产品认知的U型曲线：到底怎么做产品分析或竞品分析？

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这要先从一道问题聊起：

到底怎么做产品分析或者竞品分析？

也就是说，在分析一款产品时，到底要关注哪些东西？有哪些思考的角度？

这道问题很有现实背景，不但在产品经理面试时经常会被问到，而且日常工作中也需要去做竞品调研。

在面试时，经常出现的一个问题就是：请分析一款你最喜欢/印象最深刻/最近经常用的一款产品。

不管问法是什么，换汤不换药，本质都是对一款产品的观察与思考。

而在工作中，往大了说，需要关注竞争对手，了解和分析竞品的变化，往小了说，在做一个功能之前，会先看看市面上的产品都是怎么做的，觉得做得好的话，常常会直接“抄”过来，或者是加以改进后用到自己的产品中。

所以，怎样分析一款产品就变成产品经理经常遇到的问题了。

如果看看市面上大多数的竞品分析文章，比如去人人都是产品经理社区，就会发现，大多都是用的《用户体验五要素》的方法论：

把一款产品分为战略层、范围层、结构层、框架层、表现层。

战略层：公司的战略目标，需要分析市场，包括市场发展历程、现有格局、未来发展趋势，还有竞争者分析以及目标用户分析。

范围层：要做哪些业务，哪些功能，要满足用户哪些需求。

结构层：指产品的结构，功能的组织方式。

框架层：这一层就已经到页面布局和信息设计。

表现层：也就是最终的视觉效果。

看起来这一套理论非常有用，在分析一款产品时拆分得非常清晰。

但很多产品经理只是盲目套用这一套理论，导致最后输出的产品分析报告或者竞品分析报告变成了“八股文”，大而全，分析得非常浅，因此没有任何用处，不会对产品和实际业务有任何改变或增益。

我在刚入行时也常常听人说，要多做过产品分析报告，培养自己的产品分析能力。

然后自己开始坚持每天分析一款产品，输出产品分析报告，但做了一段时间就停了，因为我发现按照用户体验五要素的这种套路分析产品，做多了之后，对自己根本提升不大，因为思考得太浅层，输出的东西只是根据框架填充和拼凑出来的“垃圾”而已。

比如分析市场时，就去看相关的行业报告，把市场发展趋势图和用户画像直接照搬过来；分析产品架构时，就画一个产品架构图，把功能都罗列出来；分析交互设计时，就把自己觉得很炫酷或者“有用”的交互效果分析一通；最后的建议部分，常常只是一些按钮、布局之类交互层面的建议。

唯一的益处可能就是知道了更多的行业趋势和表层交互。

这也正是产品新人的误区。

新人产品经理常常会误入两个歧途：

一是过于关注行业趋势，只是经常看一些行业新闻或者行业解读，就觉得自己了解了很多行业，喜欢聊行业大势，夸夸其谈。

没有亲身进入一个行业去得到一手信息，那么自己的行业见解其实都是臆测，既不准确，也没有任何细节。

二是过于追逐方法论，当自己看了一些关于产品经理的书或者教程，常常只会直接套用。

即不懂其方法论的内核，也不懂实际使用时进行变通，然后还有一种自己已经具备了产品能力和思维的错觉，就比如分析产品时的用户体验五要素方法论。

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那到底怎么分析一款产品呢？

当我发现我自己用一种套路做产品分析训练提升很小时，我就问了我的第一位leader这个问题，他的回答是：

自己首先会看这个产品能不能盈利、能不能靠自己活下来。

因为市面上充斥着大量的伪需求，而用户们会用脚投票。

什么是伪需求？

拿有段时间非常火的无人货架举例。

无人货架就是一些简易货架，放上零食等商品，贴上二维码，购买者凭自觉付款。

主要的场景是写字楼，目标人群是办公一族的白领们。

因为不同于自动售货机，没有高昂的设备成本，只需要按时供货即可，再加上白领的素质整体较高，可以控制商品的损耗率，所以整体成本较低，而且具备快速扩张性。

还看到一个行业分析报告，说这是个千亿市场，写字楼的自动售货机或便利店渗透率还非常低，完全可以用无人货架来补充。

因此，在当时的我看来，这确实是一门好生意。

但是拿那位leade的方法来分析，不能只是听这个行业的创业者们讲故事，关键是能不能盈利，财务模型到底怎么样。

当时这个行业中的创业者们都在疯狂烧钱补贴抢市场，但短短几个月风向马上就变了，资本寒冬来了，他们又开始收缩战线，但大部分创业公司根本不可能盈利也没有钱活下去，于是就倒掉了一大批。

现在这个细分行业基本销声匿迹了，取而代之是“新零售”，无人货架也只是新零售巨头们的形态之一。

所以，后来当我再去分析一款产品时，会先看它的盈利模式，是否能靠自己正的现金流活下来，而不只是靠融资烧钱。

这种“产品盈利观”改变了以往自己只会去分析市场、功能、交互的模式，让我从一个表层分析能够更加深入地去思考一个产品和公司的内核，并且能够有一个很好的切入点去落地。

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产品盈利观确实是一个很好的分析角度，但问题是，在分析产品时依旧不够系统、不成体系。

到底怎么分析一款产品这个问题就一直萦绕在自己心头，没有一个更优的答案。

等到自己积累了更多的产品经验后，又碰到了一个非常优秀的产品经理，我们平时会经常探讨各种产品问题，给了我非常多的思考和启发。

于是，当我将要离开公司时，我问他的最后一个产品问题就是这个：到底怎么分析一款产品？

但他并没有直接回答我，而是反问我：你的目标是什么？因为什么要去分析一款产品呢？

我一下子就愣住了，突然发现自己确实没有注意过这个本质问题，陷入了为分析产品而分析这个枷锁里，无法跳出来看待这个问题，因而导致了一直得不到答案。

解决方案不确定时，一定是目标不明确。

然后他给出了回答：

位置和资源决定了分析一款产品时的思考层级。

分析一款产品时大体可以分为战略层、业务层、实现层。

战略层思考的是生态系统、品牌，以及决定要做什么业务。

业务层则思考的是怎么去做这个业务，业务的发展方向，以及产品的形态。

实现层就是实际的落地了，更偏向于执行层，包括了产品的具体功能、交互设计等。

不同的位置，或者说不同的职位、职级，决定了需要思考的层级。

战略层是由一个公司的高层组成的，也就是各种O，CEO、COO、CTO等；

业务层则是由部门老大们负责，比如产品总监和几个产品专家骨干；

而实现层就是普通产品经理们的工作了。

并不是说下一层不能思考上一层的东西，比如普通的一线产品经理就不能思考业务层和战略层的内容，主要问题是，即使思考了，觉得自己有一个非常好的想法，但也无法去改变，没有资源可以去推动。

更关键是，这个想法也常常不是对的，因为存在信息不对称问题，自己所处的位置导致自己所接触到的信息，并不能到达上一层的高度和全面性，那么得到的结论也常常是有偏差的。

这就是不同的位置决定了不同的思考层级，因为不同的位置拥有不同的资源，不仅是可执行的资源，也包括信息资源。

那么在分析一款产品时，不同位置的人也会更关注不同层级的东西。

也就是说，自己若是一个一线的产品经理，那么在做产品调研时，核心应该关注实现层的内容，更多从功能、交互去分析，业务层是其次，但也要充分理解，因为实现层直接承接了业务层，是业务层的具象化，而对于战略层，就只需要清楚方向即可。

尤其对于一个刚入门的产品新人，就应该去做功能点调研，比如签到功能、发帖功能、排行榜功能等等，真正等到把实现层的东西都熟悉后，再去考虑业务层和战略层，自己的产品动作才不会跑偏。

业务层的产品经理，更多是关注产品架构和业务架构，向下需要把控实现层，保证其不偏离整体框架和业务方向，向上则需要将一线业务情况反馈至战略层，可对战略产生修正作用。

对于一个有3到5年工作经验的产品经理来说，就是要重点考虑怎么深入业务，提高自己的业务能力和产品规划能力，因此做产品调研时，要更关注业务流程、供给侧。

但到了战略层就不一样了，很难说是“产品经理”了，而是一个公司的管理者。

就比如张小龙，虽然他一直说自己是产品经理，但他真实的title是腾讯副总裁、微信事业群的一把手，这意味着他所拥有的资源和得到的信息已经不是产品经理这个职位所能获得的了，他所做的工作也不在产品经理这个职位的范围内，只不过他还会用产品思维去思考问题。

但是有一个很有意思的现象是，每当微信这款产品有什么变动时，很多媒体或者产品经理都会进行解读，觉得是张小龙自己想法的体现。

要知道张小龙所处的位置，基本不会再亲自操刀实现层的东西了，只是一层层地向下传导，然后由一线产品经理去贯彻他的意志和价值观。

我们在看一款产品时，是从外向内、从下往上的，一层层向上推测其意图，但是真正做产品时，是从内到外、从上往下的，这时就会存在非常大的偏差。

因此很多时候是过度解读或错误分析。

分析者还常常觉得自己很有道理，分析得很深刻，沉浸在自己的逻辑自洽中而无法自拔。

典型的就是微信，很多人各种分析和解读微信应该做什么业务、未来的发展方向是怎么样的，这就像张小龙在一次公开课上说的：全国每天都有5亿人在吐槽微信，还有1亿人教我做产品。

实际情况是，99%的人所处的位置，决定了他们对微信的解读和理解有着根本性的偏差。

绝大多数人对微信的理解仅限于实现层，也就是可以直接感知到的微信形态，但是再向上，到了业务层和战略层，他们的解读就和微信的高管们和产品骨干们所考虑的完全不同了，无非是自己的一套自洽的逻辑而已。

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再回到怎么分析一款产品这个问题上，刚说的三个层级其实和用户体验五要素非常类似，可以说是用户体验五要素的简化版。

其实，用户体验五要素这套方法论没有问题，但是只是缺少了后半段，也就是该怎么在实际工作中去使用的问题。

大多数人只是盲目套用，导致产品调研的结果空洞无物，没有重点。

此时，自己应该再结合位置和资源，决定自己应该重点从哪一层级去解决一个具体的问题。

没有人可以面面俱到，能够对多个层级都进行非常深入的拆解，关键是即使去分析了，也没有任何实质性的帮助。

即使是张小龙，也是从战略层思考问题，而业务层和实现层的事情，交给相应层级的产品经理去做就行了。

这也就是：在其位，谋其政。

跨层级做事，不只会导致管理混乱，也会导致自己没有在自己应该做的事情上聚焦，反而做不好自己层级应该做的事。

对于怎么分析产品这个问题，其实产品经理对产品的认知非常符合U型曲线。

在开始时，新人没有感受到什么资源限制，觉得自己啥都能做，自己学了一堆产品方法论，准备摩拳擦掌大干一番。

所以产品新人输出的产品调研，常常是包含了用户体验要素的五层，对市场和公司战略夸夸而谈，对产品本身的理解流于表面，此时就是在U型曲线的左侧高点。

到了后来，随着自己开始做一些项目，接触到实际业务问题，就逐渐发现了产品经理的局限，也就是自己资源的局限，输出的产品调研也就越来越聚焦，更多会考虑单点的问题，此时产品认知所处的位置是U型曲线左侧逐渐向下，一直到了某个最低点。

再到后来，随着自己产品经验的增加和手中资源的增多，自己可以做的事越来越多了，认知层次就又得到了提高，在做产品调研时，会加入更多对业务和行业的理解，也就是U型曲线右侧逐渐向上，一直到最高点，也就是到了业务层和战略层的位置。

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有了产品认知的U型曲线这个模型，对应自己所处的位置和资源，就知道自己该怎么做事了，也知道怎么去分析一款产品了。

观察我对这个问题的整个思考过程，从一开始的简单套用方法论，到一个经验性的思考角度，再到一个成体系的模型，会发现中间有两个很重要的因素：一是自己主动去思考这个问题，二是自己和不同的产品经理进行交流，然后获得了启发。

每个人都是一个封闭的系统，自己的任何思考其实都基于自己能够得到的信息，认知一定会存在局限。

读书当然也是一种很好的获取信息的方式，门槛低，不受时间和空间限制，但是依旧比不上与他人的直接交流。

因为读书是单向地获取信息，依旧是在自己封闭系统内进行思考，而与他人对话式的交流，是信息的双向互换，不仅有输入，还有输出，同时可以获得他人对自己的反馈，然后自己的想法得以反思和修正。

有一句俗话叫：读万卷书不如行万里路，行万里路不如名师指路。

读书、旅行、与人交流，三者没有绝对的高低，应该是互为补充的作用。

当没有条件走出去或遇到优秀的人时，读书就是最好的方式，但是有机会和优秀的人一起共事时，就要珍惜这个时机了。

谨以此文感谢我一路走来遇到的所有人，尤其是文中提到的两位优秀的产品经理：磊哥和13。

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你好，我是岳小鱼，一名在路上的产品经理。
会和你聊聊职场和产品经验，也会漫谈生活、电影、读书。
希望我们能一起交流进步。

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