识。要想做事，必须先有心齐的团队，兄弟齐心，其利断金，一个有想法，有抱负，想做一番事业的团队达成共识后，事情就具备了成功的基础。完成这项基础工作后，就为后续成功打下了很好的基础。
首先确定是做架构视角主导的中台还是指挥官体系，前者是IT团队主导就可以实施，或者必须要有业务支持，因为实际涉及大量的业务变革，最好是CEO牵头。确定高阶工作范围，在一个阶段，明确工作范围才能分析需要的资源以及制定计划。算清楚财务账，要知道大概投入多少，得到价值如何衡量，ROI如何衡量。最后决策是否需要引入外部服务提供商，这一块我要重点强调，中台的建设可以引进外部服务商，但是一定要自己主导，不能做甩手掌柜，其中一定要掌控的架构，至于其中组件是自建还是外采，根据建设能力、ROI、时间要求、自主可控等因素来最终确定。
既然这么重要，必定要抽调公司精兵强将来落地，这项工作有难度，有挑战，需要提前就准备好对应的荣誉激励、物质激励的方案，在建设过程中及时应用，鼓舞团队士气，提升建设效率。一切就绪后就可以开始了， 首先我们看一下架构视角的中台建设路径。
这里比较重要的有两点，第一点是通过找重复建设的服务，找影响用户体验的服务，将这些服务从原来系统剥离出来，形成中台服务，关于这一部分具体如何做大家可以看一下面向服务的设计，领域驱动设计等相关内容，网上内容很多，其实很简单，改天我写一个超简单的设计方法，这么多年屡试不爽，简单实用；这里也插一个题外话，学习一定要学以致用，很多人看了半天SOA的材料，回来干活该干嘛干嘛，白学了。我讲的那个方法，你想忘记都忘记不了，想看请到下面点“在看”；第二点是一开始尽量限制范围，尽量将目标聚焦，目标要小，关键是走通现状分析、蓝图设计、实施落地的完整流程，麻雀虽小五脏俱全，团队形成宝贵的经验，也有了信心。
中台的应用架构规划要考虑企业架构层面的战略，在单一系统的层面要考虑应用的链接能力。立足于企业顶层业务做好公司顶层战略的统一规划、从业务层面中台应用架构整体承上启下公司的业务。这里的中台应用架构是企业业务的服务能力集合，整体的规划应该包括企业的应用架构蓝图、架构标准/原则、系统的边界和定义、系统间的关联关系等方面的内容。
步骤一和二结合在一起，就是典型的做事方式，大处着眼，小处着手，从小处成功，最终成就大业。
在每次不断地推进过程中，要记得总结经验教训，下一次启动的时候，就是站在上次工作的肩膀上，更容易成功。另外要记得和利益相关者持续沟通，沟通让周围相关人员了解正在做的事，不断争取得到更大的支持。在什么是中台文章里，我提到了企业需要的中台是为了业务成功， 是能够快速响应市场的指挥官体系，那如何建设呢？
我们要在开始建设前了解指挥官体系建设的指导原则：从用户体验和数据驱动内部经营体系完善。
1、面向用户的数据体系搭建：首先要搭建一套关注用户体验的数据体系，这非常重要。如果管理者看不到企业经营管理活动各个环节用户的体验数据，何谈指挥决策？有了这些数据，内部管理才能升级为不仅仅管控，还能实时指导经营决策，基于用户体验数据驱动内部管理持续完善。
2、基于用户数据的指挥运营体系搭建：在单个业务单元（事业部）内，由用户体验数据驱动内部经营体系更完善，让协同更顺畅，这是建设事业部级别的指挥官体系。这可以类比军队里一个军种（比如陆军）的作战指挥体系更完善了。3、企业战略指挥体系搭建：如果企业已经升级到下一个阶段，开始建设企业级别的指挥官体系。就如同美军现在的水平，拥有能够支持多军种实时协同作战的C4ISR体系。在这个阶段，可以并行考虑企业级别的架构解耦、服务重用。下面从用户的痛点和爽点开始看建设指挥官体系的开始步骤。
这里都比较简单明了，就不展开详细些了，然后是用户的爽点。
这里说一下用户使用我们的产品怎么就感觉好？产品怎么就建设的在用户体验方面会好？有一个简单的 “三个一”用来衡量产品的用户体验是否卓越。用户在想实现一个目的时， 我们的产品是否能让用户：“一站”找到这个功能，“一键”点击，点击后“一秒”完成用户的目的，那么用户就会觉得我们的产品很好。
通过分析收益、投入、ROI，确定最终的要提升的体验点，这个方法尤其适合要人没人， 要钱没钱的研发团队，单点突破，舍九取一，聚焦，聚焦，聚焦，聚焦的时候就有资源可以做了。
分析支持体验点设计的服务、流程，最终确定要改进的服务，这里还是一个聚焦的工作思路。
举例：比如订单服务，站在运营视角拆分出来的订单服务，和站在用户视角拆分的订单服务，是两种订单服务；站在运营视角，关注的是订单量、GMV、订单平均价格；站在用户视角，关注的是订单履约，订单中的商品无货信息，售后订单的改期率等。不同用户视角的全部服务都应该识别出来。如果我们把订单履约作为满足于用户的关键服务能力，就要识别订单的全链路流程设计，全链路分析影响用户的点，提供全链路的数据分析用以能力提升。比如从用户订单确认开始到用户收货为订单履约的全链路，那么这中间的订单生成、实物作业、实物无货处理、物流配送、发票服务都是支持订单履约服务的关键流程环节，分析是否影响用户体验，确定要优化的服务。
当识别出关键服务、和关键流程后，要分析需要优化的点，首先可以看下有没有一个监控或者数据分析工具在跟踪这个用户体验的全链路，然后可以自动化的分析数据差异和问题，提出改进意见并优化。要明确提出需要业务部门优化的业务流程，比如创建订单涉及到的流程， 哪些和用户交互相关， 哪些是企业内部经营问题，要在流程上断开，和用户直接相关的功能放在上面讲的架构视角的业务中台去；和用户无关的放在企业后台系统去。以零售的订单中心为例，订单创建在中台，订单履约放在后台，让指挥官体系调度协同 。这样用户体验好了， 企业内部的经营管理规范也能满足。中台关注交互，后台关注规范性落地。
具体到实施，就要关注实施的具体方案，没有IT实现不了的业务方案，但是从成本、收益的角度，必须要做ROI分析，选择最优的方案。
指挥官体系建成，不是一劳永逸的工程，即使业务稳定如流程引擎，也需要不断的沉淀总结，持续完善、持续改进。但企业在这一过程中也会沉淀很多平台规则，这些都将成为公司的核心竞争力。实施过程中，永远不要忘记和高层密切沟通，获得有力支持，更要和团队沟通，保证实施过程不偏离，最重要的是持续和业务沟通，保证业务投入产出的一致性和目标性。
最后，实施中台指挥官体系，我强烈建议搭建一个基于用户、面向用户体验的数据分析、体验监控平台（User Oriented Monitoring,UOM系统），集成所有相关的业务系统，采集用户体验相关的数据，通过用户体验事件触发业务系统的运行，并持续迭代，直到整个体系完善。
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