现如今绩效考核已经广泛运用到企业管理中,但是很多时候引起了员工的抵触,其根本原因在于绩效考核设计思路是反人性的。新时代的考核机制设置,我认为一定要顺应人性,最根本一点就是要及时满足,不能延迟满足。这就是在自经营框架下,我提倡的考核设计原则:向游戏一样设置考核规则,人往往沉浸其中乐此不疲,工作效率显著提高。
考核机制的游戏化,恰恰是对人性的深刻把握。游戏为什么能让人上瘾?打麻将打扑克为什么让人欲罢不能?其根源在于,其一、游戏规则是简单公平的,人人看得懂人人能接受;其二游戏的奖励是实时的,麻将每打完一局就可以兑现金钱,游戏每次打败对手就可以得到装备技能。事实证明,短期的激励是考核设置的重要参考。
像游戏一样设置考核指标,老板只需要研究制定公平公正公开的游戏规则,让员工一起参与,实时兑现员工得工作成果,那么自经营的考核机制就已经成功了一大半!
同时,从自经营理念来说,我提倡七分激励三分管理的游戏设定原则,这是自经营考核机制设计的核心,更是在自经营框架内的整体诉求,顺序绝对不能够颠倒。
回到最基础的问题上,为什么要考核?KPI也好,KSF、OKR也罢,设计的基本理论依据是什么?如果不解决这个最底层的问题,企业经营者必然是迷茫的。考核其实就是量化,量化的目的在于评价,评价是为了对企业的经营目标有更加深刻的认知,这是考核的目的。考核的本质就是控制,通过量化与目标的差异提出改进方案,达到控制结果的目的。无论考核什么,无论做什么管理,其背后的深层次原因是效率。在管理学的发展历程中,罗马尼亚管理学家约瑟夫·朱兰提出了一条著名的管理学原理:“二八原则”。而其背后的经济学理论,就是意大利经济学家提出的“帕累托定律”,于1906年被提出。著名的意大利经济学家帕累托在对意大利财富与社会分配的调研中,得出关于意大利社会财富分配的研究结论:20%的人口掌握了80%的社会财富。这个结论对大多数国家的社会财富分配情况都成立。因此,该法则又被称为“二八法则”。后来受此启发,管理学家朱兰博士在管理学中采纳了该思想,认为在任何情况下,事物的主要结果只取决于一小部分关键因素。这个思想经常被应用到不同的领域,经过大量的试验检验后,被证明其在大部分情况下,都是正确的。“自经营”就是按照“帕累托最优”原理来设计的企业经营体系,在不损害员工利益、客户利益的前提下,追求企业效率最大化与效益最优化。KPI制度的诞生与风靡,从管理学的意义上讲,就是在考核指标中贯彻20%的关键因子,对这些因素的过程加以考核。而KSF考核机制在KPI基础上把考核的过程向考核的结果靠拢,OKR结合了二者的优势,对关键因子与目标的结果进行可量化可定性地考核,并且让员工主动参与,减少对单纯对过程评价产生的内耗。考核法没有优劣之分,对于大型企业来说,过程与结果同样重要,对于中小企业来说,结果比过程重要。对于销售主导的企业来说,结果重要,对于生产、流通主导的企业来说,过程重要。对于自经营模式来说,对于绝大多数中小型企业,我们更加倾向于以考核结果为主,以关键成功因素为考核重点。大家设想一下,游戏不就是直接对结果进行反馈吗?打赢一局斗地主就能够得到分数或者金钱,实时考核,实时兑现,这才是考核有效果的关键点。首先,必须坚决树立“二八原则”思维,遵循经济规律。从人的角度来说,任何企业的主要业务必然是最关键的20%的人创造,任何企业最重要的事物,往往只是占比20%的少数关键事物,任何关键事物的决定性因素,只由它的20%关键点来决定。所以,激励的重点就是对20%的关键人才优秀人才展开,按照他们的属性来设立激励标准。然后对主要的工作和工作中的主要方面进行考核,这些考核就是必要的。比如一家餐饮店,核心在于口味,考核指标不能单纯以业绩定,而是把回头率数据结果作为一项考核指标。比如一家工厂,核心在于品控与效率,单纯考核产量不考核质量也是不够的。比如一家销售公司,如果销售的产品是快消品,由于客单价低客户频率高,考核回头客会让工作变得无头绪,不如单纯考核销售额;但是同样是一家销售公司,产品是低频高价产品,那么单纯考核销量不考核回头率、转介绍率,长此以往客户维护肯定做不好,必然影响企业得长远发展。按照KSF模式来说,关键成功因子不会特别多,但是一定不能乱,对于OKR来说,考核目标最好可量化可定性,并且保证参与度,同时根据企业的具体实际来做调整。抛开专业的术语,用简单通俗的话来说,自经营考核制只对重要的人和事考核,其他方面只需要做简单规定。这就是“二八原则”下自经营考核制度设计的基本要求。自经营考核法,就是建立在极简理念基础上对关键目标进行可量化可定性锁定,让员工既有参与感更有获得感。极简就是遵循少就是多的理念,只抓关键的20%;可量化可定性,就是指标直观公平、通俗易懂,不能模棱两可;参与感就是在尊重员工的基础上科学合理制定目标;获得感就是让考核“游戏化”,及时兑现奖金或者奖励。其次,需要建立利益共同体,不能为了考核而考核,不能随便损害员工利益,不能有错误的考核指向,这一点非常关键,在效率与质量上要寻找平衡点。我有个学员生产LED灯珠,分为不同的几道工序来完成。每个生产团队负责一块具体生产,最后成品率存在问题,关键是成品之后出现瑕疵却无法界定是哪个车间的责任,因为每个车间都是单独计数单独提成的,每个车间只关注自己的产量,至于成品率和自己关系不大,这就造成了“各扫门前雪”的现象,当初设置这样的目的也是为了让各个车间效率最大化,但是忽略了整体的协调,导致最终次品率问题很难解决。如何改变考核机制,既不损失各个车间生产动力,也保证成品率呢?我给他的制度是这样设计的。把所有的生产数量与最终的良品率挂钩,比如A、B、C、D各个工序是单独计数的,现在以D最终成品率来计数。比如总数是15万计件提成,之前每个工序根据产量各自分,现在根据总产量来分。这样所有人都会考虑良品率,几个车间主管之间主动商量怎么协调提升产品和良品率,解决了上述各自为战的问题。效率和质量,需要寻找一个平衡,打造一个利益共同体,自然他们就会更加团结。最后,考核要简单精准,以激励为主考核为辅,形成全员激励的局面,尽量让员工知道考核他们的点在哪里,如同游戏规则的设定,必须简单直接,易于理解,便于记忆。全员激励是重要的经营哲学,把所有人都纳入到利益共同体里面来,这里面的思维层次无疑是高维的。自经营的目标,就是实现全员经营,全员激励,全员进步。我学员有一家电商公司,广告、销售分属不同部门,之前都是单独考核单独提成。所以投广告的只关心广告消耗,不关心广告效果。广告消耗多了相应提成就更多,与销售部门没有联动。后面在自经营模式的指引下,改变了单独的考核制度,广告与销售额挂钩,销售额除以广告费系数越高,广告推广员提成越高,销售的提成比例也上浮。自然,广告推广部门的员工就会主动与销售部门员工沟通,探讨如何提升转化率,建立了共同的利益共同体。实行这套制度后,广告费减少了,销售额上升了,广告总监和销售总监主动沟通开会完全无需总经理操心,这就是全员激励理念下的优质效果体现。所以,自经营考核机制,就是根据二八原理设计的,以利益共同体为基础的,以利益最大化为导向的新模式。在遵循基本人性规律与经济规律的基础上,设计具体机制的时候必须根据公司具体实际来做调整。当然,把考核当做游戏来做,实际上就是把最枯燥的工作根植于人性内核中,是真正的高层次的管理艺术!这是自经营的本质要求。