一文读尽“数字化咨询”
The following article is from 企业数字化咨询 Author 风陵渡0426
数字化、数字化咨询共同之处就是关键字数字化，数字化是最近几年愈发火爆的一个词语，仅仅从百度搜索指数来看，“数字化”的搜索趋势，已经逐渐上涨，并且超越了“信息化”的搜索趋势。如今越来越多的企业都在向数字化迈进而且也相信数字化代表着上进、未来甚至是时尚，各个企业都希望通过数字化改变现代管理模式，希望向微软打开云计算一样拓展另外一个赛道。
除了数字化被提出的频率越来越高，另外一个非常火爆的词语就是不得不提的流量担当“互联网化”，根据下图可以简单来解释信息化、数字化、互联网化彼此的逻辑关系。通过下图很显然可以看出数字化包容了信息化，但不完全包容互联网化。信息化，是数字化的子集，实现信息化，只能是完成了数字化的一部分工作，但是如果说一家企业较好实现了数字化，则必然实现了信息化，因为全面的信息系统建设是企业数字化的前提。互联网化，和数字化交集比较多，但又不完全一致。互联网化的大多数技术理念、管理理念、组织运作理念，都和数字化是相通的；但是广义的互联网化，要比广义数字化的范围宽泛一些，比如魏家凉皮通过美团打开线上销售渠道，属于广义上的互联网化，但是由于内部管理让然还采用人盯人的方式，并没有实现基本的信息化建设，所以没有实现广义上的数字化。
了解了数字化的基本情况，那么什么是数字化咨询呢？传统咨询的套路是这样的：客户需要找一匹更快马？咨询机构帮你做行业分析，SWOT/PEST、 价值链分析等等一大堆方法论分析，花了很多时间最后找到的卢、赤兔、乌骓、绝影等名马排行榜，让客户选择，客户选了之后满意而去。基本上概况起来就是现状分析、未来蓝图、路径设计、客户决策。甚至整体上也会遵从TOGAF、DODAF等各种方法论一顿烟雾缭绕的操作，最后给出让客户决策所需要的数据。
数字化咨询和传统咨询不同之处在于咨询不在是找问题的解决方案，而是要从客户的目标出发，比如客户目标是怎么更快的去一个地方，给出的是打滴滴、飞机、火车、汽车等不同方式的具体参数让客户去决策；而数字化咨询本质上是突破传统思维的框架，数字化转型咨询最大的亮点就是创新，数字化转型咨询帮助客户解决现状和机器学习AI之间的数字鸿沟，最后因地制宜规划出各种信息化系统实现数据共享与收集，那么可以雇佣一个人来录入数据实现数字化吗？这样是可以的，但是会出现数据不及时、不真实，而且很可能庞大的数据量人工根本录入不了，所以数字化转型是一个概念，并不是指代某一个软件或者方法，所谓万条大路通罗马，数字化咨询的最终目的是让企业花费最小的成本、最短的时间上线最受用的信息化系统，实现企业数字化转型。
谈完数字化与数字化咨询之后，首先映入头脑的就是企业闲的没事为什么需要进行数字化？企业做数字化转型是为了实现工业化升级吗？当然不是，至少普通中小企业担不起那么重的单子，数字化转型所带来的结果是某行业实现产业升级，但并不是他的目的，企业数字化转型需要带来的是实实在在的利润，情怀、样板工程或者试验基地，应该是由国企或者央企牵头实现的，如果私企还在讲情怀的话，说不定明年的今日就是老板开启滴滴的生活之日，因为企业的本质是利润，为什么有利润，是因为为社会赋予了之前没有的物质或者服务，企业的本质在于资源优化配置与再生。归根结底，企业转型的目的就是希望提升现有的利润，或者提升未来的利润（拓宽赛道）。人无远虑必有近忧，除了需要为企业规划未来的利润增长点，同时也是被现状所逼迫。如今制造业情形用前有追兵后用猛虎一点不夸张，如果某位置身于制造业的中小企业老板突然联系你，接电话请你要慎重，因为很可能是因为资金周转不开找你借钱。
1. 成本上涨、招工难
过去十多年期间，我国的人力成本以肉眼可见的速度咋增长，依稀记得西安某央企2000年给大学毕业生开出的工资是400块/每月，而如今给毕业生开出的工资已经不止上涨十倍有余。成本的上涨是世界性难题，可是伴随的是当龄劳动人口下降，再加上众多毕业生根本不愿意在工厂面对年复一年重复的工作，部分还被滴滴、外卖与快递等新兴行业所抢占，造成招工难现象频发。今年疫情之后义务政府一度发出：到义乌打工报销车费的号召，招工难可想而知。
2. 让数据多跑路，人少跑路
政府那么庞大的机构已经提出来了“让数据多跑路，让群众少跑腿”的口号，那么规模与政府不可同日而语的企业肯定也首当其冲，目前中国的大部分企业还是“EXCEL"上的工厂，设计、工艺与计划业务协同基本“靠吼”，物料齐套基本“靠来回奔走”，月报、日报基本靠Excel誊写之后然后“Ctrl+c，Ctrl+v”统计成饼状图、柱状图，现场工人各种报工单、质量检验单等单据冗杂，一线工人不是在“填写表单就是在填写表单的路上”，占据大量实际生产时间，尽管如此各层领导仍然需要在微信群、QQ群或者几十封邮件当中寻找有用信息，信息断层已经及其严重，各层管理人员的管理决策基本以盲猜为主，信息私有化及其严重（信息保存在个人脑中、文件中而不能物尽其用）。
这种传统方式中，车间里的管理层的角色定位就是信息收割机，信息和指令能运转多快，完全取决于这些白领能够跑多快，而且过程中会存在比较严重的信息差与信息滞后。而如今信息时代，网络数据的速度对比人的脚步那是天壤之别。加上如今互联网软件不仅方便了社交、新闻、购物，同时也间接培训了庞大用户：原来数据共享可以方便这么多，所以互联网APP的应用也一定程度上激发了企业对于信息化需求的迫切度。
3、供需模式发生更改
福特曾经说不管别人需要什么样的汽车，他只是生产黑色的，这句话的原因在于福特看出了大规模流水线生产所降低的成本。但是如果福特还健在的话，这种管理思想会让他分分钟倒逼然后去送做代驾，原因在于供需模式发生了翻天覆地的变化，一方面消费者已经不再满足与传统企业的关系，而是想将商品主动权放在自己的手中。毕竟都是花钱，这钱为啥不能花的舒心一些呢？另一方面，市场上商品供大于求，商家不得不“以客户为中心”。
通过数字化热词搜索可以肉眼可见数字化转型的需求量，那么数字化转型也并不是手眼通天，应该从哪些方面去入手呢？
“数据共享”——将业务实际发生的过程实现数字化、信息化，将纸质单据、微信消息、邮件信息等最大限度实现数据结构化，打通企业设计、工艺与制造等多方位流程，实现数据全方位、全业务实时流动与共享，实现信息化与业务管理的真正融合；
“组织变革”——基于数字驱动实现精准运营，加快传统业态下的设计、研发、生产、运营、管理、商业等的变革与重构；打破传统的上下级与部门壁垒，所谓管理的本质就是决策，而实现决策最大的需求就是数据，诺基亚当时属于手机界巨无霸的存在，之所以站队塞班系统，进而错过了进入智能手机的最佳时机，最大的问题在于各级管理之间的壁垒非常严重，造成了做决策的人别说看不到炮火，连战场是什么样都没见过就匆匆做出决策，其争取性可想而知。通过上传下达、数据共享实现最大限度的扁平管理，同时获取最真实、最全面的数据实现管理决策；
“赛道拓展：——基于外部数据可以最大限度实现模式创新，比如手机上的屏保，空调售后置换备件与制冷剂等服务，冰箱售后维修随机派单降低人工成本等。
“数字化媒介”——虽然数字化媒介宣传与企业数字化转型来相比更像是衍生品，但是别不把黄豆不当干粮，20年前，B2B行业信息搜集的主要依靠纸质名片，但是现在，90%的用户时间都在社交网络和信息流上，这意味企业需要综合使用多个手段，才能在数字营销的汪洋大海里捕捉到目标用户。数字化还是营销的二不之选，比如在航旅纵横当中可以导出地图飞行图，有利于激发用户的分享欲望，但是同样在携程具备这样的数据但是他们放弃了非常好的一个宣传噱头，此举非常令人惊愕。
所谓知己知彼百战百胜，在给客户完成数字化咨询之前应该了解其行业的现状，同时梳理一个对标对象，这就需要一个数字化现状的评估模型，也就是让先明白自己在行业中几斤几两。当你在思考的时候说不定别人已经行动了，所谓种树的最好时机是十年前或者现在，所以有需求便有相应，市场上已经出现了各种企业数字化程度评估模型，特别是咨询公司，可以提供核心价值链（销售、营销、生产、采购、物流等个环节）以及支持价值链（IT、财务、人力资源等环节）的全套评估。其方法核心就是对各个环节定义四至五种成熟度，并提供与同行业或跨行业企业的对标。
咨询公司内部的成熟度模型大部分是收费，当然也有一些公开的相对比较粗狂划分的数字化程度衡量模型，比如微软的数字化成熟度评估模型。该模型按照微软提出的四个数字化转型方向（密切客户沟通，予力赋能员工，优化业务运营和转型产品服务，大致分为开拓新的利润点，节省内部管理运营成本）定义了相关的使能领域，对每个使能领域的评估指标提供了四种成熟度：滞后的、适中的、成熟的、最佳实践的。
以数字化人才管理与发展这个具体的使能领域为例，由两个评估指标组成：数字化招聘和自服务。
以自服务为例，可以找到四个不同级别的数字化成熟度的具体描述：
1、滞后的：员工只能通过电子邮件或电话联系HR.
2、适中的：员工在企业网络中可以访问其个人福利信息和其他HR数据。
3、成熟的：员工除了在业网络中可以访问其个人福利信息和其他HR数据之外，还可以通过其他数字渠道（如智能手机）访问HR数据。
4、最佳实践的：鼓励和允许员工自上传和管理其配置文件；员工可以安全地访问个人福利信息和其他HR数据，并可在多个数字渠道（在线、移动等）随时随地访问。
目前中国制造业应用比较多的是中国电子技术标准化研究所发布的《智能制造能力成熟度模型》，将成熟度大致分为已经规划级、规范级、集成级、优化级与引领级。
保安大哥的灵魂三问：你是谁？你从哪里来？到哪里去？数字化转型也是一样的，回答了数字化与数字化咨询是什么以及数字化原动力之后，就必须面对的是如何数字化转型？
所谓项目计划或者规划计划是一个永远都不可能准确的内容，但是我们又不得不去做，所以在企业数字化转型的企业制定一个数字化转型的“行动路线图”。制定这样一个“行动路线图”需要外部的帮助（即数字化咨询），往往这个活动企业不希望动用其他的费用，可是如果自行诊断企业信息化系统的上线前后顺序，很可能被软件供应商引导带偏，也很可能制定的实施路线根本无法实现最短时间、最小成本以及最佳效益。所以在此阶段构建一个小型的咨询项目是非常有必要的，综合诊断企业的情况，根据企业的数字化现状、考虑企业需求的优先级以及企业的投资计划，制定一个可靠的转型实施路线，作为企业当下和未来应该执行的数字化项目的依据。
下图是西门子给青岛某个制造企业制定的数字化转型的“规划路径”中的一部分。
有了规划路线之后则需要给客户提供具体的信息化系统，甚至是推荐厂家，也就是用具体的软件系统实现行动路线，解决制造企业的实际问题。这个阶段需要回答的问题是：不同的软件系统解决哪些问题？
下图说明这个问题需要搞清楚的维度和内容。
三国演义电视剧当中曹丕废黜汉献帝，汉献帝作诗云：前人田土后人收,后人收得休欢喜,还有收人在后头。数字化咨询是一样的道理，当企业将信息化系统建设完成之后难道就结束了吗？当然不是，某位同事曾有言：信息化就是吸毒，一旦吸上了就戒不掉了，信息化需求是永无止境的。当第一阶段信息化系统建设完成之后，业务实现数字化就出出现新的业务问题，如下图所示，也就是数据标准、数据应用层面的事情。
同样企业数据应用的评估模型也会发生更改，如下图所示，与上述《智能制造能力成熟度评估模型》类似：
道德经有言：“以不变应万变，敌变我不变，万变不离其宗。制造企业的数字化转型也是一样的道理，不管企业是信息化系统建设阶段还是数据应用咨询阶段，归根结底基本点是利润，现在的利润点在于上边我们提到的四大金刚当中的数据共享与组织重构，目的都是为了降低管理运营成本。而未来的利润点对应的是赛道拓展与数字营销。
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