本文无任何投资建议再质押（Restaking）是加密行业发展到当前特定阶段后才出现的新兴赛道，也是这轮周期中的牛市发动机之一，我们只有对其足够了解，才能抓住这种新赛道中蕴藏的新机会。什么是再质押呢？先用一句话总结：Restaking（再质押）是DeFi（去中心化金融）深化发展后的一种复杂产品形态，也是以太坊共识机制转PoS后才出现的新型金融衍生品。如果要真正理解再质押，需要先了解很多背景信息和基础概念，因此本文将剥茧抽丝，结合行业发展历程，尽可能深入浅出地剖析再质押赛道，并对龙头项目EigenLayer进行详细分析。内容总览01

从2023年1月Ordinals协议的横空出世，到2024年2月比特币生态大战，只经过了一年的时间。在这一年的时间里，从Ordinals这个单点的协议拓展出了全方位的比特币生态，包括一层各类资产发行协议、二层扩容方案以及应用层各个细分赛道，比特币生态叙事已经成为本轮牛市的发动机之一。在Ordinals协议刚出现时，我就关注到了这个新生事物，在2023年2月初，第一时间写了一篇分析文章。过去一年时间里，自己一直在关注这个赛道的发展，但是市场总是对新生事物存在分歧，周围不同的声音使得自己产生了犹疑，自己并没有重金投入，错过了这一波财富效应。但如今依旧可以说很早期，比特币生态刚刚起步，格局未定，存在诸多机会，尤其是趁着行业大周期的牛市东风，比特币生态将迎来更多的财富效应，因此我们需要紧密关注和研究这个赛道，从而挖掘出更多的参与机会。本文将对比特币生态进行全方位的梳理，从一层各类资产发行协议到二层扩容方案，再到应用层各个细分赛道，并结合具体的项目进行详细分析。其中这里将重点关注比特币的二层扩容方案（Layer2），随着一层资产发行协议的成熟和市场格局的确定，目前市场热度最高且发展空间最大的就是比特币Layer2。行业全景图总结正文太长，可以直接看对现有市场格局和未来发展的总结：（1）一层资产发行协议Ordinals协议已经成为元协议，基于Ordinals协议的BRC20代币也已成为市场主流资产，其他协议中主要是对现有协议的扩展、改进和补充。未来还会出现新的资产类型，比如最近较火的BRC420资产，主打图币二象性，对这些新的资产类型我们依旧需要保持关注，新的资产类型代表了新的机会。（2）二层扩容方案从狭义上看，由于比特币网络没有智能合约能力，无法结算，因此目前没有真正的比特币Layer2；但从广义上看，只要能实现比特币资产的安全跨链且促进比特币生态繁荣的扩容链都可以看作比特币Layer2。闪电网络是最正统的比特币Layer2，最受比特币开发者社区的支持，但一直以来发展比较缓慢，后续Taproot

Web3行业就像一个兔子洞，爱丽丝掉进兔子洞后，开启了一段神奇的冒险之旅，我也在Web3行业中看到了一个从未见过的世界。一年前写的Web3漫游指南，是自己刚进入这个行业做的调研和准备，基本都是二手信息，而这一篇Web3漫游指南则是自己亲历过后的思考和经验。在2023年里，我一共写了17篇文章，基本是月更的节奏，每一篇文章都研究了一个主题，写的这些文章其实也是自己跟随行业发展和市场变化过程中的思考脉络。将这些文章中的关键词抽出来，就是这一年里我重点关注的方向：行业周期、比特币生态、Web3钱包、空投、Layer2、社交赛道。接下来，就根据这几个关键词回顾一下我的2023年，一个普通人在Web3行业的神奇之旅。总结正文太长，先直接上结论，简化版的2023年总结：1.周期转换：2023年的熊市里，我主要做了定投和体验新项目，入场的正是时候，期待牛市的收获季；2.见证新赛道：很早就研究了Ordinals协议，但错过了这一轮比特币生态的造富运动，以后对于赛道级别的机会一定重仓押注；3.Web3钱包：职业方向从交易所转到了钱包，但现在发现，钱包最重要的是安全和资源，交易所很有钱，未来还是要看交易所；4.成为空投猎人：6月开始撸空投，体验了一堆项目，做了一堆链上交互，撸空投赛道已经太卷了，希望明年能回本；5.聚焦Layer2：撸空投重点撸的Layer2，2023年上线了一堆Layer2项目，真的撸不完，但Layer2是重要基建，可以布局；6.参与社交应用热潮：深度参与了好几个社交应用，赚了一点小钱，但是这些项目都不太行，真正杀手级的社交应用有待观察。对于2024年的期待和预判，可以看下之前的一篇文章：聊聊加密行业下轮牛市的发动机：资产无往不在周期之中接下来，可以继续看正文。01

本文无任何投资建议，请注意市场风险很多所谓的“财富密码“其实很简单，但是就要看有没有孤注一掷的勇气以及和时间成为朋友的耐心。关于加密行业，什么时候牛市会来？下轮牛市什么赛道值得我们重点参与？这两个问题是这一两年里大家都非常关心，且都在讨论、都在思考的问题。首先，关于牛市的时间，其实相对比较明确了。按照历史周期，下轮牛市的启动在2024年，巅峰在2025年。为什么会有周期？很多人不相信周期，觉得这次会不一样，但历史总是惊人的重复。目前我们已经看到了2024年的诸多利好，包括预计1月份比特币现货ETF的通过、4月份比特币减半、第一季度以太坊上线坎昆升级（利好Layer2）、下半年美联储降息等等。这些因素的叠加会带来整个市场信心的回归，最终促成了牛市的到来。每一轮牛熊都是市场共识凝聚和崩塌的过程。然后，再分析下需要重点关注的赛道。每一轮牛市明星产品，已经在牛市前的熊市中出现，这就需要多了解、多分析产品，追踪行业前沿热点，并默默布局。上一轮牛市，是DeFi和NFT带来的牛市，如果能够及早布局DeFi和NFT，并在高点撤出，都会有远超市场大盘的超额回报。下一轮牛市，已经有多个赛道初露端倪，总体都是围绕这个行业的两大支柱比特币和以太坊展开。比特币：（1）比特币现货ETF（2）比特币生态：Ordinals协议+闪电网络（3）比特币周期性减半以太坊：（1）以太坊Layer2（2）应用层爆发：GameFi（游戏）和SocialFi（社交）（3）以太坊通缩接下来，我们就具体看下这6个牛市发动机。01

Store联合创始人看到我的文章后，邀请我入驻平台，发售自己的时间，这算是更为深度地体验了这款产品，同时我复盘了一下自己的时间发行之路。KOL时间交易平台Time

Store平台上发售自己的时间，也算是深度体验了这款产品，虽然自己不是交易高手，没有赚到什么钱，但是参与了这场有意思的社交实验，同样是有价值的。后续自己将持续关注Time

无投资建议，注意项目风险一个多月前，friend.tech横空出世，引发了一波Web3社交热潮，我也第一时间体验了friend.tech，并写了一篇分析文章。浅谈去中心化社交产品friend.tech：窥见SocialFi的现在与未来原本以为，这款产品可能是昙花一现，因为这款产品是典型的旁氏模型，不具备可持续性，但是没有想到friend.tech持续爆火出圈，热度居高不下，越来越多的人开始尝试使用friend.tech，并涌现了一系列创新的Web3社交产品。今天就分享一款最近看到的很有意思的类似产品：KOL时间交易平台Time

Layer1公链大战的硝烟尚未消散，现在又已吹响Layer2二层网络大战的号角。本文将通过讲述公链战争的历史与发展脉络，深入分析公链赛道，探寻未来可能的发展方向。回顾Layer1公链大战区块链行业最早只有比特币一条链，比特币是纯粹的数字货币，主要是用来支付，可以被称为数字货币公链时代；以太坊出现之后，区块链行业进入了智能合约公链时代。以太坊是一个世界计算机平台，通过“智能合约”在这个平台上构建不同的应用和产品，使得区块链技术延伸到现实世界中的各种场景。目前以太坊拥有最丰富的生态，但是以太坊也有着自己的问题：由于以太坊自身的性能受限，产生了网络拥堵和费用过高的问题，这也就给了其他公链生存的机会，由此引发了公链大战。从

开始聊天：购买完成后，即可进行一对一聊天；为了防止垃圾信息，每个持有者可以发送三条信息，然后等待对方回复并重置上限。02

什么是零知识证明？零知识证明是隐私计算领域的一个关键技术，我们要把零知识证明放在隐私计算这个大的领域去看，通过不同技术之间的横向对比，才能理解这项技术出现的背景以及优势。1.1

几个月前，Ordinals协议刚出现时，自己兴奋了很久，从直觉上认为这是一个很具有颠覆性的东西，因此当时整理了关于Ordinals协议的基本概念：颠覆式创新：浅谈比特币区块链上的NFT协议Ordinals在短短几个月时间里，Ordinals协议经历了几波沉寂和爆发，基于Ordinals协议逐渐生长出了很多新东西：最早是比特币链的NFT，其中以太坊蓝筹NFT项目方BAYC在比特币链上发布了一个NFT项目（Twelve）为里程碑，使得更多的人和资本开始关注Ordinals；然后出现了比特币链的域名项目，包括.sats、.ord、.btc等，对标以太坊的ENS（Etherum

文末有课程优惠福利！市面上大多数关于Web3的学习材料，要么非常底层，涉及到很多技术细节，有一定的学习门槛；要么非常宏观，没有讲解与业务的结合，难以落地，对实际工作没有太多帮助。因此我结合自己的Web3转型经历、业务经验以及成长路径，联合三节课学习平台，在工作之余输出了一门体系化的Web3产品经理入门课程。课程包含了很多实操经验，可以帮助对Web3感兴趣的小伙伴，更好更快地进入这个行业。经过几个月时间的打磨，课程现在终于正式上线了！01

2023年1月20日，Ordinals协议推出，此协议可以支持比特币区块链发行NFT（非同质化代币），引爆了比特币社区的广泛争论。一直以来，比特币定位是数字货币区块链，主要承担支付的功能；而以太坊作为智能合约区块链的代表，可以通过智能合约的方式构建去中心化应用，定位是去中心化应用开发平台。比特币作为第一条区块链已经出现14年了，给大家的印象是古老、保守、发展缓慢且扩展性不足；但是当Ordinals出现之后，比特币区块链也可以支持构建NFT，一切发生了变化，比特币网络具备了更大的想象空间。因为NFT不只是数字艺术品，有了NFT之后，游戏、社交、金融等各类应用场景都可以借助NFT构建起来，使得比特币区块链的生态都被激活。因此比特币区块链支持构建NFT这项创新具有划时代的意义。01

2022年，对于我来说，最大的改变就是调整了职业方向，从互联网大厂跳到了初创公司，从Web2产品经理转型为Web3产品经理。入行半年多来，自己作为一个行业新人在不断搜集信息进行学习，同时在实际的业务工作中复盘总结，如今算是初窥门径了。有很多人也对Web3这个新的行业非常感兴趣，而自己的转型过程也非常具有代表性。因此本文将自己的转型经历以及在Web3行业工作的这段体验总结一下，也算是给Web3产品经理新人或者对这个行业有兴趣的人提供一些参考与帮助。01

有意思的事情正在发生2021年3月，美国设计师Beeple以超过6900万美元的价格售出了自己的NFT作品，这个NFT是将他5000天内创作的所有作品合成为了一个图像，名为《Everydays:

DeFi入门指南：浅析去中心化金融生态在上一篇文章中，已经聊过DeFi（去中心化金融）的基础概念、发展历程和核心赛道，由此可以基本形成对DeFi领域的整体认知，本文将进一步具象化，一起具体看下这个领域中的头部项目。（如果对DeFi不了解，可以先看一下之前的一篇文章）当我们看了足够多的项目之后，我们不仅可以清晰认知到当前的市场格局，同时也会发现不同项目底层运作机制的一些相似性。这样之后再出现新的项目，我们也可以更快速地理解到新项目与现有项目的差异以及优劣势。因此，本文主要对DeFi头部TOP30的项目进行概览式地分析，包括每个项目的特点、运作机制等，但这里不进行深入的详细分析，先广撒网再聚焦，之后可以针对某个细分赛道进行深入了解。01

我们为什么要研究代币经济学呢？对于各类Web3项目来说，完善的代币经济模型是成功的关键，因此开发项目时应精心设计代币的经济模型，以确保项目的长期可持续发展。而对于普通用户，在决定参与项目之前，仔细评估项目的代币经济学是非常关键的一步，只有充分了解项目本身，才能提高自己投资的成功率。因此，本文将具体聊一下代币经济模型的分析框架，并借助这套框架对市面上的Web3主流项目进行详细剖析。01

以上的交易所定价策略都有问题，如果想搞，可以搞死做市商。永续合约的门槛是很高的，必须对金融有着较高的理解才能开设。如果定价不合理，一味参考别人的指数，市场剧烈波动时导致出现延迟，哪怕只有

Web3世界依旧处于早期阶段，因此在研究这个领域时，不可避免地要了解很多关于技术层面的东西。对于没有技术基础的行业新人来说，去理解底层技术会非常困难，然而收益却没有那么大。就像当我们去研究黄金时，我们不需要去钻研黄金的化学分子构成，而是会研究黄金的基本属性、市场价值、流通体系等等。因此，本系列文章将从一个产品经理的视角出发，输出“用户体验友好”的内容，尽量不去深究技术细节，而是从整体架构、运作机制等方面剖析以太坊。本文是《详解以太坊》系列文章的第5篇，之前的文章请参见：详解以太坊：整体框架详解以太坊：关于交易机制详解以太坊：关于共识机制详解以太坊：关于智能合约应用层是可以直接面向普通用户们的产品，也是我们可以直观感知到的东西。去中心化应用到底是什么？Web3应用和Web2应用有哪些区别？Web3应用有哪些核心构成？只有了解了去中心化应用是什么以及不是什么，我们也才能对Web3世界中各种鱼龙混杂的项目有一个更清晰地认识。01

Web3世界依旧处于早期阶段，因此在研究这个领域时，不可避免地要了解很多关于技术层面的东西。对于没有技术基础的行业新人来说，去理解底层技术会非常困难，然而收益却没有那么大。就像当我们去研究黄金时，我们不需要去钻研黄金的化学分子构成，而是会研究黄金的基本属性、市场价值、流通体系等等。因此，本系列文章将从一个产品经理的视角出发，输出“用户体验友好”的内容，尽量不去深究技术细节，而是从整体架构、运作机制等方面剖析以太坊。本文是《详解以太坊》系列文章的第4篇，之前的文章请参见：详解以太坊：整体框架详解以太坊：关于交易机制详解以太坊：关于共识机制以太坊开启了智能合约公链时代，智能合约是以太坊最重要的创造，也是以太坊之所以可以成为“全球计算平台”的核心所在。只有理解了智能合约，才能算是真正理解以太坊。01

Web3世界依旧处于早期的阶段，因此在研究这个领域时，不可避免地要了解很多关于技术层面的东西。对于没有技术基础的行业新人来说，去理解底层技术会非常困难，然而收益却没有那么大。就像当我们去研究黄金时，我们不需要去钻研黄金的化学分子构成，而是会研究黄金的基本属性、市场价值、流通体系等等。因此，本系列文章将从一个产品经理的视角出发，输出“用户体验友好”的内容，尽量不去深究技术细节，而是从整体架构、运作机制等方面剖析以太坊。本文是《详解以太坊》系列文章的第3篇，之前的文章请参见：详解以太坊：整体框架详解以太坊：关于交易机制共识机制对于区块链网络的运作方式、安全性、经济模型等至关重要，可以被称作公链的“发动机”。我们了解了共识机制之后，我们就知道区块链到底是怎样运作了。01

Web3世界依旧处于早期的阶段，因此在研究这个领域时，不可避免地要了解很多关于技术层面的东西。对于没有技术基础的行业新人来说，去理解底层技术会非常困难，然而收益却没有那么大。就像当我们去研究黄金时，我们不需要去钻研黄金的化学分子构成，而是会研究黄金的基本属性、市场价值、流通体系等等。因此，本系列文章将从一个产品经理的视角出发，输出“用户体验友好”的内容，尽量不去深究技术细节，而是从整体架构、运作机制等方面剖析以太坊。本文是《详解以太坊》系列文章的第2篇，之前的文章请参见：详解以太坊：整体框架数据层是公链的最底层，里面包含了区块链底层的密码学原理、数据结构。区块链本质上就是一个“全球化大账本”，每个人都可以查看和记录交易信息。因此，我们需要理解私钥、公钥、地址到底都是什么，以及它们有着怎样的关系。只有了解了这一层，才能明白区块链的核心能力以及与传统金融体系的差别。01

Web3世界依旧处于早期阶段，因此在研究这个领域时，不可避免地要了解很多技术层面的东西。对于没有技术基础的行业新人来说，去理解底层技术会非常困难，然而收益却没有那么大。就像当我们去研究黄金时，我们不需要去钻研黄金的化学分子构成，而是会研究黄金的基本属性、市场价值、流通体系等等。因此，本系列文章将从一个产品经理的视角出发，输出“用户体验友好”的内容，尽量不去深究技术细节，而是从整体架构、运作机制、底层逻辑等层面剖析以太坊。本文是《详解以太坊》系列文章的第一篇。区块链技术已经过不同阶段的更迭，区块链1.0阶段是以比特币为代表的数字货币公链，如今的区块链2.0阶段则是以以太坊为代表的智能合约公链。如果说比特币开启了区块链行业的大门，而以太坊则使得Web3世界变得更加繁荣。比特币就是纯粹的数字货币，而以太坊是一台世界计算机平台，在这个平台上构建不同的应用和产品，使得区块链技术延伸到现实世界中的各种场景。如今公链生态已经形成了“两超多强”的格局，“两超”就是比特币公链和以太坊公链，“多强”则包括不同应用场景的公链，比如链游生态丰富的BSC、NFT生态繁荣的Solana等等。以太坊作为区块链2.0阶段的典型代表以及龙头，从技术角度对以太坊的底层逻辑进行深入的分析，对于我们理解如今的公链生态以及去中心化应用有非常大的帮助，同时能够把握公链未来的发展方向。因此，本文将整体对以太坊的组成机构、交易机制、运作原理进行拆解和分析。01

之前已经对Web3行业的全景进行了概述，本文将对Web3行业的底层公链市场这一核心赛道进行深入分析。对区块链行业没有基础认知的新人，建议优先阅读：1.Web3行业全景图：Web3行业全景地图：我是谁？我在哪？我要做什么？2.Web3从业者思考：Web3产品经理思考碎片202207：前往新世界3.比特币的经济学原理：到底什么是比特币：从经济学视角理解比特币4.区块链基础概念：区块链产品经理入门指南：区块链基础概念速览01

每个新人在刚开始进入Web3这个行业时，都会接收到非常多新名词、新术语的轰炸，并对这些新概念不知所措。我也同样如此，刚入行时，自己看了很多媒体文章或科普书籍，为了建立一个更有体系的认知，大概梳理了一下整个行业的全貌。这也算是Web3行业地图的最初版本了。这个行业地图的核心就是将Web3的各类概念归类为“人-钱-物”模型，虽然很粗略，但是对于一个行业新人来说，也算是初步建立了整体的认知，了解了行业的大脉络。（1）区块链是Web3的底层技术，所有的应用都基于区块链；（2）人：DAO，去中心化自治组织，主要通过代币来进行治理，贡献者的贡献越多可以获得更多代币，而随着生态的繁荣，代币价格越来越高，贡献者将会受益；（3）钱：流通货币就是各类加密货币，核心是比特币；金融体系是CeFi（去中心化金融）和DeFi（中心化金融）；（4）物：人们有了自己的组织，有了钱，然后就需要各种场景去玩、去消费，因此出现了NFT（非同质化代币），以及很多GameFi（游戏）、SocialFi（社交）的应用等；（5）元宇宙：元宇宙是一个场景，有了人、钱、物这些要素，人们可以在元宇宙这个场景中进行虚拟化的生活；元宇宙主要通过AR/VR硬件设备与现实世界连接。由于当时并没有真正浸润在这个行业，也没有真正去build（建设）、去做一些事，因此之前梳理的行业全貌非常的宏观和粗略，缺乏很多细节。在经过2个多月的亲身实践后，虽然已经积累了很多碎片化的知识，一直以来却始终感觉懵懵懂懂，同时又依旧在不断接收新的信息。为了自己能更有效地吸收这些知识，因此自己尝试整理一个行业地图，把这些碎片化的单点知识串起来，建立一个成型的体系。这样之后再遇到新的知识，可以在这个体系中补充，就像在盖一座知识的大厦一样，不断加砖添瓦。Web3行业地图包含哪些内容呢？首先是行业上下游，行业中有哪些市场玩家；其次是不同玩家之间的关系是什么，信息和资金都是怎么流动的；最后，只有了解了这些之后，才能知道我们到底在哪里，我们处在什么样的位置，我们提供了什么价值，以及谁是朋友、谁是敌人。在Web3行业地图中，有两个最重要的对象：一是用户，另一个则是区块链。任何行业的起点都是用户，而用户可以直接感知到的是各类应用。虽然用户不会和区块链直接交互，但最终信息和资金的流向都归于区块链。也就是说，在所有的信息流和资金流中，用户是起点，区块链是终点。接下来，对照这个行业地图，我们具体看下这个行业中的几个关键玩家。1.去中心化钱包去中心化钱包是Web3世界的入口，其中目前用户量最大、最轻便的就是Metamask。Metamask是基于以太坊生态开发的应用，而以太坊是生态最丰富的区块链，因此Metamask可以获取到大量的用户。（1）到底什么是去中心化钱包呢？去中心化钱包会帮助你生成一个私钥，每个私钥会有一个对应的公钥，然后根据公钥生成一个用户地址。类比现实世界中的银行，私钥相当于你的银行卡密码、地址是你的银行卡号，其他人会通过你的地址（银行卡号）进行转账。你在首次使用去中心化钱包时，钱包应用会提示你保存助记词，这个助记词本质就是私钥。助记词是私钥的另一种形式，一个私钥对应一个地址，而助词词可以对应多个私钥，即一个钱包里可以有多个“银行卡”。所以一般情况下，当任何人拥有了钱包的助记词，也就是私钥，便拥有了该钱包资产。不过，即使某钱包机构倒闭，你的资产也不会丢失，只要将助记词导入其他钱包应用就可以恢复资产。这一点和Web2世界的公司有着显著不同，比如腾讯或者阿里倒闭了，你的微信账号、支付宝账号相关数据就都找不回来了。而在Web3世界中，由于区块链本质是一个全球共享的数据库，因此即使你在使用的Web3应用倒闭了，你的数据一直都在，无非是换一个应用使用即可。这也是为什么说去中心化钱包是Web3世界的入口，钱包应用提供了一个方式使得普通用户能够和区块链上的数据进行交互。（2）钱包都分为哪些类型？上文已经描述了去中心化钱包并不是直接存放具体的数字资产，而是存储私钥。按照是否联网，可以分为热钱包、冷钱包、温钱包。热钱包：热钱包就是“在线钱包”，联网钱包，可以在浏览器或移动设备上使用比特币。冷钱包：冷钱包就是“离线钱包”，通过离线让私钥永不触网，能有效防止黑客窃取，比如硬件钱包（类似U盾）。温钱包：介于冷热钱包之间，和热钱包类似，温钱包也处于联网状态下，只不过为了安全起见，温钱包设有严格的白名单地址，不可向白名单之外的地址转账。从安全等级上看，热钱包＜温钱包＜冷钱包。对于普通用户，使用热钱包就足够了，推荐Metamask；除非有大额资产，那么可以考虑购买冷钱包设备，典型代表是Ledger。2.各类项目与应用Web3生态真正的繁荣是基于各种项目的丰富，而真正的Web3项目是去中心化的、基于公链的。用户的数据与资产不会被项目方、应用平台所掌握，那么就需要发行代币，参与其中的用户可以通过拥有代币获得项目中资产的所有权、项目的治理权等等。这些代币的交易则需要交易所，因此项目方会在交易所上币给用户们交易，以提供流动性。各种项目方的组织形式可以是传统的组织形式，也可以是DAO，但长远看，随着项目的发展，传统组织形式无法契合项目的需要，因此会转型为DAO。各类项目主要是区块链的应用层，可以分为几个较大的细分赛道：GameFi、SocialFi、DeFi、NFT。（1）GameFi：Game+Finance很多GameFi

大多数人总是被周围的声音裹挟，却又把这些声音误当做自己真实的想法。既不要妖魔化比特币，也不要神话比特币，要去了解比特币出现的背景、运行的原理、与其他类型货币的差异以及存在的不足，然后才能真正客观地评价它。为什么会出现比特币呢？因为如今世界的货币体系和金融体系存在非常重大的缺陷，政府发行的法币本质是“非健全货币”，绝大多普通人都是其受害者，而大多数人并没有意识到问题的存在。“健全货币”指的是市场自由选择的货币，该货币完全在合法赚取它们的人的控制之下，而不受任何第三方的控制。但政府发行的法定货币则可以无限制印发，变相“加税”掠夺人们的财富，在极端情况下，人们手中的钱甚至会变成废纸，因此属于“非健全货币”。面对这一问题，比特币可以说是近三十多年以来出现的最成功的解决方案，在近三十多年里，发现问题的人们尝试了各类解决方案，而比特币是唯一成功运行十多年且发展越来越迅猛的解决方案。也许它就是答案，也许它最终会失败，但是我们并不应该在第一直觉里排斥它，因为我们的各类观念也正是害怕比特币的人或组织有意向我们传递的。接下来，我们就从经济学的视角去分析比特币，了解到底什么是比特币、比特币运行原理以及优势，从而真正理解其意义与价值。01

本身火爆以外，平台的抽佣极高（2-2.5%）——我们可以对比一下，通常去中心化交易所抽佣只有0.05%左右。09

之前已经写过一篇关于区块链行业的文章，主要介绍了Web3生态及其各类应用：Web3漫游指南：元宇宙、比特币、DAO、NFT到底都是什么？如果想对这个行业有更深入的了解，那就不得不深入到区块链技术本身，也就是从应用层进入技术层，需要对区块链的技术原理和特性有一定的认知。但是，区块链作为一种底层技术，作为产品经理，不需要过多深究其底层技术细节，而是应该在设计C端或B端应用时，了解其基本的技术特性即可，知道区块链是什么、不是什么、可以用来做什么、不适合做什么。也就是说，作为产品经理，需要结合区块链的技术特性，针对具体的应用场景进行产品设计。之前也看过很多关于区块链的介绍材料，但是大多数会涉及很多技术细节，难以做到深入浅出，还有一些是泛泛而谈，缺乏足够的细节、不够深入，因此本文将去繁就简，站在产品经理的视角，结合《区块链实战》一书，梳理区块链基础知识框架。01

无论任何技术变革，伴随着行业发展的起伏，不同类型的用户群体会分阶段进入这一新的领域。从2008年中本聪第一次提出区块链概念，区块链技术已经发展了10多年的时间，中间也经历过多次的高潮和低谷。在最开始时，只是一群技术极客在小圈子中探索，到2018年左右投机者们疯狂炒作加密货币但又随之破灭，如今元宇宙、NFT等概念大热，成功破圈，被更多普通人知悉，区块链技术和Web3行业已经发展到了一个新的阶段。各种纷繁复杂的概念背后，到底哪些仅仅是炒作，哪些有实际的应用价值？这些概念之间到底有怎么样的关联和脉络呢？因此，本文通过梳理各种概念之间的关联，搭建出相对体系化的理论框架，可以对区块链技术和Web行业有一个更加清晰的认知，进而抓住未来可能的机会并应对伴随的挑战。01

SDK），允许第三方开发者为iPhone开发App。这是App

英国科幻作家道格拉斯·亚当斯有一个科技三定律（成名作《银河系漫游指南》）：（1）任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分。（2）任何在我15-35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物。（3）任何在我35岁之后诞生的科技都是违反自然规律要遭天谴的。对于00后、尤其是10后，从他们认知这个世界开始，互联网、智能手机已经和这个世界融为一体，因此在他们的认知中，互联网就是非常稀松平常的事物，就像鱼对水的认知一样；而对于80后、90后来说，他们经过了互联网时代的变革，见证过从个人电脑到智能手机的迁移，所以在他们的潜意识中，会不自觉地坚信互联网能够改变世界；但是对于70后这一代人，就拿电子游戏举例，早些年他们将电子游戏视为洪水猛兽，即使如今电子竞技已经非常普及，其实他们依旧对这些科技的产物抱有深深的不信任感和排斥心理，即使他们也正在享受时代的红利。这些都是这个时代的社会群体心理特征，每个人都会不自觉地受到当前时代环境的影响。当然，这不代表每个人都一定是这样的心理，但是至少能够认知到这样群体心理特征的存在，然后主动跳脱出来，重新认识这个世界，那么即使我们从新一代的年轻人也变成了老一代的中老年人，我们也能够主动融入新的时代。互联网平台经济同样是一种新时代的产物，有人觉得这是一种新的经济形态，提高了社会效率；而有的人觉得大平台会形成垄断，大树底下寸草不生。但无论是接受也好、还是抗拒也好，现在我们就跳出原来的认知，从经济学的角度重新理解互联网平台。01

自己尝试了近3个月的战略分析工作，虽然只接触到了皮毛，也未受到体系化的训练，但是这段经历最大的价值是对自己思维方式的转变。因此，本文将通过产品思维与战略思维的对比，去剖析产品思维存在的盲点，最后将结合自己的工作经验，融合两者的优势形成一套相对完善的分析框架。01

为什么要去看头部互联网公司的业务布局？其实本质上有三点：一是了解互联网行业的现有格局，大体知道目前的行业现状是怎样的，互联网巨头们分别涉足了哪些业务领域、占据了哪些市场；二是感知互联网行业的发展趋势，哪些市场已经成熟，市场格局基本稳定，哪些市场还有机会，不同的玩家正在杀入，竞争将愈发激烈；三是判断不同公司的兴衰，通过了解一个公司的不同业务的发展情况，比如是否有第二条增长曲线，可以对这家公司的未来发展得到一些基本判断。这里主要根据市值选取了中国TOP10的互联网公司进行分析。当然，一旦涉及到排名，不同人总会有不同的标准和不同的排名。但通过“市值”这一个指标来进行排名，相对来说更简单也更客观一些。通过这个表格可以看到，互联网巨头们大体可以分为三个梯队：（1）5万亿市值：阿里巴巴、腾讯；（2）1万亿市值：美团、字节跳动（估值）、京东；（3）5千亿市值：拼多多、网易、滴滴（估值）、快手（估值）、百度；由于排名标准限制，其实还有很多很优秀且值得分析的公司没有入选，比如小米、B站等。接下来，将通过波士顿矩阵对这10家公司的业务进行具体分析。01

在一个古希腊神话中，众神惩罚西西弗斯永无休止地把巨石推向山顶，但巨石到了山顶会滚落下来，然后要继续将巨石推向山顶，就这样日复一日，无限循环。从众神的视角看，这样周而复始、无意义的徒劳，是一种最令人绝望、最痛苦的惩罚。这也有些像大多数人的生活，日复一日的辛苦劳作，至死方休，似乎毫无意义。但从身处其中的西西弗斯的视角看，他会经历每一步向上的兴奋、到达山顶的喜悦、巨石滚落的苦闷，以及再次发力时的斗志和希望。谁又能说西西弗斯一定是痛苦的？西西弗斯又何尝不能是快乐的？若西西弗斯是快乐的，他便蔑视了众神。若西西弗斯在整个过程找到了意义，他便超脱于众神。在生活中不断体验、经历、感受，就是生活的意义本身。生活是这样的，作为生活中的一部分——工作也是。产品经理这个职业的特点之一就是不断踩坑，又不断爬坑，会经历无数这样的循环，分明和西西弗斯一样。这就要看自己是去做快乐的西西弗斯还是受难的西西弗斯。但只是经历和体验还不够，还需要不断总结和思考，把推石头上山这件事变得更有效率，同时也去寻找意义所在。回顾这两年自己做产品经理的职业之路，细想来，经历了三次大坑：选择行业的坑、选择公司的坑和选择项目的坑。这应该是大多数人职业发展道路上经常会遇到的三个大坑了，不过幸运的是，我能在初出茅庐的时候，就快速经历这三个大坑，不至于未来付出更多成本和代价去填坑了。01

2020年4月2日，瑞幸咖啡承认财务造假，股价暴跌近80%。虽说楼倒众人推，但是楼起也是众人扶的。瑞幸高歌猛进的这两年，线下疯狂开店扩张，线上股价屡屡突破新高，在这一片繁荣背后，瑞幸到底藏着怎样的危机呢？到底是“皇帝的新装”，业内人都知道但没有人戳破？还是瑞幸的手段高明，通过快速的发展掩盖了问题？其实，两个月前的那份做空报告已经给了我们答案。01大V半佛仙人有个传播很广的文章，后来又做成视频，其中说到：瑞幸是民族之光，去美国市场割资本主义的韭菜，然后给国人喝免费咖啡。其实半佛仙人本意是对瑞幸咖啡的嘲讽，瑞幸咖啡的帐算不过来，只是个资本局而已。但很多不明就里的吃瓜群众们却当真了。在2020年4月2日，瑞幸咖啡承认财务造假，股价暴跌近80%，吃过群众们依旧纷纷称赞瑞幸是“民族之光”，因为他们关心的只是自己的低价券还能不能用。于是，在瑞幸咖啡承认财务造假第二天，也就是4月3日，发生了优惠券挤兑，导致瑞幸爆单。很多比较严肃且严重的新闻事件都被娱乐化了，这会导致人们只停留在表面的调侃，而丧失了对问题本质的思考能力。所谓理性、客观和深层思考，不是停留在表面的情绪煽动和娱乐式调侃，而是去了解整件事情的来龙去脉，获取足够多的信息，并客观的认识整个事件，甚至从中得到一些启发。关于瑞幸财务造假时间的始末，可以思考以下这些问题，事件本身：瑞幸为什么要承认财务造假？动机和起因是什么？事件发生前：瑞幸财务造假事件曝光前都经历了怎样的发展历程？是否有某些征兆或迹象？又为什么会财务造假？事件发生后：瑞幸财务造假对瑞幸本身意味着什么？会有哪些可能的后果？会造成什么影响？事件会向哪些方向发展？先说说事件本身，瑞幸咖啡在4月2日主动承认财务造假，其实是一场自爆，导火索是两个月前著名做空机构【浑水研究】发布的做空报告，这份报告长达89页，直接揭露了瑞幸咖啡的财务造假行为。这份做空报告，直接导致了瑞幸的审计方安永不会在年报上签字，审计不通过，也就意味着瑞幸的雷早晚要爆，那么主动自爆反而更好一些，掌握主动权，尽快做好切割，于是我们就看到了4月2日的那一幕，瑞幸将伪造交易22亿的锅甩给了COO，其他人则进行切割。再说一下这个事件对瑞幸自身的影响和对他人的影响。对于瑞幸，很大概率会退市，在美国，被发现财务造假的结果远比国内严重，惩罚力度要高很多。根据《萨班斯-奥克斯利法案》规定，上市公司公司高管须对财务报告的真实性负责，提供不实财务报告和故意进行证券欺诈的犯罪要判处10至25年的监禁，个人和公司的罚金最高达500万美元和2500万美元。反观国内，依据2020年3月1日起正式施行的新修订《证券法》，其中规定对实施财务造假的公司和个人将处以最高1000万元的罚款，将涉及股票或债券发行的造假罚金从融资额的1%-5%提高到10%-100%，并改进了民事诉讼程序。除了行政处罚，违法者还要根据违法行为的性质与情节分别承担民事责任、信用责任甚至刑事责任。这样对比来看，虽然新修订的证券法提高了对企业财务造假的惩罚，但惩罚力度比美股依旧要低很多。所以，在美股上市的瑞幸即使选择主动自爆，但大概率会被退市。而关于瑞幸财务造假的其他影响，毫无疑问会加剧美股对中概股的不信任，以后中国企业想要获取美国资本市场的认可会更难了。不过，也不必过于强调这种负面影响，美国企业造假事件也是频出的，典型的就是还没过去几年的伊丽莎白血检千亿骗局。资本无国界，因为资本的本质是追求利益，如果一家企业足够优质，资本自然会来。整个事件最有意思的部分其实是“事前”，也就是瑞幸是怎么财务造假的，而做空机构又是怎么发现的。仔细研读一下瑞幸做空报告，我们就会大体了解整个事件的始末了。02瑞幸咖啡做空报告原文是英文版的，翻译成中文版后共有3万2千字，这里则剥茧抽丝，梳理了整体的逻辑，可以快速直观地对其有个基本的了解。整个报告由两大部分组成：欺诈和基本崩溃的业务。第一部分“欺诈”，由5大证据和6大危险信号组成，展示了瑞幸是如何伪造数据的；第二部分“基本崩溃的业务”，则承接第一部分的数据和测算，分析了其商业模式的5大缺陷。第一部分

手里拿着锤子的人，觉得满世界都是钉子。因为自己的职业是产品经理，所以我关注了很多产品经理大V的公众号，他们经常会用产品思维解释很多问题、现象、事件等，也就是说，常常是站在产品经理的角度思考一切。起初，自己觉得非常有用，可以锻炼自己的产品思维，将产品方法论和实际的生活、工作相结合。可时间久了、产品经理的文章看得多了，突然发现，自己其实陷入了一种隐性的思维陷阱：产品经理大V们只是把产品思维运用得更加熟练，很多时候其实有失偏颇。因为这是在用单一思维看待世界，只是用产品经理的这一套思维体系形成了自洽的逻辑闭环，真实的情况要复杂许多，绝对不是从一个角度就可以解释的。产品经理经常讲理性、客观，觉得今日头条、抖音这种个性化推荐，会造成其三四五线用户的信息茧房。信息茧房，也是说是作茧自缚，自己所接收到的同类型外界信息形成了一个封闭的茧房，把自己包裹了起来，然后难以看到更多维度、更多类型的信息。其实每个人都会有信息茧房，自己生活的圈子、职业、阶层会限制自己得到的信息，同时会让自己产生“钉子思维”。毕竟人只会注意到自己关注的东西，只会看到自己想要看到的信息。拿一个生活中的小事举例：纠结了很久才买的AirPods，买完后发现满大街都是AirPods，但以前自己都没有注意到过。想必很多人都有类似的生活经历，无论自己买的是手表、包包还是衣服。所以，产品经理也不会高人一等。经常看产品经理大V们的解读、经常用产品思维考虑问题，又因为圈子中很多人也是产品经理，所以得到的信息也常常和产品经理有关。更关键的是，由于自己是产品经理，所以会无意识地屏蔽掉其他信息。这就是产品经理的信息茧房，而这种思维茧房是隐性的，难以感知。想要冲出这个信息茧房，那就要培养起自己的多元化思维。走出自己封闭的小圈子，多和不同职业、不同类型、不同圈层的人交流，外边的世界远比自己想象的大得多和丰富得多。还有一个门槛低的方法，不受时间和空间的限制，就是读书，读不同类型的书，最好多读社科类的书，包括经济学、心理学、社会学等等。交流也好，读书也好，关键是要建立不同领域或学科的成体系的思考方式和思维模型，然后采用不同的思维和视角看待问题。每一种思维模型都存在自己的盲点和弊端，交叉验证才可以获取到更加全面的信息。比如同一件事，从经济学的视角看，常常会使用需求供给、边际成本等经济学理论去分析，但结果是，现实情况常常与理论不符合，问题就在于，经济学建立在人是理性的假设之上。而人实际上是有限理性的，会受到感情、情绪的影响，无法做到纯粹的理性，因此，可以再引入心理学家的视角，去分析人的认知、群体的心理等等。当我们能够使用多种视角去看待同一件事物时，才能真正地更接近真相与真理。··················END··················你好，我是岳小鱼，一名在路上的产品经理。会和你聊聊职场和产品经验，也会漫谈生活、电影、读书。

11这要先从一道问题聊起：到底怎么做产品分析或者竞品分析？也就是说，在分析一款产品时，到底要关注哪些东西？有哪些思考的角度？这道问题很有现实背景，不但在产品经理面试时经常会被问到，而且日常工作中也需要去做竞品调研。在面试时，经常出现的一个问题就是：请分析一款你最喜欢/印象最深刻/最近经常用的一款产品。不管问法是什么，换汤不换药，本质都是对一款产品的观察与思考。而在工作中，往大了说，需要关注竞争对手，了解和分析竞品的变化，往小了说，在做一个功能之前，会先看看市面上的产品都是怎么做的，觉得做得好的话，常常会直接“抄”过来，或者是加以改进后用到自己的产品中。所以，怎样分析一款产品就变成产品经理经常遇到的问题了。如果看看市面上大多数的竞品分析文章，比如去人人都是产品经理社区，就会发现，大多都是用的《用户体验五要素》的方法论：把一款产品分为战略层、范围层、结构层、框架层、表现层。战略层：公司的战略目标，需要分析市场，包括市场发展历程、现有格局、未来发展趋势，还有竞争者分析以及目标用户分析。范围层：要做哪些业务，哪些功能，要满足用户哪些需求。结构层：指产品的结构，功能的组织方式。框架层：这一层就已经到页面布局和信息设计。表现层：也就是最终的视觉效果。看起来这一套理论非常有用，在分析一款产品时拆分得非常清晰。但很多产品经理只是盲目套用这一套理论，导致最后输出的产品分析报告或者竞品分析报告变成了“八股文”，大而全，分析得非常浅，因此没有任何用处，不会对产品和实际业务有任何改变或增益。我在刚入行时也常常听人说，要多做过产品分析报告，培养自己的产品分析能力。然后自己开始坚持每天分析一款产品，输出产品分析报告，但做了一段时间就停了，因为我发现按照用户体验五要素的这种套路分析产品，做多了之后，对自己根本提升不大，因为思考得太浅层，输出的东西只是根据框架填充和拼凑出来的“垃圾”而已。比如分析市场时，就去看相关的行业报告，把市场发展趋势图和用户画像直接照搬过来；分析产品架构时，就画一个产品架构图，把功能都罗列出来；分析交互设计时，就把自己觉得很炫酷或者“有用”的交互效果分析一通；最后的建议部分，常常只是一些按钮、布局之类交互层面的建议。唯一的益处可能就是知道了更多的行业趋势和表层交互。这也正是产品新人的误区。新人产品经理常常会误入两个歧途：一是过于关注行业趋势，只是经常看一些行业新闻或者行业解读，就觉得自己了解了很多行业，喜欢聊行业大势，夸夸其谈。没有亲身进入一个行业去得到一手信息，那么自己的行业见解其实都是臆测，既不准确，也没有任何细节。二是过于追逐方法论，当自己看了一些关于产品经理的书或者教程，常常只会直接套用。即不懂其方法论的内核，也不懂实际使用时进行变通，然后还有一种自己已经具备了产品能力和思维的错觉，就比如分析产品时的用户体验五要素方法论。221那到底怎么分析一款产品呢？当我发现我自己用一种套路做产品分析训练提升很小时，我就问了我的第一位leader这个问题，他的回答是：自己首先会看这个产品能不能盈利、能不能靠自己活下来。因为市面上充斥着大量的伪需求，而用户们会用脚投票。什么是伪需求？拿有段时间非常火的无人货架举例。无人货架就是一些简易货架，放上零食等商品，贴上二维码，购买者凭自觉付款。主要的场景是写字楼，目标人群是办公一族的白领们。因为不同于自动售货机，没有高昂的设备成本，只需要按时供货即可，再加上白领的素质整体较高，可以控制商品的损耗率，所以整体成本较低，而且具备快速扩张性。还看到一个行业分析报告，说这是个千亿市场，写字楼的自动售货机或便利店渗透率还非常低，完全可以用无人货架来补充。因此，在当时的我看来，这确实是一门好生意。但是拿那位leade的方法来分析，不能只是听这个行业的创业者们讲故事，关键是能不能盈利，财务模型到底怎么样。当时这个行业中的创业者们都在疯狂烧钱补贴抢市场，但短短几个月风向马上就变了，资本寒冬来了，他们又开始收缩战线，但大部分创业公司根本不可能盈利也没有钱活下去，于是就倒掉了一大批。现在这个细分行业基本销声匿迹了，取而代之是“新零售”，无人货架也只是新零售巨头们的形态之一。所以，后来当我再去分析一款产品时，会先看它的盈利模式，是否能靠自己正的现金流活下来，而不只是靠融资烧钱。这种“产品盈利观”改变了以往自己只会去分析市场、功能、交互的模式，让我从一个表层分析能够更加深入地去思考一个产品和公司的内核，并且能够有一个很好的切入点去落地。3331产品盈利观确实是一个很好的分析角度，但问题是，在分析产品时依旧不够系统、不成体系。到底怎么分析一款产品这个问题就一直萦绕在自己心头，没有一个更优的答案。等到自己积累了更多的产品经验后，又碰到了一个非常优秀的产品经理，我们平时会经常探讨各种产品问题，给了我非常多的思考和启发。于是，当我将要离开公司时，我问他的最后一个产品问题就是这个：到底怎么分析一款产品？但他并没有直接回答我，而是反问我：你的目标是什么？因为什么要去分析一款产品呢？我一下子就愣住了，突然发现自己确实没有注意过这个本质问题，陷入了为分析产品而分析这个枷锁里，无法跳出来看待这个问题，因而导致了一直得不到答案。解决方案不确定时，一定是目标不明确。然后他给出了回答：位置和资源决定了分析一款产品时的思考层级。分析一款产品时大体可以分为战略层、业务层、实现层。战略层思考的是生态系统、品牌，以及决定要做什么业务。业务层则思考的是怎么去做这个业务，业务的发展方向，以及产品的形态。实现层就是实际的落地了，更偏向于执行层，包括了产品的具体功能、交互设计等。不同的位置，或者说不同的职位、职级，决定了需要思考的层级。战略层是由一个公司的高层组成的，也就是各种O，CEO、COO、CTO等；业务层则是由部门老大们负责，比如产品总监和几个产品专家骨干；而实现层就是普通产品经理们的工作了。并不是说下一层不能思考上一层的东西，比如普通的一线产品经理就不能思考业务层和战略层的内容，主要问题是，即使思考了，觉得自己有一个非常好的想法，但也无法去改变，没有资源可以去推动。更关键是，这个想法也常常不是对的，因为存在信息不对称问题，自己所处的位置导致自己所接触到的信息，并不能到达上一层的高度和全面性，那么得到的结论也常常是有偏差的。这就是不同的位置决定了不同的思考层级，因为不同的位置拥有不同的资源，不仅是可执行的资源，也包括信息资源。那么在分析一款产品时，不同位置的人也会更关注不同层级的东西。也就是说，自己若是一个一线的产品经理，那么在做产品调研时，核心应该关注实现层的内容，更多从功能、交互去分析，业务层是其次，但也要充分理解，因为实现层直接承接了业务层，是业务层的具象化，而对于战略层，就只需要清楚方向即可。尤其对于一个刚入门的产品新人，就应该去做功能点调研，比如签到功能、发帖功能、排行榜功能等等，真正等到把实现层的东西都熟悉后，再去考虑业务层和战略层，自己的产品动作才不会跑偏。业务层的产品经理，更多是关注产品架构和业务架构，向下需要把控实现层，保证其不偏离整体框架和业务方向，向上则需要将一线业务情况反馈至战略层，可对战略产生修正作用。对于一个有3到5年工作经验的产品经理来说，就是要重点考虑怎么深入业务，提高自己的业务能力和产品规划能力，因此做产品调研时，要更关注业务流程、供给侧。但到了战略层就不一样了，很难说是“产品经理”了，而是一个公司的管理者。就比如张小龙，虽然他一直说自己是产品经理，但他真实的title是腾讯副总裁、微信事业群的一把手，这意味着他所拥有的资源和得到的信息已经不是产品经理这个职位所能获得的了，他所做的工作也不在产品经理这个职位的范围内，只不过他还会用产品思维去思考问题。但是有一个很有意思的现象是，每当微信这款产品有什么变动时，很多媒体或者产品经理都会进行解读，觉得是张小龙自己想法的体现。要知道张小龙所处的位置，基本不会再亲自操刀实现层的东西了，只是一层层地向下传导，然后由一线产品经理去贯彻他的意志和价值观。我们在看一款产品时，是从外向内、从下往上的，一层层向上推测其意图，但是真正做产品时，是从内到外、从上往下的，这时就会存在非常大的偏差。因此很多时候是过度解读或错误分析。分析者还常常觉得自己很有道理，分析得很深刻，沉浸在自己的逻辑自洽中而无法自拔。典型的就是微信，很多人各种分析和解读微信应该做什么业务、未来的发展方向是怎么样的，这就像张小龙在一次公开课上说的：全国每天都有5亿人在吐槽微信，还有1亿人教我做产品。实际情况是，99%的人所处的位置，决定了他们对微信的解读和理解有着根本性的偏差。绝大多数人对微信的理解仅限于实现层，也就是可以直接感知到的微信形态，但是再向上，到了业务层和战略层，他们的解读就和微信的高管们和产品骨干们所考虑的完全不同了，无非是自己的一套自洽的逻辑而已。4再回到怎么分析一款产品这个问题上，刚说的三个层级其实和用户体验五要素非常类似，可以说是用户体验五要素的简化版。其实，用户体验五要素这套方法论没有问题，但是只是缺少了后半段，也就是该怎么在实际工作中去使用的问题。大多数人只是盲目套用，导致产品调研的结果空洞无物，没有重点。此时，自己应该再结合位置和资源，决定自己应该重点从哪一层级去解决一个具体的问题。没有人可以面面俱到，能够对多个层级都进行非常深入的拆解，关键是即使去分析了，也没有任何实质性的帮助。即使是张小龙，也是从战略层思考问题，而业务层和实现层的事情，交给相应层级的产品经理去做就行了。这也就是：在其位，谋其政。跨层级做事，不只会导致管理混乱，也会导致自己没有在自己应该做的事情上聚焦，反而做不好自己层级应该做的事。对于怎么分析产品这个问题，其实产品经理对产品的认知非常符合U型曲线。在开始时，新人没有感受到什么资源限制，觉得自己啥都能做，自己学了一堆产品方法论，准备摩拳擦掌大干一番。所以产品新人输出的产品调研，常常是包含了用户体验要素的五层，对市场和公司战略夸夸而谈，对产品本身的理解流于表面，此时就是在U型曲线的左侧高点。到了后来，随着自己开始做一些项目，接触到实际业务问题，就逐渐发现了产品经理的局限，也就是自己资源的局限，输出的产品调研也就越来越聚焦，更多会考虑单点的问题，此时产品认知所处的位置是U型曲线左侧逐渐向下，一直到了某个最低点。再到后来，随着自己产品经验的增加和手中资源的增多，自己可以做的事越来越多了，认知层次就又得到了提高，在做产品调研时，会加入更多对业务和行业的理解，也就是U型曲线右侧逐渐向上，一直到最高点，也就是到了业务层和战略层的位置。51有了产品认知的U型曲线这个模型，对应自己所处的位置和资源，就知道自己该怎么做事了，也知道怎么去分析一款产品了。观察我对这个问题的整个思考过程，从一开始的简单套用方法论，到一个经验性的思考角度，再到一个成体系的模型，会发现中间有两个很重要的因素：一是自己主动去思考这个问题，二是自己和不同的产品经理进行交流，然后获得了启发。每个人都是一个封闭的系统，自己的任何思考其实都基于自己能够得到的信息，认知一定会存在局限。读书当然也是一种很好的获取信息的方式，门槛低，不受时间和空间限制，但是依旧比不上与他人的直接交流。因为读书是单向地获取信息，依旧是在自己封闭系统内进行思考，而与他人对话式的交流，是信息的双向互换，不仅有输入，还有输出，同时可以获得他人对自己的反馈，然后自己的想法得以反思和修正。有一句俗话叫：读万卷书不如行万里路，行万里路不如名师指路。读书、旅行、与人交流，三者没有绝对的高低，应该是互为补充的作用。当没有条件走出去或遇到优秀的人时，读书就是最好的方式，但是有机会和优秀的人一起共事时，就要珍惜这个时机了。谨以此文感谢我一路走来遇到的所有人，尤其是文中提到的两位优秀的产品经理：磊哥和13。··················END··················你好，我是岳小鱼，一名在路上的产品经理。会和你聊聊职场和产品经验，也会漫谈生活、电影、读书。希望我们能一起交流进步。推荐阅读产品经理项目实录：怎样从0到1做一款微信小程序工作体验实录：在大公司和小公司做产品经理究竟有什么不同？中年产品经理境况实录：聊聊我身边的那些产品经理们

全文共1万4千余字，预计阅读时间37分钟，建议收藏市面上有很多关于微信小程序的文章，但大多都是一些宏观的分析或者框架式的方法论，却没有讲到底怎么去落地、以及实际项目过程中会遇到哪些问题。所以在本文中，我将以自己亲手做过的一款小程序为载体，以整个项目流程为主线，系统地解构怎样从0到1做一款微信小程序。概述过去几个月，我们团队一直在做一款关于互联网保险业务的小程序，这不仅是自己第一次从0到1负责一款新产品，也是第一次做微信小程序，在整个项目过程中积累了诸多经验和体悟，因此需要经过一次系统的复盘，才能真正内化到自己的产品思维体系中。这里有两个重点：一是怎么去做一款新产品，二是怎么做一款微信小程序。我将分三部分讲述从0到1做一款小程序的整个流程：定位、规划、落地。定位，想做一款微信小程序，一定要先了解微信生态，明白服务号、订阅号和小程序之间的关系，并且基于自己公司的实际业务情况，将小程序嵌入到业务流程中去，所以我将分为微信生态和业务架构两部分进行分析。规划，把产品做复杂了容易，但做简单了难。尤其是新产品第一个版本的设计，非常考验一个产品经理的功力。哪些该第一版做，哪些该后续迭代，这都要基于产品经理对整体业务的理解进行系统规划。落地，从一个概念和框架落地为实际的产品是最难的，真正做小程序时会遇到很多的坑，不只是小程序自己的各种坑，也有与自己业务打通时的诸多问题，因此必须要对小程序的特点有所了解，我将把做小程序过程中需要注意的问题一一道来。1.0

当我经历过一个成熟的中型公司后，紧接着又进入一个创业型公司，从一个二三十人的产品团队到一个只有两三个人的产品团队，就愈发感受到在两种量级公司做产品的差异了。1.工作内容不同当选择工作时，其实很多人都经常会纠结到底是去大公司还是小公司，那究竟该去大公司还是小公司呢？所以在这里先谈谈分别在不同大小的公司，或者说在不同量级的产品团队中，自己所负责工作的差异。在成熟型公司，自己只能负责一小部分的项目，因为系统已经基本搭建完成，业务模式也很稳定了，所以自己更多地只能对单点的功能进行持续优化。而在初创型公司，由于业务还在快速发展，很多系统也待搭建，尤其是需要把很多公司内部的线下流程转变为线上系统，这就需要产品团队和开发团队做大量的工作了。所以在小公司，自己能够独立负责许多完整的项目，比如整个小程序项目、CRM的客户管理模块以及一些线下流程的线上化等等，同时更能够看到业务流程的全局，视野瞬间开阔了许多，对自己的整体提升非常大。不过从另一方面说，凡事皆有利弊，在大公司做产品有3个优势，一是聚焦，可以对某一个细分模块研究得很精深，毕竟业务发展稳定后，需要从原来的粗放式发展转变为精细化管理。要知道，现在产品经理已经分工很细了，在各个细分模块有专门的信息流产品经理、智能推荐产品经理、商业产品经理、社区产品经理等等。二是规范，在大公司的产品团队中，产品方法论已经体系化了，所以新人可以接受已被验证过的且有体系的产品能力训练，同时，产品团队的分工、不同部门的分工都比较明确，在配合时也会减少很多的摩擦。三是资源，大公司不仅有更大的平台和更多的用户，而且有成熟的工具帮助产品经理完成工作，比如AB测试系统、数据分析平台等，AB测试和数据埋点对于产品的迭代至关重要，也需要花大量的时间精力去做这些工作。但在初创型公司，虽然可以独立负责更大的项目，但是因为能力的短板，难免只会关注核心流程，很多分支功能做得很简陋和粗糙了，比如社区体系、会员体系、积分体系、广告系统、智能推荐系统等等，难以在单点上聚焦。就像同时懂前端和后端的全栈工程师极少，能同时做好toB和toC的产品经理更是凤毛麟角。而且在初创公司，最关键的是依靠产品负责人自己的业务经验，快速把业务上线、快速进入市场、快速解决问题，这些才更符合当前公司的需要。所以如果你要在上线前做AB测试、数据埋点，上线后再做数据分析，前后持续数周甚至数月，显然是不现实的，不符合创业公司的发展节奏，时机稍纵即逝，市场是不会等你的，可能短短几个月市场环境就已经变了。2.组织架构不同2.1说完在大公司和小公司的工作内容后，还有一个显著不同就是产品团队的组织架构与协作方式，这也直接关系到产品经理们的日常工作。只有几个人的小产品团队很扁平，但大产品团队的组织架构要复杂很多了。产品负责人，即一个高阶产品经理，其核心能力，一方面是业务能力，另一面则是管理能力。其中，管理能力的体现就是怎样管理好一个数十人的产品团队。为什么高阶产品经理能力是管理一个几十人的产品团队，而不是数个人或者数百人呢？也就是说，为什么是“几十”这个量级呢？因为几个人的产品团队，一般是初创型公司，而几个人之间的沟通一般是比较顺畅的，非常容易沟通并达成一致的目标。那么在这个量级上的产品团队管理工作并不复杂。而几十人的产品团队，经常出现在成熟的中等规模公司或者是巨头公司的某个事业群，这个量级是经常会遇到的，而且要比管理几个人的产品团队复杂得多，需要诸多的手段进行管理了，包括明确的制度和不明确的人治。对于巨头公司呢，虽然产品团队可能达到数百人甚至上千人的量级，但通常会划分为数个事业群和数个业务线，那么每个事业群或者业务部门下的产品团队规模也就是几十人级别了。当然，存在横跨多个事业群的项目，但这是张小龙这样级别的产品经理要考虑的问题了，更确切地说，他们已经不是产品经理，只是在使用产品思维来解决问题，所以数百人产品经理团队的管理问题暂且不谈。由此可见，管理几个人、几十人以及几百人的产品团队，是截然不同的。这和一个典故非常类似：韩信点兵、多多益善。这个典故讲的是，刘邦曾经问韩信觉得刘邦自己能带多少兵，韩信说是十万，又问韩信自己能带多少兵，韩信则回答说：越多越好，多多益善。要知道，在古代打仗，带领几百士兵还算是轻松的，因为将军传个命令，喊一嗓子大家就都听到了，所以普通人基本都能做到。当带领几千人时，事情就开始变得麻烦了，需要设置更多的层级，传达命令时，中间要隔几个层级才能传达到位。而带领的士兵达到数万的量级时，事情将变得更加复杂，怎样在战场上快速反应、快速变动极其考验组织能力，非常考验上层的组织架构能力，同时需要借助各种工具，比如战鼓、旗语等，而且还得日常操练进行磨合。当军队达到数十万级别时，已不是常人可以掌控的了，这也是为什么韩信能被称为“战神”的原因。再说回产品经理，管理一个几十人的产品团队，是大部分普通产品经理进阶为产品负责人时必然会遇到的情况，也是必须要学会的能力。2.2在大公司中，产品团队人数较多，每个人的能力点既有重合，也是各有侧重的，所以常见的组织架构是划分成不同的小组，进行小规模作战。先是需要横向划分，可以根据toB、toC划分，比如用户产品经理、后台产品经理；也可以根据业务线划分，比如可以根据金融业务不同，划分为基金业务产品经理、保险业务产品经理、证券业务产品经理等；还可以根据不同的系统划分，比如客户端、数据分析平台、开放平台等。然后是纵向划分，根据战略层、战术层、执行层，有的产品经理能力已经达到了战略层和战术层的水平，就不要花过多的时间在执行层上了，其中有的人思维开阔，更合适宏观决策，则可在决策层，而有的则业务能力更强，则更适合战术层；而有的人还处于打基础阶段，需要一个一个项目去亲手实践，那就需要归为执行层了。但这三层并不是明确的上下级关系，执行层同样可以参与战术层和战略层，只不过各有偏重。通过横向和纵向的划分，一个几十人的产品团队就可以很好地组织成网状的架构。在实际做项目时，战略层、战术层和执行层的人会相互配合，一起负责同一个项目。比如，一个三人的产品经理小队负责一个项目，一个人主要负责执行，第二个人主要负责提供业务指导，第三个人主要负责拍板，把控大方向不出错。这种三人小队的虚拟架构其实经常会出现，比如刚到一个实习生或者新人，产品负责人可能会安排一个老同事带他做项目，那么这个新人更多是做的执行层工作，而老同事则是提供业务建议和框架，产品负责人就是最终拍板的那个人，也就是战略层。但这里也经常会出现问题或者摩擦，我在大公司和小公司都遇到过，因为产品负责人会不自觉参与对细节的把控，那带新人的老同事和产品负责人就容易出现冲突了。因为没有两个人的想法能完全相同，也没有绝对的对错，而优劣又常常难以衡量。此时，最好的做法就是：放权。产品负责人充分信任带新人的老同事，只要没有纰漏或者明显的优劣，就不要过多参与到战术层和和执行层，自己把控好方向不跑偏即可。这里有个小插曲，在大公司工作时，曾见过一种不太好的组织架构：每个产品被分进一个个独立项目团队，即几个开发、测试、产品单独负责一个产品或系统，这样既失去了流动性，也难以形成合力，不利于管理。因为产品经理都会有“地盘”意识，当一个系统基本搭建完成后，剩下的无非是一些修修补补的工作，很难有大的突破，但坐守已有成绩的人也不愿意把手中的项目交出去，只有引入新的力量、新的想法，系统的发展才会有新的可能。当不同产品经理之间缺乏沟通时，不同的产品和系统之间也难以协同，此时会缺乏长远规划，只是一盘散沙。所以在后来，被打散进不同项目团队的产品，又重新组织在一起成立了独立的产品部门。3.工作流程不同当产品团队人数少时，可能一个会议就可以沟通清楚，需求就能推到开发了。而在大公司，产品团队人数很多时，则需要引入一系列的流程和制度进行把控，其中包括需求排期会和内部需求评审会。因为每个产品经理手里都有自己的项目或者想做的项目，而设计、开发、测试、运营等资源是有限的，这里就存在矛盾，因此需要考虑投入产出比。那么不只是每个产品经理需要对自己的需求池划分优先级，整个产品部门的大需求池也要划分优先级。此时就需要设立需求排期会了，需求排期会是一种很好的资源配置手段。所有产品经理聚在一起依次过一遍自己将要做的需求，此时的需求还没有详细策划，只是雏形阶段，然后产品总监和几个产品骨干根据当前的业务现状和战略目标敲定优先级。这样，产品的高层不但可以把控大的方向不出错，也可以减少资源的浪费和冲突。因为每个人的认知都是局限的，自认为手中的某个需求是自己需求池中最紧急且重要的，但站在更高的视角，放到公司全局来看，却不一定了。同时通过需求排期会，每个人都知道了其他人正在做些什么，既可以避免几个人在做同一件相似的事情，也可以明确自己所处的位置，明确自己要发挥的作用。经常在需求排期出现一个产品经理知道另一个产品经理要做的项目时，发现会涉及到自己负责的领域而对方遗漏了，这时自己就可以和他人协作，补上项目的漏洞，一起把项目做得更好。等分配了优先级后，每个产品经理就可以将手中的项目详细策划了，而每个产品小组的组长负责审核，进行小组的内部评审。因为开发不会过多关注需求本身的合理性，他们肯定更多是现在技术的角度看待问题，比如好不好实现、逻辑有没有问题、会不会破坏现有的系统架构等等。那么对需求本身的把控，就要靠产品经理内部了。一个合格的产品经理应该对背后的开发、测试、设计等资源负责。若一个产品经理随意拍脑袋提需求，提出了一些不合理的需求，可能到最后，一整个团队的努力都会白费，这是极其不负责任的。因此只有经过了小组内部的需求评审，经过产品业务骨干的把控，才可以提交给开发进行评审。从最开始的需求排期会，到小组内部的需求评审会，再到和开发一起进行的需求评审会，这一整套层层把控的流程也正是大公司规范性的精髓所在。4.总结本文通过我自己的切身体验，对比了大公司和小公司在工作内容、组织架构、工作流程三个方面的差异性，同时融入了自己的一些思考。再回到最开始的那个问题：做产品究竟应该去大公司还是小公司呢？如果你现在是产品新人，有机会的话还是去大厂比较好，可以学到更规范的产品姿势，而要是想寻求从初阶产品到高阶产品的突破，则适合去一些初创公司，因为会有更多的机会和发挥空间。一句话总结：在大公司培养能力，在小公司发挥能力。

人到中年，产品经理的出路在哪呢？虽然自己还年轻，但有时候不禁在想，自己的职业路径应该是怎样的、怎么发展才是最适合自己的、又怎样做才能避免若干年后落入到一个不好的境况。其实职场前辈的职业路径对自己未来的发展也是一个很好的参考，我们能从他们身上看到自己的各种可能，也许在若干年后，自己就是他们其中的一个，并面临相似的境遇。所以我想聊聊在我身边的那些产品经理都是什么样子的，他们身上都有哪些特质，哪些是值得自己去学习的，而哪些是要避免的。观察得久了，就会发现，优秀的产品经理，你一眼就能注意到他们身上的特质，因为那些不同于普通人的优秀特质，会在一群平庸的产品经理中闪闪发光。近两年合作过10多位产品经理，能力没有很差的，但是有的人确实马上就能发现与众不同，而有的却泯然众人，目前的境遇当然也是截然不同。产品经理A：爱折腾、创业他是我入行后，带我的第一位产品经理，身上的特质就非常典型，在人群中很突出。一是能说会道，表达能力强，所以撕逼时一般不会落于下风，但他也混迹职场多年，还是会讲究说话技巧。不过他性子直，所以有几个特别的事迹：曾在一个公司，骂某个程序员傻逼，然后愤而离职；在刚入职这家公司时，HR态度生硬，他直接怼回去；领导想让他组织一个活动，但他直接回绝说工作忙、没时间。这几个例子直接可以看到他不同于普通人了，普通人很多时候都是能忍就忍了。二是组织能力强，擅长组织活动，不但公司的大小团建都是他负责的，他还会业务搞各种车友会、旅友活动。他曾经多次组织车队自驾游，有一次是从北京开车到云南，单程上千公里。三是动手能力强，擅长拍摄和剪辑视频，设备齐全，有无人机和云台，刚好和他喜欢旅游的特质契合。以上三点就是他的典型特质，也让他很快被大家所熟知。曾闲聊过他的过往经历，他毕业后就职于搜狐，后来又做过医疗行业，上家公司是在河狸家做O2O，不过他一直做的是运营，后来转到了产品。也许正因为他的运营经历，让他在表达能力、组织能力、动手能力显著强于常人。还有一个隐性特征是，他一直都有副业，自己组织了一个外包团队接私活，两个程序员、一个设计师，他则负责产品和商务。这也让他在三十出头的年纪，就能投了700万开办了一个高端旅游公司，做了一个旅游类APP，并拿了VC，相比其他还在苦逼还房贷的同事，可谓是人生赢家了。公司爆雷后，他就全力在做这家主打高端旅游的公司，现在还经常在朋友圈看到他在推广自己公司的高端旅游服务。所以产品经理最后的发展方向在哪里呢？经常听到说，要有自己人生的B计划或者副业，因为光靠工资很难实现财富积累（就不说财富自由了），更关键的是，抗风险能力也会很弱。就比如我所在的第一家公司突然爆雷了，那些背有车贷、房贷的产品经理同事们，需要马不停蹄地去找下份工作，而产品经理A则可以开始全身心投入创业了。产品经理A代表了其中一类产品经理的发展方向：创业。但也能看到，他确实非常喜欢折腾，沟通能力强，也有人脉和资源积累，所以后来自己单干顺理成章，并没有什么阻碍。产品经理B：佛系、期权这是我的第一位直属leader，负责用户体验组，管5个产品经理。他年龄也是30岁左右，河南人，孩子和老婆都在河南老家，自己一个人在北京工作，每隔两周就坐火车回家一趟，周五晚上坐夜班车走，周日晚上再坐夜班车回。有时候我在想，难道以后我也会过这样的生活吗？除非暴富，我并没有能力在北京买房定居，那要是结婚生子后怎么办？做产品经理，回二三线城市很难找到工作。这就是家中没有矿的产品经理，要面临的赤裸裸的现实。产品经理B原来是ios开发，后来内部转岗成产品经理，再后来担任我们用户组产品经理leader，负责全部的用户端。他的优势在于非常了解技术底层，也非常了解金融业务。我曾和他聊互联网行业的过往，我一直以为2008年iPhone

市面上大部分的产品文章都在讲方法论，可在实际的产品工作中，会遇到各种各样的场景，也会有各种因素影响产品方案的考量，因此是不可能严格遵循产品方法论，当然了，有一个明确的产品方法主线还是必要的。所以，谨以此文记录一下，我在做签到需求时的种种历程与一些不成体系的思考。一、现在存在什么问题？1.发起需求作为产品经理，应该多把玩自己的产品，看到哪里地方有些什么样的问题，虽然不能马上解决，但可以等待或主动寻找一个合适的时机，然后推动项目的齿轮。因为等到别人告诉你哪里有什么问题时，你只会额头冒汗了，会感到心虚，别人的滔滔不绝似乎就在衬托你的失职，事实也确实是这样。怎么把玩？把一个产品拆解为不同的部件，然后去对比分析。比如一款金融类产品，核心的业务可以拆解为注册流程、登录流程、充值流程、提现流程、投资流程，业务之外又可以拆出资产管理、账单功能、签到功能、标的排序等等小的部件。也要注意，做产品调研时不要只局限于竞品，不同类型的产品有不同的点值得借鉴，比如签到功能，游戏的签到做的就很有吸引力，值得借鉴。跨界常常会碰撞出不一样的东西。所谓的产品调研或竞品调研不应该是大而全的，而是聚焦的。带着业务背景、问题以及目的去调研的结论才有价值。所以，当客户运营部门的同事拿着签到功能优化的MRD找到我时，我手里拿着以前做过的签到功能产品调研报告。我已经对现存的问题有了预估，也有了优化方向。这就是我等待的那个合适的时机，我开始推动项目的齿轮。2.数据支撑人都是主观的。在调研的基础上，我发现了一些问题：缺失即时激励、激励不明确、奖励形式单一。但这些是否是真实的？是否可量化？所以此时需要数据支撑。数据是客观的，也是有说服力的。我关注的是，每月签到天数分布与签到用户的属性。一个月中有多少人只签到1天，有多少人签满了25天。这代表了签到功能的粘性和流失情况。一个月只签到1天的都是哪些人，能坚持签满25天的又是哪些人。这代表了签到功能的目标用户。最后的结论与自己预想的一致，有签到行为的人中，一半都签不到5天（第5天才有优惠券奖励），说明缺乏即时激励；而累计签到天数越多的用户，投资额也越高，即平台的忠实用户。3.拆解签到的组成要素有：启动方式、计算方式、签到周期、奖励机制。然后按照这些组成要素去分析二、怎么解决问题1.理想态Ideas