宋志平：领导力是一种特质，构筑自己独一无二的领导力
题记：本文由总裁读书会选编自宋志平《经营方略》（升级版）一书，2019年由中信出版集团出版。本书是一部深入浅出的解题手记，是一部独具特色的企业方略，是一部以简驭繁的经营宝典，是作者近二十部著作中非常经典的一部，值得阅读与珍藏！
▲中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席 宋志平
每个国家在经济发展的过程中都会产生一批杰出的企业家。这些企业家的成功固然有客观的机遇和条件，但其本人往往都是杰出的领导者，有卓越的领导力，有独到的见解、很强的影响力，这些又构成了企业特殊的竞争力，也是企业软实力的重要部分。
现在讲领导力的书很多，关于什么样的人可以做领导以及怎样做领导，各种各样的说法不少，以下几点是大家的共识：
第一，领导是具有特质的负责人，并不是所有负责人都是领导。企业领导特有的思维模式和灵感，以及开拓思想、创新精神和对资源的整合能力，是企业获得成功的原动力，这恰恰是竞争者最难以超越的。
第二，领导有天分，但后天的学习可以提高领导力。在英美比较流行的观点是，领导是天生的。英国MBA的第一堂课是做一个搭积木的游戏，屋子里放着一大堆积木，老师让大家用积木盖一栋房子，同学们大都会先拿起一块积木，只有个别同学会想应该搭个什么样的房子，这时游戏结束了。
老师说，这个游戏说明什么呢？说明领导是天生的，不是后天的。在学生中，有的人一上来就拿积木，有的则在想该怎么搭房子，其根本差异在于想问题的方法不一样，出发点不一样。老师说，读MBA不能保证你将来能做经理，但假如你是当经理的料，MBA课程可为你增加些管理技能。
欧洲的管理界认为领导虽有天分，但通过学习和实践可以提升领导力。我比较认同这种观点。今天的社会错综复杂，信息量庞大、环境不断变化，企业领导必须不断拓宽知识面、更新知识结构，学会辩证地思考问题、妥善解决问题。
第三，即使有一定的领导天分，做个称职的领导仍是个人不断努力的结果。做个好领导要精心做，马虎大意不得。领导要有正确的人生观和价值观，带领团队做正确的事情。领导要意识到自己的言行和决策将影响到整个组织的利益和未来，所以领导也常战战兢兢，并不总是豪情万丈、意气风发。
领导力作为特质而存在，很难模仿，更不可复制。我常想，企业家成功的道路有许多条，像杰克·韦尔奇、松下幸之助、稻盛和夫等企业家的传记很多，但是读过他们传记的千百万人之中却少有人能超越他们，也就是说我们要走一条适合自己的道路，构筑自己独一无二的领导力。
当然，虽然领导力具有独特性，但在角色定位、基本素养、性格特征等方面，优秀领导者也是有共性的，其成功是可以被学习借鉴的，这就是大家热衷于研究领导力的重要原因。
领导意味着带领、引导和影响。在企业里，领导要扮演以下几个角色：
一是远望者。企业领导是一个眺望未来的人，要能明辨航向，善于思考长远问题、全局问题、系统问题，带领整个舰队躲避暗礁、对抗风浪、驶向未来。2014年年初参加《对话》节目录制时，主持人问我：“如果10年或20年之后人们再来书写今天，你希望大家如何刻画此刻的你?”我的回答是:“就像过去一直做的那样，此刻，一位58岁的‘船长，还在时刻眺望着远方。’”
二是思想者。一流的企业需要一流的思想，有一流的思想才能引领一流的企业。所以，企业领导不应是一个就事论事的人，而应是一个视野开阔、能综合思考、具有先进思想的人。人无远虑必有近忧，今天不去深层次地想问题，明天问题就会越来越多。现在，中国已进入大企业时代，尤其需要一大批有思想有建树的大企业家，带领中国企业征战国际市场，成为中国走向经济强国的重要推动力。
三是组织者。包括对人才、资金、技术等各种资源的组织。如何把各种不相关的资源有效组织在一起，发挥组织优势，达到优化配置的目的，这是对企业领导的巨大考验。有记者曾问我最大的长处是什么，我想应该是兼容并蓄，能够把不同的资源进行很好地整合，或者说能够很好地学习别人的长处。兼容并蓄，能够更多地包容他人，这一直是我做企业的风格。
四是布道者。企业领导应是一个爱做梦、会做梦的理想主义者，是一个爱讲故事并能讲好故事的布道者。
在企业内部，要把企业的发展目标变成激励员工共同奋斗的美好愿景，反复宣讲企业的战略和文化，使全体员工凝聚在共同的价值观之下，带领员工努力实现目标。
在企业外部，与社会做好沟通交流，赢得更多理解和支持。很多世界级企业的领导人都是演讲高手，一上台就能侃侃而谈而且富有感染力，这是他们的专长，也是必备本领。
关于讲好企业故事，有两点值得注意：第一，故事是真实的，引人入胜；第二，故事要能持续讲下去，善始善终。企业如同一本故事书，能否讲好企业故事与企业的经营状况息息相关，如果企业经营不善或者没有长远规划，故事就讲不下去了。另外，好的故事需要好的讲述者，企业领导应该是一个讲故事的高手。
如果从担任副厂长算起，我有30多年时间是在领导岗位上度过的，其间经历了从副厂长到厂长再到大型企业领导者的三次重大转型。
在销售工作岗位上，我做了整整10年，其中有7年是做销售副厂长。销售副厂长是一个业务干部，关心的是如何把东西卖出去，把钱赚回来。10年间，我最重要的收获就是对“人”和“钱”有了深刻理解，学会了处理自己和他人的关系，知道企业里的每一分钱都来之不易。在现代经济社会中，每个人既是经济人又是社会人，正确地理解“人”和“钱”这两个概念是做好企业的核心理念。
之后，在厂长的岗位上，我一做又是10年。10年间，我的关注重点从具体业务延伸到管理层面，开始更多思考生产和效率问题。同时，我也经历了建立规范的上市公司的变革，初步掌握了资本运作知识，但主要工作还是在基础管理层面。
2002年成为中国建材集团的一把手后，我对于企业的思考逐步从管理层面进入治理层面。我个人也由亲历亲为的经理人转型为大型央企的董事长，并在做好职业董事长方面进行了认真探索。10年间，我想明白两件事：第一，大企业领导者最重要的是有战略头脑，将战略选择作为企业的重中之重；第二，大企业成长不能单靠自我积累，还要靠资源整合。
总结起来，30多年来，我做企业的主要关注点发生了4次转变：具体业务--生产效率--资源整合--创造思想。在一次次的蜕变和升华之中，我也完成了从管理者到领导者、从企业家到思想者的跳跃。我体会到，做企业领导有三点素质至关重要:
一是有与时俱进的勇气。随着环境的变化和岗位的不同，企业领导者要快速转换角色，与时俱进，找准定位，最重要的是以领先的思想带领企业不断发展。
二是有过硬的心理素质。做领导遇事要积极乐观，不畏难，不服输，乐于接受挑战，一旦认准目标，就要坚持笃定，直到把事情做成。
三是有不间断学习的毅力。我的职业生涯是“台阶式”的，几十年来“小步快跑”，企业里几乎每个层级的岗位都做过。有些媒体称我是“谜一样的人”，但我认为自己只是一个普通人，能做成一些事靠的就是不断学习。
企业领导的特质有很多，我认为有4项是必备的：
第一，方向感。制定战略是领导力的基础，也是领导者的首要责任。作为团队的远望者，企业领导必须为大家指出前进的方向，要站得高，掌控全局，具备一定的战略眼光。这需要超高的悟性和超强的耐力，还要勤奋学习。
第二，亲和力。企业是一个组织，是一个集体。作为集体的核心，企业领导必须有亲和力。明代思想家吕新吾在论著《呻吟语》中讲：“深沉厚重，是第一等资质；磊落豪情，是第二等资质；聪明才辩，是第三等资质。”深沉厚重，指的是企业领导要有稳重的性格和高尚的人格，其中亲和力是很关键的一点。
企业领导要宽容温和，让部下感觉温暖亲切，有安全感、幸福感，让大家心甘情愿地追随。在处理利益时，能先人后己，把集体放在个人之先，能一碗水端平、一视同仁。一个没有亲和力的领导很难形成感召力，更不可能让来自五湖四海的部下长期跟随。
第三，责任心。做领导要以身作则，对待事业勤勉尽职、认真执着、追求完美，遇到问题能挺身而出，千万不要文过饰非、推诿责任。美国总统艾森豪威尔讲过“有功劳给部下，有责任自己扛”。
勇于负责、敢于担当的人才能做一个好领导。常看到一些企业领导，有了成绩就喜笑颜开，把“金”都贴在自己脸上；而有了失误或碰到困难就躲到一边，把责任全推给部下，关键时刻“丢卒保车”。这样的领导成不了大气候，部下跟着他也没有安全感和归属感。
第四，决断力。企业领导要善于做决断，关键时刻要能拿大主意，甚至进行必要的取舍。俗话说“当断不断必受其乱”“家有千口主事一人”，讲的都是领导和决断方面的道理。对于一件事，做与不做往往都有道理，开会时也常有正反两个方面的意见，如果不做决断，很多好的决定就会在反复的讨论中不了了之。所以，好领导既要审慎也要讲究效率，面对问题尤其是重大机遇要当机立断，绝不能犹豫不决、拖拖拉拉、贻误战机。
企业在成长过程中总会遇到各种各样的问题，企业领导应该如何解决问题？这与我们看问题的方法有关。
一是要积极正面地看问题。问题是客观的，在遇到问题时，如果消极负面地看问题，不仅会影响到自己和员工的情绪，企业的发展也会受阻。我主张以积极正面的心态面对问题和困难。
关于困难，我有三点体会：第一，你困难时，大家都困难，可能别人比你还困难；第二，往往在最困难的时刻机遇就来了，正所谓否极泰来；第三，所有困难都要靠积极工作来解决。虽然前进很艰难，可一旦后退就会永远失去机会。而且如果大家共同把问题解决了，就正好抓住了机遇也获得了发展。
二是要用发展的眼光看问题。问题往往要通过企业的发展才能解决，很多时候一些问题中又潜藏着新的机会。若用发展的眼光看问题，就能捕捉到机会；若用怀疑、停滞的眼光看问题，机遇来了也不会垂青你。遇到问题时，大家往往只盯着眼前找解决办法，其实有的问题放到明天、后天很可能会迎刃而解。
在其位就要谋其政，看问题不能总纠缠于过去，而要面对现实，找出解决问题的办法。也许未来回头看这可能不是最优的解决方案，但只有让这些长期困扰企业发展的问题画上句号，我们才能甩掉包袱轻装前进，不然就会永远陷在问题堆里。
三是要用辩证的方法看问题。任何事物都有两面性，我们要一分为二地看问题。当问题摆在面前时，有的人只看到了问题的一个方面，却忽视了其他方面，没看到事物之间的关联性，就像盲人摸象一样，这样做出的判断必定有失偏颇。
大家常谈及智商和情商，我认为，智商就是能辩证地思考问题，情商就是能为他人着想。哲学在古希腊语中和智慧是同一个词汇，指的是能辩证地看问题，能为对方着想，这就是智慧。一个人只想自己，什么都从自己的角度出发，而不站在别人的立场考虑问题，无法理解别人，就很难获得大家的信任和支持，事业也很难取得成功。
总之，我们要积极正面、发展、辩证地看问题，保持健康的心态，未来就会充满希望。
企业领导者是企业发展的领军者、原动力，在企业创新或者转型的过程中，其作用尤为关键。企业领导者不是专业的技术人员，任务不是去钻研某项高精尖技术或如何提高产品质量等具体操作层面的问题，而是定战略、管大事、把方向，营造有利于企业发展的氛围和文化。具体来说，要做好“四个选择”：
一是选择合适的业务。俗话说，“有百利不如有一技”。今天的市场细分程度很高，找到一个对路的产品和适合自己的市场很不容易，一旦选错了业务，就有可能犯致命的错误，所以选择业务必须慎之又慎。
二是选择合适的人。《三国演义》中有个诸葛亮挥泪斩马谡的故事：诸葛亮派马谡去守街亭，马谡却因刚愎自用，不听别人意见，导致街亭失守，蜀军损兵折将。诸葛亮下令斩马谡后痛哭，他悔恨自己忘了刘备生前的提醒，即“马谡有刚愎自用的毛病，关键时候不可重用”。这则故事告诉我们，关键时刻用人失误会造成全军覆没的结局。做企业也是一样，成功的关键在于用对人。
三是选择合适的机制。市场化机制是激发企业活力和创造力的关键所在，是企业成长和发展的源头活水。所以，我们要积极投身改革的洪流，把顶层设计和企业的改革原动力、首创精神结合，建立更加市场化的经营机制。
四是选择合适的管理模式。不同的管理模式适用于不同的企业，选择适合自己企业的管理模式非常重要。比如，互联网企业适合搞弹性工作制，但制造型企业却要有严格的纪律。我本人是做工厂管理出身的，我主张企业进行集约化管理，靠管理出效率、出效益。