中持的环保逆袭之路：2018逆势问鼎增长之王，这4板斧逼急行业大佬！

水务行业里目前尚未出现千亿级的公司，但也算是大佬云集，百亿级公司已有数十家。

但“大”不一定代表强，“小”不一定代表弱。每个行业里都会有一些规模不大，但手里却掌握了开启未来钥匙的人，我们称之为黑马。

今天老兵解读的这家企业就是环保行业里的一匹大黑马，中持水务。

在刚刚过去2018年上半年里，整个环保行业遭遇了来自PPP清库存、金融去杠杆的各种雷击，在这场疾风愁雨中，环保行业里大小公司乃至行业巨头倒了一片，即使没丧命于此，很多企业也都元气大伤。而在这场逆势之中，中持水务业绩翻近2倍，净利润暴增超过3倍。

这种逆天的表现，在行业里一枝独秀。

就连行业巨头也开始纷纷研究中持的暴涨秘诀。中持水务为何又如此惊人的爆发力？是运气还是实力？

01

做什么？

战略就是放弃的艺术

知道自己“要干什么”容易，知道自己“不能干什么”就没那么轻松。

战略之于企业就像理想之于个人，决定了我们走向何方。尽管创业者们都在谈战略，但真正明白什么是战略的创业者非常少，老兵接触过行业里不少规模已经做到很大的企业，但一提到战略他们仍不够坚定。

这也就是我们经常会看到的，有些企业家能赚到第一桶金，但对于什么才是自己值得为之奋斗终身的事情，并不清楚，所以最终会变得钱多人傻，出问题在所难免。

战略是要有战有略，选择战什么和选择不战什么。聚焦什么和放弃什么是战略的关键考量点。老兵经常看到一些企业在制定战略时恨不得把整个行业甚至整个世界都承包了，求大求全是最常见的错误。

哪哪都是你，世界上有这么好的事吗，别人都不要活了？

在环保行业里，老兵经常看到过类似这样的战略，“创建美好环境”、“水处理专家”、“固废治理领导者”，诸如此类大而空，看似有情怀其实根本没想清楚自己要干嘛的实在太多。

中持水务是老兵看到的为数不多在战略上下了功夫的企业。尽管中持水务目前的市值和规模不大，但他的方向清晰靠谱。我想这也是资本巨头红杉资本投资中持水务的一个重要原因。

中持的战略一直聚焦在中小城市的两桶水。这句话说起来容易，但能把自己做的事清晰简明说出来的并不多。中持用两个维度锁定了自己的核心战略，客户群（即中小城市）和解决的问题（即两桶水，工业废水和市政污水）。

面对大城市激烈的竞争和巨头的挤压，离开红海区，聚焦深耕中小城市是一个不错的抉择。

也正是因为十余年对中小城市的聚焦磨出了中持那把锋利的治水利剑。

02

怎么做？

聚焦是构建护城河的唯一捷径

搞清楚了做什么，那下面的事情就是怎么做。

战略的目的在于指明方向进而聚焦。聚焦的目的在于深度挖掘，铸造自己的护城河。这也是所有企业基业长青的一个核心点。

聚焦到中小城市的两桶水之后，中持如何构建自己的核心竞争力？

老兵总结为四板斧：

第一板斧

积累经验——高筑墙

行业巨头聚焦在大城市的一个很重要原因也在于中小城市的问题的确处理起来很难，骨头太硬了。

如果研究中小城市的环境治理问题，你至少会发现四个难点：

1. 城市化进程快速发展，环境问题容易因无法带来增值效用，管理优先级不高。

2. 环境服务需求多样且分散，问题复杂，亟需各种环保技术。

3. 仍以被动式解决为主要路径，缺乏系统的规划设计和综合解决方案。

4. 资金实力有限，限制服务模式及品质保障。

而机遇也就在此。

巨头认为这些领域来钱太慢，效率太低。中持把解决这些问题作为自己的护城河。在过去的十年间，中持做的事其实就是一步一步的解决这些问题，逐个攻克最终形成自己的解决方案。

很多时候，看起来笨笨的在死磕一件事，其实这就是成功最快的捷径。

第二板斧

深耕用户——广积粮

到人多的地方去

提到中小城市，可能很多人第一反应是太小了，没市场。

和我们直觉恰恰相反的是，当下越来越多的商业成功案例都在告诉我们，小地方有大市场，比如OPPO和VIVO手机的农村包围城市战略一举登上国内手机销量冠军、拼多多用了同样的方法创造了互联网行业3年破千亿的奇迹，就连淘宝当年也是从服务小微企业做起的。（其实我党当年也是用了农村包围城市的战略，成就了今天的伟业。）

先别急着反驳我，这些的确都是互联网行业，环保行业有自己的特殊性，从用户到产品都不一样。生搬硬套是行不通的。

举上面这些例子并不是要照搬互联网行业的套路，而是看重做生意的那个底层思维模式。

我国中小城市的行政区域面积占全国的97.3%，人口容量占84.62%，可见，中小城市拥有非常大的受众容量和区域面积。这些都可以成为企业的“粮”。如果只是聚焦大城市，那就把自己的市场天然给封闭了。

所以红杉资本看好中持的战略，本质就是看好这块巨大且未被开发的中小城市市场。

深耕客户的重要性

做环保的都应该清楚，客户的复购是一件极为重要的事。原因有两点：

1. 环保行业的多为B端的大客户，体量大但数量相对有限；

2. 环保行业的客户存在显著的复购特点，这种复购甚至会随着国家对环保的要求不断升级而不断产生新的需求；

即便是动辄拥有上亿级别数量用户的互联网巨头，也在使尽全身解数琢磨着如果深（榨）度（干）挖掘一个客户。

在获得单一业务之后，公司能够继续获得满足客户延伸需求的机会，客户的长期价值得以实现。

环保行业从大开发大建设时代正在过渡到精细化运营的时代，不仅是中持，现在行业里具备预见性的企业，已经在深度经营客户做足了功夫。

等到环保大建设这波潮水退去的时候，谁还拥有真爱，谁会瞬间变得一无所有，现在已经可以看出端倪。

第三板斧

组织裂变——极致体验

组织裂变算是个热门词汇，不在企业里面搞点裂变好像都体现不出来自己的管理能力。这是老兵经常看到的一些滑稽做法。

不少公司把裂变作为管理能力的象征，好想搞了裂变组织就厉害了。往往这些裂变都是来自管理者自身的需求或者公司内部派系的斗争，这样的裂变动机只会把企业带向分裂。

企业的发展本质是对客户需求满足的升级。以为客户提供更好的体验为出发点做出的组织上的变革才算是把事情做到了点子上。

我们可以看中持的一个理念“把能力建设在客户端”。这其中是不是以客户为导向进行的组织裂变。为了实现这一目标，在项目地就地设置分公司，以最高效的方式服务客户，从而实现对用户体验的极大提升。

第四板斧

模式复制——商业模式

前三板斧都是在为第四板斧做准备。构建可复制的产品是商业模式的一个极为核心的要素。

通过积累经验、深耕用户、组织裂变来完成一个相对标准化的产品打造。中持用十年打磨了一个能力：中小城市两桶水的极致解决方案。

有人说中持的暴增是靠关系，但仔细想想，要是有关系冲破百亿哪会需要十年的苦逼挣扎。

这是典型的厚积薄发，是长期对一个领域的坚持深耕带来的放大效应。行业里这样默默耕耘一个细分领域额度企业的还有很多，后面有机会老兵会给大家剖析几个典型。

03

谁来做？

团队永远是成败的关键

红杉投资中持的时候说过一句话，他们最看中的是中持的精英团队。

老兵五年前和中持的管理层有过深入的接触，那这支团队的实力到底如何？

行业里另外一家上市公司也是行业龙头企业的董事长是这样说的：如果我们有中持的团队，可能这个大哥的位置就不会如坐针毡了。中持总经理邵凯也曾在公开场合讲过“我们的核心管理团队成员，每一位都可以做一家独立的环保企业，而且一定会做的很好”。

老兵总结了中持核心管理层的特点：

1.不浮躁。环保行业的赚快钱的人太多，几乎也很多，能在这种大环境下静下心深耕一个领域的确要耐得住寂寞。

2.有真本事。从管理到技术，中持在行业里都是佼佼者，行业里甚至说中持是环保行业黄埔军校，一个企业到了能输出行业人才的地步，后面能发展到什么程度，想起来都可怕。

3.有情怀。从开始做环保算起，中持的核心团队已经一起奋斗超过15年，这养的并肩作战可能在行业里是极少的。时间确实能让人看出你到底是不是对一件事有情怀。

04

写在最后

生态环境改善这个工作，在某种程度上需要有点积累、积淀，结合对不同地方乃至整个社会的认知，甚至在有些事情上需要有点‘慢’性质才能做好。

中持的创始人许国栋说过一句话：“我挺幸运的，从工作到现在，每一天干的都是自己喜欢干的事。”

而这应该就是中持的精神，也是一个小企业应该有的态度：有底线、做自己认为对的事，把它做到最好。

真正创过业吸取过教训的人都会有一个深刻的体会：

创业这件事，做大是运气，做好是本分，坚守本分的人运气都不会太差。

而做环保，更是如此。

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