企业用人的难题在于，对于既得利益者没有持续贡献却无法约束，对于后进优秀人才却没有足够的空间。这是制约中小企业发展的难题。
动人利益犹如杀人父母，其难度可想而知。所以卓越老板一定是提前谋划，这个谋划的前提是既不挫伤现有团队积极性，也不堵死优秀员工晋升路。所以老板非常难，企业做大更难。
而自经营框架下的“升降自匹配”，可以完美解决这个难题。
很多企业，尤其是规模越小的企业，职位升降问题越依赖于老板个人的决定，而不是依赖于一套有效的制度。也有很多企业，尤其是规模较大的企业，完全忽视老板个人意志，在一些较为关键的岗位任命上仅仅靠制度。制度考察不可能完美无缺，老板考察也不可能面面俱到，把二者结合，基本上能够避免上述问题。法治与人治结合，才能更全面完成人员升降工作，避免偏差。
从人治与法治延伸，对于人的综合考察是企业重要的日常工作。一方面让可以上升的人通过公平的制度信任公平升职的机制，营造可以通过自己努力进取然后升职的氛围，建立升迁的高度认同——只要努力就可以更进一步；一方面让该降职的人知晓什么原因降职，而不是让被降职人员对老板个人产生看法，对事不对人，只要不能胜任就可能被替换掉。
在自经营模式中，升降自匹配与奖惩自调节起到承上启下的作用，是保持企业内部活力的重要手段。
升降自匹配框架，如下图所示：
由图可知，按照马斯洛需求理论，一方面从个人角度，满足生存需求，一方面从组织角度，满足个人的认同和发展需求。所以，从个人角度出发的奖惩自激励模式，对于基层员工作用更大，而从组织角度出发的升降自匹配模式，对于管理层作用更大。二者随着公司规模扩展人数增多并无明显界限，对于大企业来说，老板需要辩证看待，把小组个人化，小组属于基层组织也适用薪酬自激励模式。老板或者企业家必须学会把大企业看小，才能真正到达“治大国如烹小鲜”这样的境界。比如200人的企业和20人的企业，200人每10个人组成一个小组，其实和20人规模企业一样，小组之间的PK类似于单个人之间的PK。老板看问题的角度一定是全面的、更高维度的，把基层组织人格化，把大公司做小。奖惩与升降犹如一对双胞胎，他们的使用是相互配合的。法治层面，就是建立一套机制。这套机制偏重于考核，是逐渐上升的。以企业最常见的销售部门为例来简要说明。销售团队对于大部分企业来说至关重要，关乎企业得生存与发展。那么如何让一个员工一步步往上走呢？如何拿掉不称职的管理者呢？销售部门，自然考核与业绩挂钩。很多企业考核制度过于全面，结果抓不住重点，制度越多意味着漏洞越多，有人就会钻制度漏洞往上升。不仅考核制度没有效果，到了要升职的时候明明知道不能上升，还是得勉强任命。我有一个学员做的是红酒生意，他们主要对外批发和零售。销售大约60多人，分为8个组。每个组一个组长，每两个组设一个主管，四个主管上面设销售总监。由于它的考核机制导向问题，导致了上升的人往往不是业绩最强的人。业绩占40%、团结友爱占30%、上班年限20%、全勤占10%。也就是熬资历可以加分，听话可以加分，循规蹈矩就能加分，整体权重高过了业绩占比。这样选拔上来的人，很多并不是业绩最高的，最会做销售的，而是听话的或者表面听话的。在我的指导下，我要求改变考核升迁模式，80%比例是业绩，全勤10%，上班年限10%。通过制度导向，员工升职的依据就以业绩为关键指标，所有人都紧盯业绩，逐渐改变了团队战斗力，能够上升的必然是业绩过硬的。商鞅变法期间，秦国划分二十等军功爵制度，只考核战功，无论你是贵族、平民、外国人，只要你战功够，就能往上升。把所有精力都投射到一个点，这就是聚焦。秦军战斗力天下无敌，与这个制度息息相关。而且，这个制度还有一个关键，那就是公平。所以，从法治这个层面来看，考核制度一定是与业务本身挂钩的，比如销售就以业绩为绝对考核标准，比如生产就以产量和良品率为绝对考核标准。考核必须公平，只有公平才能让人信服。接着从人治层面来看。岗位升迁，就会出现两个或者多个业绩类似的员工，他们都有机会升职加薪，这时候制度已经无法解决问题。所以老板就可以综合一些其他次要条件，比如有的员工来的时间长一点，有的员工更加遵守规章制度，择优任命。这就是为什么不能设置业绩占比100%的考核模式了，一旦业绩决定一切，企业的弹性空间就没有了，有些人能力强但是不能保证素质高，所以这属于一道防火墙，给予老板充足的选择余地。反过来被升职加薪的员工对老板会提高忠诚度，因为他们会认为升职加薪是老板赏识的缘故而不是完全靠自己努力的结果，事实上形成了一种间接的“施恩”结果，同时也客观上规范了员工的行为，达到导人向善的目的，可谓是一举多得。这种做事方法，是一个优秀老板和企业家必须在潜移默化中日臻完善的，属于基本技能。同理，国家治理也是如此。外儒内法一直是两千年来封建王朝的核心统治思想。儒的作用自然是教化，通过人文的、有温度的引导，让“仁、义、礼、智、信”的观念得以在社会中确立，减少统治成本；通过固定的、有震慑的法律条文来杜绝社会危险因素，使得系统得以顺畅有序。所谓“一花一世界，一叶一菩提”，其实是告诉我们，真正聪明的人，从一个具体物象中可以提炼总结宇宙背后的规律，万事万物本质都是相通的。所以老子才会提出“治大国如烹小鲜”这样的命题。企业治理与社会治理，本质是类似的。此为，升降自匹配，除了升之外，还有一个降的问题。降职意味着损害他人利益，如何降才是考验老板智慧的重点。从人性规律出发，要把降职这个事情的责任归于被降职者，把降职的决定归于制度，而能不引起被降职者与企业或老板的对立。这些制度安排，再一次证明《道德经》里面的“有德司契”的先见之明，按照约定，你干不好是自己的问题，不符合制度规范，并不是因为企业或者老板针对你个人。公司与老板不要与员工去博弈，这是一条最基本的要求。很多公司鸡飞狗跳、内斗不断，就是老板没有认知到这个基本问题，所以不要去和规律对立，尤其是在即将要损害其他人利益的情况下（优秀老板必须要把降职降待遇这种事情抽象为对利益的损害，才能剥离表象洞察本质）。所以，降职的条款，一定是全面严密的，让被降职者心服口服毫无怨言，并且能够鞭策他继续奋斗，继续提升。这才是这项制度设计的最高境界。降职某种意义就是剥夺利益，给予利益要让人记住老板的好，剥夺利益要让人坚信是因为自己的不努力。这是一种管理艺术，有助于提升企业凝聚力，需要老板修炼学习。比如在组与组之间业绩不达标、个人业绩不达标、出勤率不达标、触碰红线等等，最终可以选择继续在基层一线干起，或者选择离职。一切都有员工个人自己选择，企业不要去强迫。毫无疑问，绝大多数情况下，劳资关系紧张的企业一般都是经营困难在人事动荡中的映射。事实上，很多企业都容易出现员工升上去之后降职难的问题，这些都是由于没有把制度公平贯彻到底的原因，剥夺任何人的利益一定要让他认识到是自己的问题，而不是公司故意针对于他，并且让他坚信老板和公司是公平的。但是很多老板没有这种认识，甚至很多条款都是模棱两可的，可以随意更改，个别特权者可以随意践踏。哲学家维特根斯坦说过，“拒绝要像一堵墙，而不是一扇门”。不要用左右摇摆的心态去面对制度，公平一旦破坏，要再建立信任就需要付出十倍的代价，人心一旦散了，队伍就不好带了。