由用友“红友联”吸引离职顾问回流简单聊聊顾问生态

编者按：本文将谈一谈顾问的重要性，国际和国内厂商的业务生态，以及两种生态下顾问流动的现象及结果。

最近用友发起“红友联”行动，希望曾经在用友工作过的顾问加入，进而希望顾问们回到用友。

因为在企业信息化中顾问是极为重要的，所以我一直非常关注顾问生态，并且我周围也有很多顾问朋友，于是就用友“红友联”发朋友圈简单谈了我的看法。

因为顾问实在是太重要的，所以专门写这篇再稍微展开的谈一谈。

企业信息化或者数字化领域的顾问，主要是指从事咨询、实施、开发、项目管理等工作的专业人士，比如实现ERP各个模块、全面预算、财务共享、人力资管理、供应链管理功能的专业人士都是典型的顾问，除按业务领域分类之外，由从业时间长短、经历项目难易、知识沉淀、能力转化等多方面因素决定的，按资深程度也会有初级、中级、高级、专家级顾问。

顾问需要同时熟悉企业的业务和厂商的产品，能够理解用户需求并提出解决方案，能够运用系统和技术解决业务问题，因为企业的业务往往极为复杂，厂商的系统也极为复杂，所以能够充分驾驭业务和系统的资深顾问是非常珍贵的，需要历经大量的时间、大量的项目、大量的思考和沉淀才能成长起来，而厂商通过系统提供的企业服务价值也主要是通过顾问实现的，即厂商的能力都是通过稳定的、一定数量的、各类专业顾问沉淀下来的，归根结蒂，人是关键。

到底有多关键呢？以飞机举例，比如企业斥巨资购置飞机（信息化投资），希望乘飞机到达目的地（满足业务需求），那么厂商的顾问，企业的内部顾问就是飞行员，就是机械师，由他们驾驭，飞机才能到达目的地。试想，一架飞机造的再好，如果没有飞行员和机械师，如果不能成功飞抵目的地，飞机就没有意义了，顾问对于厂商和企业的价值就像飞行员和机械师对飞机的价值。

我后来之所以不用豪车举例而用飞机举例，倒不完全因为两者价格差异巨大，而是因为驾驶汽车现在已成很多人的常规技能，可能体会不到更多技术含量，但驾驶飞机的要求和难度大家应该是可以想象的。企业信息化相关真的是极有专业性的领域，其专业程度远不是没有深入实践过的用户可以真切体会到的，因为信息不对称，一些人或许觉得信息化建设或许没有那么难，但这种专业性的差异就像汽车驾驶员和飞机驾驶员的差异那么大，如果不难，也就不会出现那么多虽经多方努力但仍令人不满意的系统了。

回到正题，顾问群体的生态，往往与厂商的业务生态有很大关系，以SAP、Oracle为代表的一些国际性厂商，其业务生态基本是软件原厂只提供产品，咨询和实施的业务则主要交给合作伙伴来做（如四大、埃森哲、IBM、英诺森、汉得、建广数科、奇秦、埃林哲等），软件原厂只做少量新产品、新领域的高精尖项目（软件原厂顾问价格常规也更高）。这种生态下，合作伙伴虽然也有企业规模、业务覆盖度、解决方案深度、行业经验等方面的差异，也有铂金、白金等等各种原厂认证的差异，但总的来说，合作伙伴彼此基本是同等的。合作伙伴彼此肯定会为项目产生竞争，但都是合作伙伴之间或者合作伙伴与竞品友商之间的竞争。

而以用友、浪潮、金蝶等综合性大型厂商为代表的国内厂商，业务生态则更丰富一点，软件原厂不仅提供产品，也开展咨询和实施服务，同时也有数量更多的合作伙伴。特别是，软件原厂在业务机构设置方面也更复杂一点，比如原厂总部可能针对不同客户、不同行业设置有央企或者大客户事业部、能源行业事业部、制造行业事业部等，然后在全国多个省市设立分公司全面开展业务，而分支机构可能还会深入到更细化的行政区划，此外还会为某些业务领域设立专门的子企业，如建筑、金融等。因为上述机构在业务范围上往往有部分模糊的重叠，比如实施常规的一个报销和核算项目，总部事业部和所在城市分公司都能做，那么在部分项目上产生竞争往往是难免的，面对商机时厂商需要做的协同和规划可能更复杂一点。此外也存在软件原厂机构与第三方合作伙伴可能的业务竞争关系，总的来说，国产厂商的生态更复杂一点。

上述两种生态的优劣势或许不太好直接评判，而上边的一大段主要是为谈以下一个现象交代的背景。在我个人的可见范围内观察到，国际性厂商生态下的顾问，人员流动也很常见，但顾问基本都是在各个合作伙伴之间流动，比如SAP的顾问流动来流动去仍然还是在SAP的产品体系下，因为顾问一直都使用SAP，所以经过很多时间、很多项目后，在SAP产品下更容易积累下足够的经验，形成更多更成熟的解决方案。

而国产厂商的顾问流动，虽然也有一部分从原厂到了合作伙伴仍然从事此前工作，但更多的则是脱离原厂产品，入职到了其他类型产品的厂商，比如原来是一位友浪蝶的ERP财务模块的顾问，从原厂辞职后可能会入职到报销系统、采购系统、OA等软件厂商，虽然此前在ERP财务模块上的积累是获得新工作的基础之一，但新工作的内容已然不是ERP，已然不在友浪蝶原厂产品体系下了。由此，虽然友浪蝶为代表的厂商一直在发展，规模一直在变大，顾问有进有出，但顾问如上的流动方式，或许对原厂积累业务能力造成了一定的影响，在面对更大的业务量或者新产品发布时，原厂沉淀的资深顾问资源或许有时显得有些不足。

造成上述流动方式的原因应该很多，但从顾问个人发展角度看，不外乎收入和职业发展等等这类现实问题，更直接的是收入，收入则涉及厂商经营情况和绩效分配等复杂内容了。不得不说，做ToB的信息化数字化业务，甚至用深红海来形容也完全不能体现其竞争的激烈和残酷，一定意义上讲，厂商们真的也挺不容易，在较长的一段时间里的很多项目上，因多方面的原因，国产厂商的价格不太容易做到与国际性厂商一样，而在更为复杂的业务生态下，来自内外的更多的竞争有时也导致项目成交价格不那么高，项目金额不高，但企业用户的要求并不低，所以很多项目厂商和顾问虽然做的都辛苦，但收入往往是差强人意。我个人感觉，企业信息化项目基本就没有不复杂的，永远会遇到各种各样的业务场景和难题，那么工作总是有挑战和压力，收入有时也……，那么换一种相关工作，或许会有改观，于是顾问可能就流动到了原厂产品体系之外了。

信息化领域的国内众多厂商在自己生态下顾问资源的形成和持有方面或多或少的可能都存在一定的问题，在用户视角下，直观的现象是项目上的资深顾问不足或者顾问流失，可能直接导致需求理解和方案设计有偏差，系统开发和配置不到位（比如产品本身功能足够好，但顾问不熟悉，配置的不对），实施进度慢，交付质量低等问题，以上问题出现的原因是多方面的，但如果顾问出问题，项目一定出问题。

关于顾问的成长，项目上经常遇到一位高级顾问带若干位初级顾问的情况，这种情况在一定意义上来说也是合理的，毕竟都是从初级顾问成长为高级顾问的，需要给新人历练的足够机会，而且项目上必然有大量基础性的工作也需要有人做，只要能保障交付质量，新老搭配也是可以的。另一方面，虽然企业用户或许可以表示理解，但厂商还是要重视这个事，如果总是留不住人，长期是“老少新多”的搭配，相当于总是处于有兵少将的情况，打大仗、打胜仗就很难了。

用友的顾问回流行动，在国内厂商中应该是积极的一个动作，一方面说明用友业务多、发展快，需要更多的顾问；另一方面说明，用友进一步的重视顾问价值，重视岁月的积累，理念是好的。

关于顾问回流，除了要回来，留同等重要，即回和留要一样重视，对一直留在原厂的顾问应有对等的关注，举例来说，比如对一位力图使之回流的顾问开出某一水准的收入和待遇，那么对仍然在职的同等资历的顾问应该也是基本一样的才好，或者对一直坚持在原厂的顾问有更好的规划则更佳，对流和留的顾问都有好的发展，对顾问自己和厂商来说，应该是双赢的，顾问强则厂商强。

总的来说，近几年随着大环境、技术的发展，以及厂商和企业用户在信息化上的不断积累，国内厂商的产品有了很大的提升，并且在系统整合应用、用户体验等方面有着更好的一些表现，给客户提供了更多的价值（厂商给客户提供的价值越多，赚钱自然越多），在新的内外部环境下，国内厂商也面对着与多年前不一样的商业环境，有着非常大的潜力和很多的机会，在产品和顾问为核心的商业模式和生态下，衷心希望国内厂商通过自身努力和行业竞争，都能有更好的发展。

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