报告解读（二）| 成熟运营的财务共享中心的特点（组织设计&人力资源）
2018年，ACCA与中兴新云、上海财经大学联合对中国共享服务领域进行调研，向企业财务高级管理者、共享服务中心管理者及行业相关人士发放调研问卷，了解共享服务模式在中国的应用现状，探索成熟运营的财务共享服务中心的特点。
根据此次调研与访谈，我们发现成熟运营的财务共享服务中心实现了：
1. 服务对象广泛——服务于企业大多数分子公司、分支机构
成熟运营的财务共享服务中心承担了企业或企业集团内部大多数分子公司、分支机构的财务基础业务。成熟运营的财务共享服务中心业务标准化程度高、运营管理体系规范，能够释放更多人力从事更高附加值的工作，促进财务转型，推动企业价值提升。
2.流程覆盖全面——承担核算、资金、税务相关的交易流程
财务共享服务中心的业务范围，集中于与管理决策相关度较低、发生频繁且易标准化的财务核算流程，包括费用报销、采购到付款、订单到收款、成本核算、固定资产核算、总账到报表等。除了核算流程，36%的财务共享服务中心还承担了资金结算、发票管理、纳税申报等财务流程。财务共享服务中心从核算共享逐步向资金共享、税务共享一体的方向发展。
3.财务信息化程度高——信息系统覆盖端到端的全过程
成熟运营的财务共享服务中心，从交易数据采集、财务处理到数据分析，流程自动化程度较高，应用了如商旅系统、供应商协同平台、增值税进项发票管理系统、增值税销项开票系统、合同管理系统、电子报账系统、电子影像系统、电子档案系统、资金管理系统、银企互联等信息系统。信息技术的应用，极大提升了财务共享服务中心的业务效率和服务能力，并推动财务共享服务中心向企业“数据中心”转型。
4.专业化分工——流程化分工明确
成熟运营的共享服务中心，业务标准化程度高，组织内部按照流程、业务模块分工明确，保证了服务质量，有利于最佳实践的推广。
5.运营体系成熟——建立了体系化的运营管理机制
成熟运营的共享服务中心，有完整的运营管理机制，包括绩效管理体系、全面质量管理、流程优化机制等，有利于财务共享服务中心的稳定运营和持续改进。
本周起，小编将连续三期为您解读成熟运营的财务共享中心的特点，敬请关注。
1、后台职能平台、财务转型基础和总部财务管控方式是共享服务中心的主要定位
不同企业对共享服务中心的战略定位有不同考虑：作为公司的后台职能平台，提高资源的配置效率，以降低成本（69.0%）；作为财务转型的基础，提升财务对企业经营管理的支持（67.1%）；作为总部财务管控的方式，加强对分支机构运营情况的管控（61.9%）。
财务共享服务是财务职能在各经营单元中发挥协同和管控作用的重要管理工具，能够穿透到业务的底层，增厚经营支持能力和集团管控力度，是集团财务管理的战略性平台。
——广东海大集团股份有限公司财务总监 杨少林
同时，调研数据显示，企业愈来愈注重共享中心作为数据中心（50.0%）的职能。财务部门是企业最重要的数据中心，财务数据处理过程涵盖企业所有的经营环节和流程，财务共享服务中心要利用数据展示企业经营全景，为企业的管理、决策和创新提供支持。
经营支持和价值创造是美的共享中心最重要的目标。市场如同战场，变化迅速，对信息反馈时效性的要求很高，共享中心利用大数据手段为经营层提供实时支持，帮助业务部门主动发现并快速解决问题。
——美的集团高级财务经理 吴小勇
施耐德财务共享服务中心以精益化和数字化为核心驱动力，着力打造高效、灵活且具有前瞻性的国际一流财务共享组织，并成为最受员工欢迎的雇主企业！
——施耐德电气（中国）有限公司财务共享中心总监 王祎
2、大多数共享服务中心属于公司总部财务部门下属组织单位
60.5%的受调研企业的共享服务中心属于总部财务部门下属组织单位，隶属总部财务部门有利于财务政策的执行，上下级关系也有利于财务部门总体的管理和协调。
在25.2%的受调研企业中，共享服务中心与总部财务部门平级，这一方式有利于共享服务中心直接获取公司高层领导的支持和指导，更具管理灵活性。
值得关注的是，8.6%的受调研企业将共享服务中心设立为独立法人，在为企业集团内其他法人提供财务服务时，有利于保证财务的独立性，并且更有动力降低成本、提高效率，以及通过服务范围的拓展，实现价值创造。
3、专业化分工和组织设计与流程匹配是共享服务中心内部组织架构设计的主要考虑因素
调研结果显示，专业化分工、工作内容不断细化与标准化，以提高组织效率（85.3%），以及组织设计与流程匹配，每一流程团队作为一个组织单元（68.7%）是共享服务中心内部组织架构设计最主要的考虑因素。
根据访谈情况与行业观察，我们发现，成熟的共享服务中心是流程型组织，设置有PTP（Purchase to Pay，采购到付款）中心、OTC（Order to Cash，订单到收款）中心，ATR（Accounting to Report，总账到报表）中心等组织。
4、财务共享服务中心与战略财务和业务财务之间的协作关系
调研发现，46.7%的受调研企业目前尚未完成战略财务和业务财务的体系化建设，但46.2%的受调研企业的财务共享服务中心与战略财务和业务财务有固定的沟通机制。很多受访企业表示虽然共享服务中心的运营日渐成熟，但尚未完成业务财务转型，未来将逐渐明确业务财务的工作定位和职责范围，进一步推动财务转型。
西门子共享中心直接汇报给全球共享总部，更强调全球化统一管理，区域管理逐步弱化。业务财务在西门子主要做controlling方面的工作，如财务分析，业绩管控，共享服务中心所处理的数据直接在业务财务的信息系统中进行，方便业务财务直接读取与使用。
——西门子财务共享服务中心负责人 倪焱
共享服务中心会定期邀请战略财务和业务财务部门的同事到共享服务中心参访，让他们了解共享服务中心，同时也听听他们的声音，共享服务中心在不断配合业务需要做出改变与提升。
——顺丰控股财务共享中心负责人 李菊花
同时，调研发现，对于共享服务中心持续运营时间超过3年的受调研企业，战略财务、业务财务与共享服务中心有固定的沟通流程、定期会议和报告机制。企业应当基于共享服务，推动财务转型，才能够真正帮助业务进行经营管理，能够真正将数据转变为信息、知识和智慧。
财务转型更多的是业务端的财务转型，不仅仅是共享中心，实现业务与财务一体化对财务的要求非常高。
——中石油财务部副总会计师、财务共享服务中心副主任、共享服务西安中心主任 荆宝森
1、人员数量
此次受调研企业中，72.5%的企业共享服务中心人员规模在100人以内，13.0%的企业人员规模在101-200人之间，4.3%的企业在201-300人之间，10.2%的企业人员规模在300人以上。
相比外资企业，中国企业共享服务中心的整体规模较小，人员规模达到百人的中国企业共享服务中心占比21.2%，而外资企业在中国大陆地区设立的共享服务中心（通常是企业的区域分中心），人员规模超过百人的比例为39.4%。
2、共享服务中心的年度人员离职率
受调研企业中，39.3%的共享服务中心的年度人员离职率不超过5%，28.2%位于5%-10%之间，32.5%超过10%。
从企业类型来看，受调研的外资企业中，52.9%的财务共享服务中心人员离职率超过10%，30.0%的处于5%-10%之间，在我们与外资企业共享服务中心的访谈中，有一家千人规模的共享服务中心管理者提到，90后员工的管理与骨干员工的保留，是其非常重视的问题，该共享服务中心的人员离职率达到了25%-30%；而53.4%的中国企业共享服务中心的离职率不超过5%，25.4%的离职率处于5-10%之间，仅21.2%的离职率超过10%，中国企业共享服务中心的员工表现出较高的稳定性。
3、工作内容枯燥、缺少晋升通道和不能满足预期待遇是共享服务中心人员离职的主要原因
调研结果显示，工作内容枯燥重复（57.9%）、缺少职业晋升通道（55.0%）和不能满足员工预期的待遇（54.5%）是共享服务中心人员离职的主要原因。
共享中心非常注重人员培养、激发员工的潜力，鼓励员工自我学习如ACCA GBS课程，对于通过考试的员工给予报销考试费、书本费等鼓励；与培训机构合作，为员工提供在线课程培训；定期组织员工交流分享业务操作及经验心得。
——德国大陆集团Head of Finance Service Center China 高旭
下期预告：报告解读（三）——成熟运营的财务共享中心的特点（流程再造与优化&信息系统）
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