阿里巴巴的“1”，到位了

聚光灯下的阿里，再次成为了分析师们讨论的对象——相较于今年3月份的组织架构调整，这次则是公司“一号位”的重新布置。

在3月28日，阿里宣布进行“24年来最重要的一次组织变革”，形成“1+6+N”组织架构。

这其中最受关注的无疑是代表阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团的“6”，它们组成了整个阿里商业生态体系中最为核心的部分。

外界的解读也主要聚焦于这六大业务集团，特别是最终“独立进行融资或上市”的设计，被认为是阿里““再造新阿里”的愿景。

不过关于“1”——阿里巴巴控股集团（以下简称“阿里集团”），并没有被很多人关注，甚至有一些声音将此看成是一个务虚的机构。

6月20日，“逍遥子”张勇的全员信内容，似乎证明这样的判断并不准确。

张勇宣布，其个人将全心专注阿里云业务，专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，不再担任阿里集团董事会主席和集团CEO职务，这两个职务分别由蔡崇信和吴泳铭接任，交接的日期选在了阿里最重要的纪念日——9月10日。

自称十多年不碰围棋的马云，正试图让阿里走出当下面临的“大象困局”——外部竞争环境已不同当年，而内部阿里过往赖以成功的方法论似乎正在失效。

如果从这个角度来理解，被张勇描述为“大底座”的阿里集团——这个“1”，或许并不简单。

生于1964年的蔡崇信和马云同年，属龙，他被称为是马云最信任的男人。

这个说法可能源于马云曾说，他能取得现在的成就，要特别感谢四个人——孙正义、杨致远、金庸和蔡崇信。如果非得选一个最感谢的人，马云的答案是“蔡崇信”。

1999年，当马云和阿里巴巴还在初创阶段时，已经是70万美金年薪的蔡崇信，辞掉国际投行副总裁的工作，义无反顾来到杭州湖畔花园，领500元的月薪。

随后在阿里发展的几个重要节点，特别是融资、上市过程中，蔡崇信都发挥了关键性的作用。但长期“管钱”的他，又特别的低调，很多人都把蔡崇信描述成是马云的“参谋”，但他认为自己只是一个“中间人”。“马云很聪明的，但他有时候说的话别人会有误解，所以我来解释给他们听。”

和蔡崇信同为阿里“十八罗汉”之一的吴泳铭，则是阿里巴巴的第一代程序员。吴泳铭比1972年出生的“逍遥子”张勇小3岁，从1996年就开始追随马云，当年马云“泪别北京”，高唱《真心英雄》时，吴就已经是团队成员之一。随后在1999年，被喊为“吴妈”的吴泳铭和马云一起回到杭州，开启了冒险而神奇的创业之旅。

此后，这位阿里004号员工，长期担任阿里多个重要业务的首席技术官职务，是阿里的“秘密武器”。

除了有过硬的技术，“吴妈”的商业感觉也特别出色，带队创办了阿里妈妈，是这个阿里现金牛业务的第一任总经理。阿里的很多重要收购，比如对高德地图、UC 浏览器、友盟等业务的收购，“吴妈”也都参与了决策——蔡崇信负责财务角度，而吴妈是业务方向侧。

近些年，吴泳铭更多的是以元璟资本创始合伙人的身份，被更多人所熟知，在投资圈的风评都不错。

显然，“蔡吴”组合在内部并不是首次搭档了，而两人具有的多项共同点，成为了被马云“打包”的出发点。

首先，两人的资历在阿里内部都属于元老级别，也是马云最为信任的成员之一。其次，都具有丰富的投资经验，蔡崇信自然不用说，吴妈也投出了理想汽车、涂鸦智能等在美股上市的明星企业。最后一点，这两人的判断都很准，也就是大家常说的“第六感”。这一点非常重要，当马云还窝在公寓里，不知道路在哪里的时候，蔡崇信坚信马云能成功，而吴妈技术及商业的复合背景，让他对硬核科技、工业智造、跨境出海等行业，都有着超强的敏感性。

从这些角度来说，“蔡吴”组合“老将出马”，是阿里意料之外情理之中的一个变阵。

高层的“到位”，也意味着符合未来阿里集团“定位”的工作将正式启动。

按照阿里目前披露的信息，集团肩负三重角色：协调支撑业务发展、新技术的发现者和推动者、孵化创新的大本营。最终的核心是“创造更多价值增量”。

也就是说，阿里集团的定位和过去发生了很大的变化，但重要性并没有下降，不然也不需要“十八罗汉”里的两位罗汉来任职了。而这个“三重角色”，“蔡吴”组合的能力完全匹配。

阿里目前生态体系庞大，组织架构中里“6”的每一个个体，分拆出去都是一家庞大的公司，如何让这些业务实现高效、有序发展，既考验顶层管理者的智慧，也是对协同能力的一个挑战。

光这个要求，即使是在“良将如云”的阿里，也很难找出能出“蔡吴”组合其右的人选了：无论是内部孵化的业务，还是外部收购的业务，他们对阿里所有核心业务的前世今生、来龙去脉都了如指掌。

再加上很多时候，信任感和号召力就像一杯陈年老酒，最昂贵的成本是时间。

阿里也不能仅仅只有“6”，按照规划，“N”指阿里旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。

这些公司像小行星一样，或服务于阿里体系，或具备独立的未来发展前景。阿里需要持续寻找和孵化新业务，进入“N”的编队，组成阿里未来增长引擎的预备营。

“蔡吴”组合的经历及自身能力特点，显然是擅长这项工作的，他们对前沿技术的敏感性以及对创业团队“人”的敏感性，将帮助阿里这样级别的大公司，避免陷入“创新者窘境”。

阿里官方也称，“蔡崇信和吴泳铭具备与之相应的眼界、经验、影响力、号召力，是承担上述责任的最佳选择”。

从3月宣布组织架构变革，到这次“一号位”的调整，阿里史无前例的变阵，基本的人权和事权都已经清晰到位了，接下来就是接受残酷的市场检验了。

到今天，我们回头来看“1+6+N”组织变革，可以认为它在中国的大型企业组织中，属于具备超前战略眼光的探索和创新。

作为顶层设计里的重要一环，这其中的“1”，并不是一部分人认为的“架空”、“务虚”——“1”的作用是发挥更大的战略管理作用，让组织形成一个“伞型”结构组织。

此前，谷歌通过组织架构，设立母公司Alphabet(字母表)，也形成了一个伞形企业组织。当时硅谷科技圈形象地解读为“谷歌负责赚钱养家，其他业务负责改变世界”。

拉里·佩奇大刀阔斧的改革，一方面帮助谷歌的创新生态持续发展，旗下著名的“X实验室”孵化出Google Brain、Waymo自动驾驶等明星公司，Waymo估值一度高达1750亿美元。

另一方面新谷歌的价值也得到了华尔街的重估，此前谷歌的创新业务，总是被笼统套用核心广告业务的估值方法。

而伞形重组后，创新业务的PE属性单独计算，新谷歌Alphabet按“分部估值法”获得了资本市场的重估——普华永道今年编制的“2023全球市值100强上市公司”排行榜中，Alphabet力压亚马逊，仅次于苹果公司和微软。

阿里现在的情况，某种程度上来说，和Alphabet也是类似的。

回看阿里24年的创业发展史，“拥抱变化”是其中最为明显的特点。“如果凭计划办事，你肯定会输；如果没有计划，你就会赢。”马云的这句话也说明阿里并不是一家会被自己的庞大体量困住的公司。

在此次张勇的全员信公布前，马云表态，淘宝需要回归“互联网”，而“创新求变”正是互联网的一个重要特质，他的判断对整个阿里也都是适用的。

随着阿里集团高层换岗到位，在“1”的协调、推动和挖掘下，重新激发的创新因子，或将帮助整个阿里生态搞定“大象困局”。