宋志平：定价即经营，好企业不盲目打“价格战”
导语：日本稻盛和夫“经营十二条”当中，其中有一条“定价即经营”。稻盛先生坚信定价定生死，定价即经营，定价是经营者的事。那么，同样带出两家世界500强企业的宋志平先生，在定价和经营方面，结合其40年的企业实践，他总结出怎样的定价思想和经营智慧，并给当下企业经营者带来怎样的启示呢？
为此，总裁读书会整理选编了宋志平《经营制胜》等多部著作中关于定价与经营的相关内容，希望从中学习和了解宋志平先生的经营之道。欢迎阅读！
▲中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席 宋志平
在过剩经济下，价格是影响企业利润的关键因素，企业在市场竞争中要掌握价格主动权，找到价格和销量之间的最佳平衡点。
在物美价廉难两全的情境下，企业应该走优质优价路线，遵循“质量上上、价格中上”的八字原则和“技术要优，质量要优，服务要优，价格要优，利润要优”的五优原则，企业可针对行业的关键矛盾将盈利模式从量本利转向价本利，重构合理的行业价格体系，以持续盈利，实现健康运营和发展。
经营者在价格上的两大认识误区
不少经营者、厂长和经理在价格上的一个认识误区是：把市场竞争理解为扩大市场份额，把牺牲市场份额当成奇耻大辱。他们常常为抢占市场份额而不惜大幅降价。但事实是，在丢市场份额保价格和保市场份额降价格这两种做法之间，保市场份额降价格，采取低价竞争的企业往往都倒闭了。原因很简单，降价竞争会遭到竞争者的反抗，并不能增加实质性的销量，徒然降低价格，企业也会因此亏损。
我经常跟大家讲不能为了销量牺牲价格，但只有我讲不行，有人质疑我讲得不对，违反了市场经济的基本原则。所以，我不得已搬出来一位老师，让他给大家讲，那就是《隐形冠军》的作者赫尔曼·西蒙。
他曾给全世界1万家企业制定价格，并写过一本《定价制胜》。他认为，企业在价格上要有主动权，不能被动，如果失去了价格主动权，就变成了在汪洋大海里漂浮的一条船。企业创新是为了什么？答案是价格。企业要并购，做大规模，提高市场占有率，也是为了价格。我们不能离开价格讨论问题，价格是企业的生命线。一个产品如果减量20%，企业利润会下降15%，而如果降价5%，利润则下降60%。所以做企业不能简单地降价，不能打价格战，尽管打价格战恰恰是一些企业最擅长的做法。在金融危机中，西方大企业采取的应对措施通常都是缩量，比如航空公司会很理智地停掉一些航班，而不是杀价、送票。
关于可否用低价策略来赢得竞争，西蒙先生在书中列举了宜家家居和阿尔迪超市的例子，他认为除非拥有像宜家家居这样极特殊的产品特色或拥有像阿尔迪超市这样能取得供应商极低价格的经营方式才能取得低价优势，而现实中能做到低价格、高盈利的企业少之又少。合理、稳定的价格是绝大多数企业盈利的基础。企业的目的应该是持续地盈利，只有盈利的企业才能健康运营和发展。企业长期低价格和低利润不仅会严重影响投资人的信心和员工的情绪，也会影响企业的技术创新投入，影响产品质量和服务质量。现实中，低价恶性竞争给行业带来恶劣影响，甚至导致全行业垮掉，这样例子并不少见。
另一个常见的价格认识误区，就是经营者把价格完全放权给销售员。
我以前在北新建材做了10年销售工作，对销售员十分了解。那时，管生产的一味追求超产，管销售的则要保证不能压库，当时销售员为提高业绩采用的办法是降价和赊销，而这两个办法恰恰是企业的死穴。价格越低，企业越没利润，一旦企业报表上没利润了，银行就不再给企业贷款，企业离倒闭就不远了。赊销会导致大量收入变成应收账款，时间一长，欠钱的人破产了，就变成了坏账，这是我们做企业绝对要注意的。所以无论如何价格一定要稳住。
现在不少水泥、商混企业仍把降价和赊销作为销售手段，有的企业甚至因欠款收不回而经营不下去，这是很失败的。行规和商业模式是可以改变的，经营者不能凡事都听销售员的，如果经营者自身没有定力，对市场和客户不了解，那最后一定是价格降得一塌糊涂、应收账款高企，最终把企业拖垮。因此，经营者应该特别关注价格和应收账款这两个指标，树立好行规，保护好价格，不随意赊销，否则经营就无从谈起。
企业应该掌握定价的主动权
企业靠什么盈利？怎样盈利？这是企业每天都要思考的问题。中国建材在长期实践中，积极应对市场环境的不确定性，不断学习实践，探索出了几种有效的盈利方式。
·技术创新。制造高科技产品，靠产品、技术、服务的领先性来盈利。
·竞争策略。综合运用成本领先、差异化、集中化等竞争策略全面提升竞争力。
·价格策略。把合理、稳定的价格作为盈利的前提。
·商业模式。用不同于以往的方式，提高价值创造能力。
价格是一个敏感话题。我们做企业要关心什么？要关心价格，我们过去认为价格是由市场客观决定的，经营者对价格是无能为力的。我们只能做两件事：一是增加销量，提高市场占有率；二是降低成本，提高产品质量。这是传统经济模式下的基本盈利思路——量本利。
量本利分析法，就是通过分析产品数量、生产成本、销售利润这三者之间的关系，研究出企业以最低的成本生产出最多的产品，从而获取最大利润的经营方案。简单地说，通过放量降低单位固定成本，从而取得效益，也就是我们常讲的薄利多销。
实际上，企业不是价格的被动适应者，企业应该掌握定价的主动权，否则只能靠天吃饭，像万顷波涛中的一叶小舟一样，无法左右自己的命运。合理、稳定的价格是绝大多数企业盈利的基础。做企业既要关注销量又要关注价格，两者有一定的矛盾，最理想的状态是量价平稳，做到价稳且份额不丢、量稳且价格不跌。当价格和销量不可兼得时，我们思考问题的出发点应是确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，一味牺牲价格去增加销量是行不通的。
物美价廉难两全
我从来不认同物美价廉，因为质量是有成本的。大家到商店里想买件衬衫，通常不会和售货员说拿一件最便宜的，一般都是要找一件牌子还可以且做工也挺好的，这样的衬衫价格可能高一些，但穿了觉得心里舒服。但是有时我们的生产者却引导着消费者看谁家的产品最便宜，把整个消费理念给破坏了，这也是非常值得研究的。其实，所有的产品都一样，我们做企业不能一味地降价、拼价格，被价格战这种错误的思维方式所禁锢，要转变为定价制胜的思维方式。
从管理学的角度看，早年的工业化时代是供不应求的时代，企业推行泰勒式的科学管理，着眼点是提高效率、多生产产品。
随着社会经济的发展，在充分竞争时代，企业又提出凭借“质量、服务、价格”三要素进行竞争，希望能够做到物美价廉。这种靠简单地扩大规模来提高效益的思路，成为传统制造业企业的管理思路和管理文化。现在，许多行业产能严重过剩，企业不能再单纯地依靠扩大规模来降低成本和提升企业价值。在这种情况下，我们应该用迈克尔·波特的价值链理论，来研究如何提升行业和企业的价值。
日本企业喜欢拼价格，以捍卫市场占有率。在世界500 强企业的名单里，日本企业的利润率普遍较低，这与日本是个岛国有关，日本的国土面积和市场规模都较小，所以日本的企业丢掉任何一寸“土地”都觉得无法接受，它们围绕着市场占有率，你争我夺，导致产品价格偏低。
虽然中国市场体量很大，但企业的数量很多，竞争也十分激烈。在这种情况下，中国的企业应该理性对待价格。盲目降价、恶性竞争会导致质量低下，出现假冒伪劣等问题。
企业要走优质优价路线，而不是低质低价路线
企业一定要研究价格，价格从来不客观，在买卖双方市场中，企业作为卖方，对价格也要进行博弈。任何行业都应该有稳定的价格，赚取合理的利润，从而持续盈利。成本是刚性的，而且是边际递减的，企业不可能永远降低成本，降到一定程度，再降低成本一定是以牺牲质量为代价的。
我们应该走优质优价的路线，而不是走低质低价的路线。好的价格和利润从哪里来呢？我主张“质量上上、价格中上”的八字原则和“技术要优，质量要优，服务要优，价格要优，利润要优”的五优原则。
“质量上上”，就是我们的产品要比一般产品有更过硬的质量，把产品做得更好些，虽然这样做会多承担一些成本，却能因此逐渐铸就品牌，赢得长远利益。质量信誉应是企业永恒的追求。
“价格中上”就是在确保产品质量的前提下，保持产品价格的长期稳定，既不搞价格战，又要给客户适当的实惠，维护客户的利益。如何做到“价格中上”呢？我们靠的是千方百计地进行技术创新，增加产品品种，用新增的效益来平衡质量成本。
北新建材的龙牌石膏板一直贯彻我提出的“质量上上、价格中上”的八字原则，它的价格是比较高的，比普通品牌的石膏板价格高出 20%，但中国所有的大型项目，诸如奥运场馆、世博会场馆、北京世贸、上海金融中心等都采用了龙牌石膏板。为什么？因为产品质量足够好，产品性能指标均超过了外资品牌产品，是我国少有的价格高过外资品牌，却卖得非常好的产品。
到中国建材后，我又提出了五优原则：技术要优、质量要优、服务要优、价格要优、利润要优。
这样，企业才能存活发展下去。我在企业的40多年中，没有做过一家亏损的企业，任何时候都能盈利。企业要用好的技术、质量和服务赢得好的价格和利润。反之亦然，只有好的价格和好的利润才能支撑好的技术、好的质量和好的服务。
过剩经济下，量本利失效
前面讲到了量本利，核心就是我们常说的薄利多销。自工业革命以来，一直是经济增长的时代，尤其是改革开放40多年来，我国经济实现了快速增长，但很多行业随后也出现了产能过剩的问题，而且这个问题始终没有得到很好的解决。
在过剩经济下，产品供过于求，市场从受供给制约转为受需求制约。这时再增加产量，不仅不能降低固定成本，反而增加了变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发了企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，每家企业都想提高市场占有率，就只能实施红海战略，这极大地压缩了企业的利润空间，甚至导致亏损。
在这种情况下，问题的关键不再是量，因为价格对量已经失去了弹性作用。量本利失效了，价格成为对利润影响最大的因素。例如，企业生产并售卖10万辆汽车会盈利，但生产20万辆汽车就会有10万辆积压在仓库里，这不仅没有降低单位固定成本，反而占用了流动资金。这种情况持续下去的话，企业就可能经营不下去了。
在经济危机和过剩时期，不少企业采取了降价放量的竞争策略。这样的策略往往使企业雪上加霜，因为这个时候市场本来就在萎缩，企业放量销售是完全逆市场操作的。理智的做法是竞争各方尽量合理地减产。在降价上则要慎之又慎，用减产保价的方式渡过难关。
价本利并不是对量本利的否定
化解产能过剩矛盾需要有大思路、大智慧、大气魄。中国建材创造性地提出了一种全新的盈利模式——价本利，即在产能过剩的大背景下，重构合理的价格体系，不是围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”，以销定产、降本增效、维护区域市场供需平衡。
价本利提升了企业的管理思想水平，过去管理企业讲求眼睛向内看，往往不考虑市场的整体需求，过分主张通过放量降低成本，而现在既要管工厂又要管市场。价本利追求的是稳定价格，不滥用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。
价本利并不是对量本利的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。当然，在过剩时期，解决问题的根本办法是去产能，也就是我们常讲的供给侧结构性改革。越南、埃及等国家出现水泥产能过剩后，水泥企业大打价格战，每吨水泥的价格从前几年100多美元的高价位，跌到目前只有30美元的低价位，整个行业出现了大规模的亏损。这样的教训，值得我们认真反思。
价格是龙头，成本是基础，利润是目标
在价本利盈利模式中，价格是龙头，成本是基础，利润是目标。推行价本利盈利模式，应从以下四个方面着手。
·坚决错峰生产，还应在行业内倡导以销定产，因为在过剩环境下，再增加产能已毫无意义。
·降本增效，控制一切可控成本。
·抓好营销，稳住价格。按照价格曲线图，认真研判产品价格的上限、下限，以及与之相匹配的制造成本、单位销售费用、单位管理费用等指标，使之成为指导市场营销、贯彻价本利理念的数字化基础。
·发扬“三不”“四千”精神，即“不辞辛苦、不怕委屈、不畏挫折”和“千方百计、千言万语、千山万水、千辛万苦”。一把手要深入市场一线，主动与其他企业协调，维护区域的供销平衡。
中国建材的价本利模式，实行“稳价、保量、降本”的六字方针。其实，就是要维持价格，降低成本，获得利润。如果所有经营者的想法都一样，都要放量，那价格就会不受控制地降低，进而出现价格失衡，导致企业难以生存。
正所谓覆巢无完卵，行业就是一个“大鸟窝”，一旦被捅下来，行业里的企业也就活不了了。在中国建材重组水泥行业之前，2005年水泥行业一共有80亿元的利润，重组之后2018年有1600亿元的利润，2019 年有1900 亿元的利润，这就是整合后稳定价格的好处。要增加行业和企业的整体效益，企业有了效益才能进行环保建设，加大技术创新投入，留住人才，进而提高环保治理效果和产品质量。