甲乙方合作就像谈恋爱，最好的承诺是手放开
本期推送为——播客《温柔一刀》Vol.33 文字精选版，总字数为 5191，预计阅读时间 13 分钟。
未来企业合作模式是怎么样的？我曾经分享过这样一个观点：
简单来说就是，未来的企业合作模式应该不再局限于是雇主和雇员的关系，每个人的能力其实都可以被公司化，放在一个公开市场上去重新定价。
而我认识一个人，时趣创始人兼 CEO 张锐，现在就在做这个“公开市场”。
我最早了解到他，其实是在各种文章里，看到他发表对营销的见解，感觉“高高在上”的同时，又带着一些少年感。最令我诧异的是，他明明从来没有进入过营销行业，但却一直致力于在用数字化和算法来突破营销困局。
他先是创立了一个叫“魔时网”的社交网站，之后又创立了“时趣”，而“时趣”又从一个 “SaaS+营销服务”的公司，长成一个带有“去中心化”基因的平台，成为了一个“营销服务行业的贝壳、京东”。
和他录完这期播客，我重新认识到他在做的这件事情非常具有意义和价值，甚至具有他个人的理想主义。希望能给大家带来一些对营销行业新的感悟与启发：
张锐创业的 3 次转型：从社交媒体到 SaaS，再到营销服务公司；
营销服务行业两大痛点：客户“喜新厌旧”、没有规模优势；
广告的未来模式：营销圈的贝壳、京东？
养在品牌内部的创意团队，更容易变成“计划经济”；
时趣如何用“去中心化”的形式，重新颠覆营销服务链路？
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01
张锐创业的 3 次转型：从社交媒体到 SaaS，再到营销服务公司
刀姐doris：
每个人的经历都塑造了他的独特的思考方式。
而锐总的很多经历之间存在着很大的跳跃。你大学期间主修经济与法律，毕业去了伦敦的摩根士丹利，后来回国创业做社交网站，之后又创办了“时趣”。你为什么决定创办“时趣”呢？
张锐：
事实上，我回国创业是因为洞察到了社交网络在中国的窗口期。
我的第一段创业是一个 ToC 的社交网站“魔时网”。当时，我们有一个小团队一起创业，不过我们也就是中国大大小小几百个 SNS 网站的其中之一。后来中国第一个“一统天下”的社交媒体平台“微博”出现了，所以我们也意识到，社交媒体的窗口期在中国很快就过去了。
不过，我们算是比较早就开始研究社交媒体平台的团队，尽管当时社交媒体平台做不下去了，但我们还是看到了社交媒体兴起对一些行业带来很大的改变，例如营销行业。于是，我们第二个创业就做了“时趣”，因此“时趣”一开始就有很强的技术基因。
“时趣”的第一个产品是一个综合性的 SaaS 营销工具。因为我们看到了社交媒体给品牌带来的一个变化，通过社交媒体的内容产生的方式，品牌可以大量地获得消费者真实反馈和互动数据。所以我们这个 SaaS 营销工具，可以帮助企业管理微博账号，通过对微博的粉丝、微博的互动、微博的内容，包括对竞品的分析，再加上一些社交聆听的功能。
这个工具推出来之后，很快就有很多品牌找我们合作。但有意思的是，他们除了想购买我们的工具之外，都会再问我们一个问题，“愿不愿意帮助运营企业微博？”。
被问了太多次之后，我们自己也觉得应该把服务能力建设起来，然后就成立了一个服务团队，正好赶上微博有了企业蓝 V 的时期，因此我们服务团队的增长很迅速，软件业务也在继续发展。
02
营销服务行业两大致命痛点：客户“喜新厌旧”、自己没有规模效应
张锐：
在 2017 年之前，我们一直都非常顺利，社交媒体将品牌与消费者互动的方式做了一个深刻的改变，整个营销市场的增长也非常迅速。
但是很快我们就发现有两个问题：
第一个是我们跟客户的粘性始终很难保持特别稳定，总是有客户合作了一两年之后，就不再跟我们合作了。
后来我去问一个客户，为什么不能跟“时趣”保持一个长达几年甚至上十年的稳定的合作关系。他说：创意行业其实是“很认人”，跟一个公司连接的强弱取决于他们看中的人才是否在这个公司。
而且，对于高度非标的创意型服务，客户其实是“喜新厌旧”的。客户跟一个团队合作久了之后，他一定会觉得“世界那么大，我想去看看”。客户始终会想要和更年轻、更有新鲜视角的团队合作。就我自己而言，我也不可能跟一个团队在创意方面常年持续地合作下去，否则自己面对消费者时，也会缺少新鲜和新锐的视角。
第二个是营销服务公司其实没有什么规模效应，反而有一些反规模效应。我们只是一个 20 个人团队的时候，人员流动还挺稳定的。当团队成员越多，人员流动率仍然会持续增高，团队有 200 人时，人员流动率已经有 30%-40%，当人更多时，每年人员流动率达到 40%-50%。这个现象挺可怕的，但后来我们发现行业基本上都是如此。
后来，我仔细调研了一营销下行业人员流动大的原因，发现也很正常，因为这个行业的人做得越好，就会有越多的选择。
一部分人可能会跳槽去更大、职位更好的公司，一部分人可能会去甲方，还有一部分人就自己开小公司去了。
去开小公司的这部分人，因为他已经有了几年的工作经历，也积攒了一些有默契又欣赏他的客户，所以他可以风险很低地去开一家小公司。我们把这类公司叫做创意热店（独立创意公司，用一种“小而美”的模式服务甲方，同时也创造属于自己的价值）。
03
广告的未来模式：营销圈的贝壳、京东？
刀姐doris：
听完锐总的分享，我其实有很深的感触。
你从 2012 年开始做社交媒体，后来又做了 SaaS 工具，再后来又创建了服务团队。搭建起“SaaS+营销服务”公司后，又发现营销服务行业有两个难以消除的痛点。
于是，你想了很多办法从结构去解决这些痛点。你曾告诉过我，行业里有很多优秀的创意人，但他们自己创业成本其实很大，你认为可以提供一个很好的中台来支持他们。所以“时趣”现在集合了很多创意人与服务商。
你做出这个决定之前有哪些具体的发现呢？
张锐：
第一个发现是，广告行业其实非常好玩，这行业里面有很多有意思的、充满了想象力和创造力的人，他们是这个行业最核心的资源。这些人才其实很难通过系统化的培训，或者大规模的教育就能培养起来。他得有与生俱来创造力的洞察力，以及对整个消费者心态和环境变化的敏感度。
第二个发现是，这些有意思的人天然地就想要摆脱大公司得束缚，去做一个自己的小公司。以他们的性格和才华，当他们拥有业务上的能力时，他一定会想要获得自由，按照自己的方式组建一个团队，去挑选自己喜欢合作的客户，去避免大公司的管理流程和臃肿的官僚体系。
第三个发现是，今天市场上有一些活了很长时间的小而美的公司存在，并且慢慢开始有了一些 IP 影响力。但这只是大家能看到的 1%，99% 的创意热店都会有一个抛物线式的成长轨迹。它们在创立后的两年内发展都是比较顺利，因为那时它恰恰处在一个客户和团队都很稳定的时期，团队人数虽然不一定多，但都非常有默契，战斗力爆表。
但很快，它就会出现各种各样的问题、动荡，甚至是瓶颈。
就单个小团队而言，客户数量有限，并且会越来越不稳定。而客户关系对于一个小团队来说是非常脆弱的，一旦客户有一些变动，可能一半的生意突然就没了。这时就会出现很多经营上的挑战，内部团队也会越来越不稳定。
越大的品牌越不太敢去用这样的小公司，虽然相信他们的创意很好，但会很担心他们在管理上是否成熟？在一个项目的执行周期中是否能够 100% 的投入？并且，很多大品牌还有非常复杂的采购法务合同付款、 B2B 业务流程，这些复杂的客户需求对小公司来说也是一个挑战。
因此，当一个小公司能在市场上与大公司竞争的“法宝”，除了创意就是价格了。所以，小公司的价格就会变得越来越低，越来越卷，互相之间会出现恶意竞价。
对小而美的营销服务公司而言，虽然前面那个创业的感觉是好的，但是真的到了“柴米油盐”的时候，也撞得一头的“包”。
所以我们创业的想法也很简单。与其让很多好的创意团队在外面自己拼搏，不如都到“时趣”的平台上来，人多力量大。随着我们平台变得更大，基础设施也变得更完善，每个小团队应该能获得更好的帮助。
回到品牌客户的角度，他们在选服务公司时也会有痛点。
很多客户基本上是在一个信息茧房里，他如果很有钱，他可以找 4A 公司里排行靠前的，虽然也有 100 多家，但还稍微容易找一点。但如果他不是一个非常有钱的品牌，却还是希望能找到一些专业又对口、性价比又好的团队，那真的是两眼一抹黑。
这时候他靠团队的人脉、和社交圈子里的口碑推荐，大概能接触到 30 个到 50 个的团队就已经算很不错了，并且与每个团队交流也需要花费时间，最后见不了多少团队就要做出选择了，甚至连“比稿”都办不起来。
所以，我们觉得做一个集合很多创意团队的平台还不够，还需要为甲方乙方提供更好的匹配服务。
04
养在品牌内部的创意团队，更容易变成“计划经济”
刀姐doris：
我经常听到新锐品牌告诉我，最终还是要把很多乙方在做的事情，转移到品牌自己的内部团队。
刚开始是因为暂时没有能力，需要借用外部的力量。但一旦自己学会了，尤其是小红书、抖音、私域这些业务都要自己把控，因为更能把控品牌自己的调性。这也是为什么这两年一些服务商渐渐发现很难赚到钱，慢慢地就不做了。
张锐：
我们其实可以把营销业务再分得更细一点。一些完全是偏运营类的操作性业务，可以放到内部来做。
但是创意型业务是不可能垄断的。没有人知道这个世界上最好的创意在哪，谁也不好说某个人的创意一定比另一个人更好。
所以这个世界长时间存在一个东西叫“pitch”，甲方叫“招标”，乙方叫“比稿”。
人的潜能，在竞争和压力中才会被激发到最大。
对乙方公司来说，第一个压力是面子的压力，如果输了，心情肯定很不愉快。第二个是成本的压力，因为要绞尽脑汁的想好长时间去准备一个非常精美的方案。我过见很多项目在提案的前一天晚上，团队几乎都不睡觉，都想改到最后一刻，用一个最完美的方案呈现给客户，去打赢这场不确定性很大的仗。在这种态度下，你会发现有一些好的创意就这么被激发出来了。
如果“创意”突然变得没有竞争了，那就是“计划经济”。
“计划经济”指的是，创意团队养在内部，老板需要什么就提供什么。这有什么弊端呢？首先，这个创意团队一定会越来越懒；其次，他们会天天去研究老板更喜欢什么风格的方案，只要保证方案报上去，老板一次能过就行。到最后，整个团队的效率和质量会越来越低。
分享一个真实的故事。有一个增长很快的新消费品牌之前挖了很多广告公司的人才，甚至把一家广告公司快消组 30 号人全挖走了，在内部建了一个一两百人的创意团队，把所有你能想到的营销上的事情都自己动手来做。
但到今天，这个一两百人的创意团队已经越来越小，几乎要没了。新的市场营销管理者又回到大公司的思路上，甲方主要是要把方向和策略，具体的创意和落地一定要用好外部生态，于是开始做大规模的提案和比稿。
很多新消费品牌的团队的一个误区在于：我自己做创意，既可以省钱，又可以提高效率。但这个目标其实是很虚幻的，仔细看清楚就会发现根本做不到。
刀姐doris：
我总结一下锐总有两个很精辟的点。
一个点是所谓“计划经济”与“市场经济”的区别。如果甲方都自己在内部做创意，就会越来越趋向老板，最后就再发个营销稿给老板看。
另一个点是偏运营型的业务交给内部去解决，这是个效率问题。而创意团队更像是诗人一般的存在，“格子间”不适合他们，他们得有一定的自由空间去寻找灵感。
05
用“去中心化”的形式，重新颠覆营销服务链路
刀姐doris：
在我的理解里，“时趣”现在在做的事情，就像一个营销服务的“贝壳、京东”，提供一个中台来帮助乙方公司支撑起人才的创意力量。
“时趣”把“客户管理”这部分承接下来，后端则交由其中小创意热店来对接。
但其实，客户管理是最“冤大头”的部分。虽然活不是自己干，但中间要拆解客户的需求，最后要确保客户满意，还要对接创意人，而创意人其实也没有那么好管理。
你是怎么保证这条营销服务链路能够成立的？
张锐：
我们现在做的是把原来一个广告公司要做的所有活，重新再做社会分工。因为社会分工能带来效率的提升，进而带来规模化的优势。
首先，每个创意公司都需要拓展商机。所以平台在这中间首先要扮演规模化获客的BD 角色。
其次，每个创意公司都要深入了解客户。只有对客户了解得越多、越丰富、越清楚，你的方案才有可能越准确、对客户越有效。
然后，那有了创意方案之后，执行也很重要。一个 90 分的方案 60 分的执行，还不如一个 70 分的方案 70 分的执行，因为能执行好对客户来讲更有价值。
执行完之后，还有很多财务的事情。比如，追尾款、结算、满足客户采购结项的要求......
上面这些所有的事情，过去在一个十人的小公司都要自己干，那他一定会在很多地方上磕磕绊绊，做得也不专业，导致公司浪费了很多时间和精力，结果发展也不好，客户体验也很差。
“时趣”是把“获客”，以及“了解客户”这两件事情先集中解决掉，“创意”和“执行”则由外部团队来负责。同时，我们也会在项目过程中，执行“质量管理”的工作，让客户更加放心地合作很多没有合作过的陌生团队。
对于小团队而言，他们可以在“时趣”挑活，不再处在一个“饥不择食”的状态，因为“时趣”提供的项目都是小团队真正想做的。好的创意方案的产出，有一个很重要的前提是，创意团队特别想做这个方案，他敢跟你说：“我一定能让客户惊艳”，他的眼中是有光的，并且是有激情的。
这种激情来自于过去的经历，或者属于且了解这个人群，或者他对这个行业很有经验，在这种情况下，一个非常好的匹配就完成了。因为他不用现去了解一个行业，所以准备效率很高，执行经验又很丰富，最后客户满意度也会很高。
所以，既然社会分工需要“时趣”来做这样的事，那我们就把难的事做好，核心竞争力就出来了。否则，我们还是跟所有小公司处于竞争的状态，到最后仍然是个“零和游戏”，并没有创造出增量的价值。
刀姐doris：
那我问你一个犀利的问题，“时趣”和平台上的创意团队的关系是 open relationship（开放式关系）还是 exclusive relationship（独家关系）？
张锐：
其实是 open relationship（开放式关系）。他们自己接单我们完全不介意，我们给他们派送单子，他们也完全可以不接。
第一，我们不可能有强迫性手段。第二，open relationship（开放式关系）的状态更自由。
刀姐doris：
听完之后，我对你的 respect 增加了 200%。
我觉得你在做的事情是未来趋势。因为我一直相信，未来企业合作关系不再是雇员和雇主的关系，每个人的能力都可以单独拿出来在一个公开市场上重新定价，大家用各自的能力拼成一盘，事后再各自分钱。
张锐：
是希望能做到这一步。现在也只是刚刚开始，因为交易过程还是挺复杂的，中间的环节也比较多，还有大量需要做的事。也和大家分享一下，我们将于12月16日会举办时趣「银河优选」+「IP宇宙」两大平台的线上发布会，请大家关注。随着平台上线后，我们就还有好长的路要走，但是希望这个方向是对的，并且能一步步实现出来。
06
后记
锐总是一个很奇特的人，我最早接触到他，是在各种营销圈的文章里，看到他发表对营销的各种见解，感觉是高高在上的。但跟他深处了以后，又会发现他带着一种少年感，他从来没有进过营销行业，但是却坚持用互联网方式和手段来解决营销行业的问题。
这几年数字化和互联网给营销圈带来的变革，让很多事情都变得可衡量，大家都想要尽可能地提升运营效率，但却越来越忘记了品牌的力量。我甚至开始怀念当年我们做的一些不可衡量价值的事情，毕竟最有价值的事往往是看不见、摸不着，也无法衡量的。
上个月，我写了一篇文章《我最近做了个大胆的决定：我不要上班了》，里面有说到，每一个品牌都需要一些“诗人”的存在，那些“诗人”创业者，他们要用内容、用眼界、用生活、用感受给品牌带来灵魂。但这期和锐总聊完，我发现，这些“诗人”往往很难坐在格子间里，他们需要去流浪。
也许这些“诗人”本来就应该存在于乙方服务公司，但又能和甲方有一些羁绊和关联，这样的合作形式反而比较合适。
我之前说过，未来的企业合作模式应该不再局限于雇主和雇员的关系，每个人的能力都可以被机构化、被公司化，来放在一个公开市场上重新定价，虽然不是每个人都能承担起创业的风险和成本，但是每个人的能力都值得被重新定义和重新定价。
锐总从社交平台创业，到机缘巧合地做起了社交平台 SaaS 工具的 1.0 阶段，再到基于社交媒体服务公司和 SaaS 工具，拆成了时趣和致趣百川两个业务的 2.0 阶段。近两年，他迎来了 3.0 阶段，转型成为了一个“营销服务行业的贝壳、京东”，解决甲方和乙方的匹配问题。
品牌本质上是创意和内容，而创意和内容需要自由的空间去激发。这种新的工作关系，也许能成为“如何让品牌越来越注重内容价值，又能找到优质内容供给？”的一种新解法。
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整理｜Even
编辑｜刀姐doris
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